項目制在制造型企業(yè)的應用

王少博

摘要：文章以A公司為案例，分析了基于定制化、小批量、多批次的柔性生產(chǎn)方式中存在的問題，提出在定制化生產(chǎn)過程應用項目化管理模式，進而提高企業(yè)的生產(chǎn)組織效率。

關鍵詞：小批量;項目制;項目經(jīng)理

一、引言

隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，市場競爭不斷加劇，客戶對產(chǎn)品質量、生產(chǎn)周期和個性化的要求越來越高，對制造企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)周期以及個性化需求滿足方面提出了更高的要求。

德國提出了工業(yè)4.0的智能工業(yè)項目概念，之后便引起了廣泛的關注。工業(yè)4.0是智能化、綠色化和人性化的，其對制造業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：在柔性生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的種類、產(chǎn)量與生產(chǎn)時間的波動性較大，需要對單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行實時控制，且要求單件小批量生產(chǎn)能夠達到大批量生產(chǎn)同樣的效率和成本，這不僅要求生產(chǎn)模式增加柔性，還要求管理模式提高靈活性。

為適應日趨激烈的市場競爭，基于訂單生產(chǎn)的單件、小批量、多品種的柔性生產(chǎn)方式逐漸成為制造業(yè)的不二選擇。但是在柔性生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的種類、產(chǎn)量與生產(chǎn)時間的波動性較大，需要對單件、小批量、多品種的生產(chǎn)過程進行實時、跨部門、同步控制，原有直線職能管理模式已不適應企業(yè)生產(chǎn)組織，需要更加靈活的組織管理方式以適應新生產(chǎn)組織。

二、傳統(tǒng)制造型企業(yè)（A公司）生產(chǎn)組織模式分析

1、直接職能管理模式（A公司）

A公司成立于2010年，是中低壓成套設備制造公司，主要產(chǎn)品為空氣絕緣開關柜、氣體絕緣開關柜、固體絕緣環(huán)網(wǎng)柜、預裝式變電站、戶內斷路器、戶外斷路器、低壓開關柜等。公司由銷售部門簽單，研發(fā)、設計部門按照客戶需求進行產(chǎn)品設計，交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)。生產(chǎn)過程基于流水化生產(chǎn)思路進行，按照工序進程分設制造單元，統(tǒng)一進料，按需領料。其組織結構屬于典型的直線職能型模式，各部門遵循傳統(tǒng)的職能劃分，研發(fā)、技術、生產(chǎn)、質量及銷售由不同的副總分管。

2、現(xiàn)有模式優(yōu)缺點分析

優(yōu)點：

（1）在同一個組織里把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復工作;

（2）成員之間有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境;

（3）溝通線短，對于部門內部的問題反映迅速;

（4）在職能部門內部，有明確界定的職責和權利。

缺點：

（1） 組織里的每個職能部門只關心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協(xié)作，很少有相互有益的溝通;

（2）等級結構多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛 ;

（3）部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動;

（4）項目范圍從一個部門移到另一個部門，故不容易進行整體綜合管理。

可見，A公司的直線職能生產(chǎn)組織模式與目前定制化、多批次、小批量生產(chǎn)需求顯得格格不入，組織結構條塊分割、業(yè)務流程僵化使得企業(yè)在定制型生產(chǎn)中出現(xiàn)較多的問題，阻礙公司的持續(xù)健康發(fā)展。

三、項目制在制造型企業(yè)運用

1、項目制的概述

簡單地說，項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務。在實際中，我們將企業(yè)中一次性的，具 有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目。

項目管理是2 0世紀5 0 年代后期從開發(fā)和生產(chǎn)大型、費用高、進度要求嚴格的復雜系統(tǒng)中發(fā)展起來的一種計劃管理方法，項目管理就是將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去，按照項目的專業(yè)化技術和方法進行管理， 從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)對目標的管理。

美國杜邦公司期初把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應用到各行各業(yè)。我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術和方法進行管理，按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾5個具體的工作過程進行分解落實。項目制比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理，它是一個涉及到跨部門、跨專業(yè)的團隊的組織活動。

目前，中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀不容樂觀 有一些企業(yè)及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識企業(yè)中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時性、一次性的應付活動;企業(yè)中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累;缺乏系統(tǒng)、科學的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理理論方法指導沒有專門的人員或機構進行企業(yè)項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務（ 項目） 獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。

用常規(guī)的管理模式進行管理時，會出現(xiàn)一些很難解決的問題，也給企業(yè)帶來了不同程度的浪費，如：部門之間本位主義嚴重，部門之間溝通不暢;習慣大批量生產(chǎn)模式，很少

根據(jù)訂單來調節(jié)生產(chǎn);響應客戶需求速度慢，產(chǎn)品數(shù)量、質量、交貨期存在問題 成品庫存、在制品、原材料庫存不同程度的偏高。項目管理作為一項有效的管理模式，注重工程化與簡單化， 在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，基本不需要進行大規(guī)模硬件投資，只是從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。

由A公司的現(xiàn)狀可以看出，傳統(tǒng)的直線職能管理已經(jīng)不適應定制化、多批次、小批量生產(chǎn)模式，組建臨時性團隊，以項目化管理進行訂單的跟蹤與生產(chǎn)，不失為一種靈活的生產(chǎn)組織方式。

2、項目制的組織架構

3、優(yōu)缺點分析如下：

優(yōu)點：

（1）項目目標顯而易見，責任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的反映迅速;

（2）在跨職能環(huán)境中，有利于培訓有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員;

（3）最大限度地利用公司資源，職能專業(yè)知識可供所有的項目使用，由項目與職能部門分擔資金成本;

（4）可以得到項目成員的更多支持，更好的協(xié)調，可廣泛征求意見，解決問題;

（5）信息流動良好，項目知識橫跨各職能部門，垂直貫穿整個組織。

缺點：

（1）對項目成員而言，有一個以上的上司;

（2）雙重責任和權力、權力平橫和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂;

（3）職能部門負責人不大可能將他們的最好的資源給項目，當很多項目同時執(zhí)行時，分享稀缺資源可能會帶來部門間的問題。

4、項目化管理的運作程序

雖然A公司的組織結構條塊分割，使得各個職能活動協(xié)調性差，阻礙柔性生產(chǎn)的實現(xiàn)，但在不改變目前職能化組織結構情況下，可以根據(jù)顧客的個性化需求整合企業(yè)內外部資源，在項目產(chǎn)品研發(fā)設計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售等方面對單件產(chǎn)品進行跟蹤制造，這既可以充分利用生產(chǎn)資源、提高產(chǎn)品質量、保障顧客的滿意率，又可以滿足多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的條件。

當一份銷售合同簽訂后，即可以由相關職能部門副總牽頭，從銷售、技術、生產(chǎn)、質量等各部門抽取人員，組建臨時任務小組，或者稱為虛擬化的項目團隊，其主要職責是完成定制化產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和制造等，圍繞每一份訂單，按照項目管理的方式完成生產(chǎn)。

客戶經(jīng)理、銷售代表更多的是扮演一種產(chǎn)品項目經(jīng)理的角色，根據(jù)與客戶接觸的情況，將客戶的個性化需求傳達給設計員、生產(chǎn)主管，同時跟蹤訂單設計、生產(chǎn)、入庫情況，整合設計部門、采購倉儲部門和制造部門的生產(chǎn)資源，保質保量地生產(chǎn)出顧客的定制化產(chǎn)品。因此，每一份合同，實際上可以成為一個單獨的生產(chǎn)項目，以此為基點設計和生產(chǎn)。

通過項目組的建立，在公司內部形成矩陣式組織結構，克服職能部門條塊分割、協(xié)調困難的局面。項目經(jīng)理可由技術人員、銷售人員或生產(chǎn)人員承擔，每個人可以負責多個項目，亦可以參加多個項目。行政隸屬關系上，歸各自職能部門管理，但對于產(chǎn)品的責任，則由其所在團隊考核。

可見，若A公司在現(xiàn)有生產(chǎn)方式的推進工作中采用項目化管理模式，則可以彌補現(xiàn)有組織結構條塊分割帶來的管理問題。

5、項目化管理對企業(yè)管理的改善

（1）解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔當，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業(yè)務負責。

（2）這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業(yè)上的發(fā)展。

（3）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式

（4）項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任的提高改進的效果更好。形成了強調團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。

（5）按項目方式管理，培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。

6、項目化管理應注意的問題

（1）產(chǎn)、供、銷協(xié)調性要求提高。在項目化管理方式下，需要實現(xiàn)多品種共線生產(chǎn)能力，即一條生產(chǎn)線在進行必要的換產(chǎn)情況下，能夠滿足生產(chǎn)多種產(chǎn)品的工藝需求及能力，這對各部門協(xié)調性提出較高要求。

（2）財務核算流程要求提高。需要為每一份合同設立明細賬簿，建立項目利潤中心。按照每個項目組核算收入、成本、利潤，以此作為每個項目組的考核依據(jù)，對財務工作的細化提出了更高的要求。

（3）資源的調配與協(xié)調性要求提高。改變了公司垂直式的管理模式，加入橫向的管理后，公司的整個管理需要配合項目進行管理，管理者應該協(xié)調好生產(chǎn)、配料、資金的資源分配。

四、小結

本文以A公司為例，依照直線職能生產(chǎn)方式的特點，分析了其在生產(chǎn)中存在的問題，并在此基礎上，建議將項目制管理模式應用到定制化、小批量、多批次生產(chǎn)中，以期有效地優(yōu)化生產(chǎn)模式，控制生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質量，高效率地滿足客戶多元化的需求，提高企業(yè)的市場競爭力和市場應變能力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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