如何培養與塑造一支“聽得見炮聲”的HRBP隊伍

劉航

在過去的2019年，一些企業事件猶在耳畔，“網易暴力裁員事件”、“華為HR胡玲內網實名舉報事件”、“神州優車工位宣布辭退員工事件”等等。這些事件雖然各不相同，但無疑其中關鍵的人物都指向了企業的人力資源隊伍，同時都對企業在社會輿論方面造成了重大的影響。

比人才發展更重要的議題——HR隊伍的培養與塑造！

通常看來，企業最關注的議題是“人才問題”。如何找到合適的人對其進行培養，將其放到合適的位置，對其進行有效的激勵，讓其發揮才能，為企業的增長提供實際價值，這是企業管理者對于HR部門的基本要求，同時企業的資源也會向一線的業務部門和研發部門傾斜。

在這個過程中，管理者往往會忽視了對于HR隊伍的培養與塑造，這樣的“忽視”往往會造成嚴重的后果，2019年所發生的這些HR事件無疑印證了這一點。與此同時，打鐵還需自身硬，HR是否有能力識別出人才、用好人才這也是一個嚴峻的命題。

好在隨著我國企業管理水平的日趨提升，很多管理者已經意識到加強人力資源隊伍的培養與塑造的重要性，進而加大了對人力資源隊伍的投入。《2019-2020中國人力資源轉型趨勢展望》顯示，對人力資源戰略價值認識的清晰程度與企業對人力資源項目的投入成正比例關系，與此同時，企業業務發展越快、規模越大，對人力資源項目投入越多。在這樣的過程中，一部分HR從幕后走到了前臺，為企業的業務增長提供價值。但當前人力資源面臨的挑戰在來自HR本身能力的同時，更來自企業高層管理者對HR價值的認知度。只有當企業管理者對HR價值有了清晰的認知，才會真正重視起HR隊伍的培養與塑造，否則就只會留于表面，只是為了建造隊伍而建造隊伍，并不能解決真正的問題，而這支隊伍的本身又會帶來新的問題。

以“華為HR胡玲內網實名舉報事件”為例。

2019年10月末，華為2012實驗室人力資源部員工胡玲在“華為心聲”論壇實名發五千字長帖《研發兄弟們對不起，我盡力了——實名來自2012人力資源部》，舉報華為內部HR的各種懶政失職，更多細節內容直指HR領導、華為部分HR政策導向及華為企業文化，并稱：“奉勸各位兄弟，不要相信HR，他們沒有誠信。”這篇5000字長帖講述了她在HR崗位上幾個月的時間里，當她在力求改善研發工程師工作環境、解決問題的時候，卻發現原來HR團隊和領導與原本的工作職責背道而馳。

從“正義的”胡玲身上，我們可以看到作為一名HR新兵，她有熱情，敢愛敢恨，對研發團隊的需求感同身受，為研發團隊勇于發聲，這讓我們看到了她身上的正義感與閃光點。

然而，作為一名HR，她缺乏起碼的企業管理運營整體大局觀，這也是導致這次事件的直接導火索。身為一名HR的胡玲顯然還不夠成熟，她完全可以一種更為“低調”的方式去嘗試反饋、解決這個問題，然而她并沒有，這是缺乏指導與培養的表現。

HR團隊無小事，在當前中美貿易戰陰云依然彌漫的情況下，華為整個集團面對壓力的同時，不得不為胡玲事件分心，并且不得不面對研發團隊的人心被攪動起來的事實。這樣的情況足以說明了人力資源工作的重要性及復雜性。然而，HR這支隊伍是否得到了足夠的關注？而企業的領導者又是否拿出了精力與時間思考如何塑造好這支隊伍？

就此，我們把“取景框”放大一些，可以說胡玲在還沒有成為一名心智成熟的HR之前就被推向了“戰場”，這樣的責任又該歸咎于誰呢？

在一個龐大的組織下，人員結構必然錯綜復雜，管理難度不言而喻。我們姑且把這樣的事件稱之為“風險”，而這樣的“風險”在這樣一個復雜的環境內是完全可以預判到的。如果有人可以將“風險”提前告知，提前對相關人員進行心理建設，也許類似的事件就不會發生。

一名優秀HR的標準是什么？他們的工作重心與工作方式是怎樣的？如何評價HR的工作真正創造了價值？HR新兵應該得到什么樣的指導與培養，在還沒有成為一名成熟的HR之前，如何使其既保留如火的熱情，又保障不會被火所灼傷？這些問題值得每一位企業管理者認真思考。

轉型難、落地更難——HRBP走向消亡的原因有哪些？

隨著我國人力資源管理發展到一定階段，很多集團化企業在人力資源管理上都在向更為敏捷的人力資源共享服務模式轉型。這其中很重要的一環就是HRBP隊伍建設，在實際工作中我們發現，很多企業的HRBP隊伍在建設過程中并不落地，最終走向消亡。究其原因不外乎以下幾個方面：

1、職能定位不清

很多企業在建設HRBP這只隊伍的時候并不能清晰的描述其職責，這就導致了很多HR不知道自己哪些職能是需要轉變的，雖然已經下沉在業務部門，卻依然做著和過去沒什么區別的事務性工作。

這樣的HR無法深入思考業務部門的真正需求，更找不到基于企業戰略下的業務部門在力資源管理上的問題，導致其為業務部門提供的服務失去了意義。

與此同時，沒有充分的對HRBP定位進行探討導致許多人員完全不清楚應該以怎樣的工作原則參與業務部門的日常活動中去。他們中的一些人依然以人力資源部門的角度去看問題，只是將公司的政策強拉硬搬到在業務部門，并不會去考慮是否和業務部門的需要相匹配，時間長了，這些HR雖然在業務部門工作，但是依然會被業務部門“拒之門外”。而另一些人則完全站到了業務部門的角度，完全服從于業務部門領導，除了負責一些基本的人力資源管理職能，并不能以專業的角度提出一些具有戰略意義的決策來為業務部門的業績提升做出貢獻。

2、組織架構失衡

眾所周知，HRBP是人力資源三支柱模式中的一個支柱，其并不是單一出現的，如何有效的促進三支柱間工作的高效協同，是讓其充分發揮價值的基礎。只有打造一個完善、高效的共享服務中心（HRSSC）才能真正的讓HR員工從原本繁雜的行政性事務性工作中抽身，參與組織戰略的支持，擔負起HRBP角色的重任；只有擁有了一支經驗豐富的人力資源專家隊伍（HRCOE），HRBP的工作才會有指引、有方向，這樣才能為業務部門提供有針對性的戰略咨詢和問題解決方案。

當前我國很多公司在還沒有完整的建設人力資源三支柱的情況下，單一只設立了HRBP的崗，而其工作模式依然保持傳統的直線型職能式人力資源架構，沒有將人力資源共享服務中心（HRSSC）和人力資源專家中心（HRCOE）一并考慮，導致很多HR雖然擁有BP的頭銜，卻沒有做BP應該多的事情，依然無法從繁瑣的事務性工作中抽身。工作沒有完善的體系支撐直接導致其既要關注企業的日常人事管理上，又要關注業務部門的支持工作，然而長此以往，傳統的HR工作和支持業務戰略的HRBP工作都無法做好，HRBP工作效果不但沒有體現，還降低了當前人力資源管理體系的效率。

3、價值不被認同

無法快速的融入，導致很多HRBP的價值在工作中無法得到業務領導重視，很多業務領導甚至認為這樣的安排是多此一舉。在缺乏業務領導支持的情況下，HRBP隊伍不能在業務團隊中樹立良好的威信。與此同時，由于業務部門對人力資源業務的不了解致使業務領導對人力資源的認知依然停留在傳統的直線式的人力資源管理上，并不能理解HRBP工作的重要性，也就談不上有效地支持HRBP的工作。

同時，由于在建設前并沒有與各方參與者進行充分的溝通，很多人對HRBP的工作模式完全陌生，更無法弄清HRBP的工作目標，以至于出現了很多業務部門的員工認為這是公司安插在業務團隊中的“線人”，是對業務團隊的不信任。一旦萌生這樣的想法，會對HRBP員工產生天然的抵觸情緒。試想如果出現這種狀況，HRBP員工如何順利開展工作？更不要說深入了解業務和員工的需求了。

4、自身能力不足

這就又回到了我們前面提到的問題，很多企業是為了建設隊伍而建設隊伍，并不能考慮清楚建設隊伍的目的和要解決的問題，從而選對人、用對人。

在HRBP隊伍的建設上，很多失敗案例是由于HRBP自身能力不足造成的。一部分在傳統人力資源工作中表現出色的員工在轉型后發現，并不能很清晰理解企業的業務情況，不能依據業務部門的具體需求提供在人力資源戰略上有針對性的建議和解決方案。更有一些HRBP自身專業性不足，無法站在HR專業的角度去發現業務團隊在管理上的問題，更無法提出有價值的建議，因此得不到業務部門的信任，在業務部門制定和推行戰略落地的過程中無法提供價值，更不要說為業務團隊提供匹配支持業務戰略需求的人力資源解決方案了。

圖1 成為一名合格HRBP需要具備的6項基本能力

找到對的人——真正的HRBP需要堅持的基本原則

面對以上種種，如何培養、塑造一支可落地的HRBP隊伍，就成為擺在每一個企業領導者面前的問題，第一步就是對人的識別。眾所周知，在一支隊伍里，每個個體都擁有自身的特點，如何協調擁有不同個性的人步伐一致，從而形成合力為組織所用，這也是企業管理者需要著重關注的。

我們把組織中的個體分為三種類型：

自燃型——永動機，帶著隊伍往前跑；

可燃型——被團隊熱情感染，跟著跑起來；

不燃型——無論外界趨勢、氛圍如何，無論給予多少機會、投入多少資源培養，依然缺乏動力把工作做好。

在一支隊伍里，優秀的領導會把組團隊、帶隊伍放在第一位，其根本目的就是要識別出上述三種類型的人，從而讓自燃型的人承擔起更大的責任，把不燃型的人踢出隊伍。

對于HRBP這支隊伍，我們又應該如何去識別、培養和塑造呢？在我們從事人力資源管理咨詢領域的二十余年里發現，一個真正的業務伙伴需要堅持6項基本原則，同時需要建立人力資源客戶對自己的信任感并學會影響高層管理團隊。

1、成為一個深入的通才

要想成為一名優秀的HRBP，不僅需要具備HR的專業性，還需要對企業的各個方面有所理解，這種理解不光是停留在表面上，還需要有深入的洞察。在理解的基礎上形成簡單的畫面將問題表達出來。這就需要HRBP的員工去努力理解多種觀點，以及每一種觀點的主要支持者和他們的訴求，獲取現象背后的本質問題。

如何具備這樣的洞察呢？“實踐是檢驗真理的標準”，這需要HRBP員工真正沉下去，走進業務部門去了解一線部門真實發生的事情，將自己的手“變臟”，真正和業務部門工作在一起、生活在一起，第一時間了解到問題的細節，目睹“現場”發生的事情。但同時，又需要HRBP在一個特定的時候“跳出來”，這種所謂地跳出來，是視角和思維的跳出，真正的洞察往往來源于跳出時間本身的發現。如果我們過于關注事件本身，往往會走進死胡同里，有時候我們看到的問題并不是單一存在的，而是和其他很多問題關聯在一起，我們只要“揪出關鍵問題的線頭”，很多問題就迎刃而解了，但是太過專注往往無法發現這樣的線頭，而緊張工作后的片刻休息往往會給我們帶來解決問題的靈感。

2、關注宏觀層面

HRBP之所以被稱為業務伙伴，就是需要其支持企業的戰略落地，為業務部門提供價值。這需要他們投入更多時間來研究需要了解的領域并且深刻地理解業務、流程和員工，可以從閱讀并研究行業相關業務的出版物，和投入時間熟悉公司的戰略，組織和運營開始。

然而這些內容建立的基礎就是HRBP有這樣的時間和精力，這就又回到了我們之前提到的問題，HRBP并不是單獨存在的，只有在人力資源共享服務中心（HRSSC）、人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRCOE）三個中心有效協同時，有一個完善的HRSSC將基礎的事務性工作做好，才能有足夠的力量去幫助HRBP將他們從事務性工作中抽離出來，從而更好的去關注、了解和研究宏觀層面，進而支持企業業務發展。

3、總是以業務模型說話

與此同時，HRBP的工作目標需要隨時和公司的戰略，運營和財務目標看齊，這是衡量一個HRBP工作有效性的基礎。HRBP的工作需要為公司的管理運營和財務數據等方面帶來積極的影響，同時需要關注那些提高財務業績和驅動業務發展的事情。

如果HRBP不了解基礎的財務知識，就談不上懂公司盈利方式和業務模式，從而很難被管理者和業務部門所信賴。因此HRBP需要將自身的工作用更為直觀的數據和財務語言表達出來，只有這樣才能夠將自身的工作與可衡量的指標產生聯系，體現自身的價值。同時用數據說話，還能為管理者和業務部門的決策提供更加有效的支撐。

4、認真傾聽，然后行動

HRBP日常最多的工作場景就是與人打交道，這就要求其具備優秀的溝通能力，有效的提問和耐心的傾聽都是必不可少的。在業務部門，員工對于企業的任何反饋首先可能會找到HR部門，HRBP作為HR部門派駐到業務團隊的“顧問”，不僅需要關注業務層面，也需要關注到人，主動去關注人的感受，在聽取建議甚至是抱怨的時候讓別人充分發表他們的觀點。尤其是在面對一些抱怨的員工時，我們需要掌握一些“小技巧”，那就是在傾聽的同時，找到一些共同點拉近彼此之間的關系，讓他們了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正幫助他們解決問題，而一些及時的反饋并針對問題給出一些積極的答案，可以讓一些“憤怒”的員工平靜下來，進而帶到更為有效的談話場景中去，HRBP要謹記一個原則，那就是“一個最初的‘不、不代表永遠不”。

5、坦率的正直和信念

HRBP要時刻保持正直，同時在向企業管理者反饋問題時需要如實陳述所發生的事情，并站在公正的立場坦率、專業地表達自己的觀點。隱瞞不報或者報喜不報憂，都不是一個合格的HRBP所應有的表現。

同時，HRBP需要很強的自我價值感的認定。需要清晰意識到的是，我們是需要切實為企業解決問題的，是要為企業的業務增長、戰略落地提供價值的，而這樣的價值在于如何驅動業務部門更加高效的工作。

6、成為管理團隊的知己

HRBP不僅需要讓企業管理者相信自己，同時也需要與同事和下屬建立充分的信任，這就需要我們表現出一貫的、堅如磐石的正直。

再回到2019年的這些發生在HR身邊的事件，我想，無論是網易暴力裁員的HR，還是華為胡玲講述的吃著公司的大閘蟹，卻認為應該辭退給公司食堂提意見的HR領導、上班時間偷懶，績效三連B卻還隨心所欲的HR同事，都無法給人以正直、可靠的感覺，無法取得業務部門同事的信任，進而向其表達自身的訴求，這樣的HRBP顯然才是最應該被識別出來、“踢出”隊伍的，因為在業務部門看來，HRBP就象征著公司，他的一言一行都是公司政策、態度的體現，一個優秀的HRBP會讓業務團隊團結且有干勁，進而形成自驅力向著目標邁進。而一個不合格的HRBP則會打擊業務部門的士氣，甚至對整個團隊造成極壞的影響。這足見HRBP以身作則的重要性。成為管理團隊的知己，將讓HRBP更好地融入工作場景，理解各方的訴求，進而提供解決方案。

結束語

有人說“2019年將是過去十年最差的一年，但是卻是未來十年最好的一年”。但在我們盤點過往這一年發生的事情的時候發現，好像并沒有和往年有什么區別。然而，作為人力資源服務行業的我們卻深刻的感受到了一點，那就是企業管理者們對于人力資源隊伍建設的關注度達到了前所未有的程度。雖然華為出現了“胡玲”事件，但是在中美貿易戰的大背景下，任正非先生依然喊出了“企業改革首先要從人力資源部的自我改革開始，把人力資源改對了，再去改別人”的口號。

如何打造一支高效的人力資源隊伍？如何讓人力資源部門提供的服務更加標準化，從而提升員工的滿意度？如何通過HR部門去支持企業戰略的落地、增進業務部門業績的增長？

找到合適的人，打造這支隊伍！“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”必將成為人力資源發展的下一個階段！