關于我國保險集團內調查資源運營管理模式創新的研究

石興 太平金融運營有限公司

根據原中國保險監督管理委員2010年3月印發的《保險集團公司管理辦法（試行）》，保險集團是指保險集團公司及受其控制、共同控制和重大影響的公司組成的企業集合，該企業集合中除保險集團公司外，有兩家或多家子公司為保險公司，且保險業務為該企業集合的主要業務。財產保險、車險、農險、責任保險、人壽保險、健康保險和養老保險等公司往往是保險集團公司主要控股的公司。我國目前有9家保險集團公司，如果加上同一股東控股、參股的關聯保險公司，類似于保險集團的公司則更多些。

一、調查資源與調查種類

（一）調查資源定義

保險調查資源是指保險責任事故發生后，保險人須趕赴現場或被保險人處進行查勘定損、調查取證以及實施與調查業務相關的或類似業務所需的崗位編制、業務系統、車輛和器具等資源。保險集團內的調查資源有狹義和廣義之分：

狹義調查資源僅指保險集團內各保險公司，乃至集團設在境外的保險公司（主要是貨運險、旅游保險和港澳兩地車輛保險業務等）在中國大陸境內發生保險責任事故后，須趕赴現場或被保險人處查勘定損、案件調查、復勘再調查、取證等所需崗位編制、業務系統、車輛器具、第三方機構之和。

廣義的調查資源包括狹義的調查資源外，尚包括各家保險公司實施與調查相關的上下游業務或與調查類似的業務，諸如電話和媒介業務咨詢、接報案及其調度、慰問被保險人/受益人、開展承保前風險評估、體檢、防災防損、道路救援、急難救助、可以共享的相關增值服務等所需的座席隊伍、風控團隊、外部合作機構（救助、專家醫療門診、境外藥品代購、代駕服務等）等之和。

（二）調查運營方式

1.按照時效分類

“雙第一”調查是指保險責任事故發生時，保險人須在第一時間趕赴第一現場進行查勘定損、調查取證等。非“雙第一”調查是指保險人在理賠過程中對存疑或復雜的案件進一步復勘、反欺詐測試、外部平臺查詢、補充調查取證等。

2.按照險種分類

根據各家保險公司經營的產品大類、調查內容和實施方式，合并同類項后，調查可以分為車險、水險、農險、財產工程、責任信用、意外險與定期壽險、健康險等。

3.按照渠道分類

內部調查渠道是指保險人通過集團內部的系統、平臺、渠道和機構網絡等，對保險案件進行調查。外部調查渠道則指利用外部合作的機構、平臺，如中國銀行保險信息技術管理有限公司相關平臺、公安部相關查詢系統等進行調查。

尚有其他分類，因意義不大不再細分。

意外險的重大傷亡案件往往有意外事故為證，且有風險高、偶然、突發、頻次較少等特點，評價道德風險難度較高，只有當發生重大傷亡，保險人才實施“雙第一”調查核實并進行慰問，故“雙第一”和非“雙第一”的案件調查都較少；健康險案件具有普通疾病多、身故案件少、風險識別難、一般無須報案、道德風險高等特點，只有當被保險人患有重大疾病或病故，保險人才實施“雙第一”調查核實并進行慰問，因此健康險案件調查主要是非“雙第一”性質；定期壽險案件調查與意外險的類似；故壽險類（指人壽保險、健康險和養老保險等）公司主要以健康險的非“雙第一”案件調查為主。產險類（指財產保險、農業保險、車險和責任保險，即非壽險）公司在發生保險事故時，保險人對幾乎所有案件都要做到“雙第一”；同時車險疑難、復雜案件較多，非車險（產險公司車險業務以外的所有險種統稱為非車險，主要包括財產工程、信用責任、意外、健康、農險、水險等）中較多賠案損失金額大、案件復雜，故產險類公司很多案件在理賠過程中還同時需要非“雙第一”調查。

綜上，產險類公司調查種類齊全，幾乎包括所有險種調查，以“雙第一”案件調查為主，但與非“雙第一”案件調查并重。壽險類公司的案件調查比較單一，對象主要是健康險案件，以非“雙第一”為主。除狹義調查外，其他都沒有“雙第一”的要求。

二、基本情況調研

以成立10年以上的某保險集團公司為例，目前已設有產險、農險、養老和健康保險公司等，其調查資源總體情況如下：

（一）財產保險公司

全國各省、自治區和直轄市基本都設有省級分公司，地市級機構在250家以上，縣級機構更多，幾乎遍布全國。因業務規模、經營區域、地形地貌等差異，每家分公司查勘車的配備在150輛至200輛不等，車輛性能等級也有不同。據不完全統計，全司總計約有查勘車4200輛，查勘人員約4500人，為接報案、調度等服務的座席人員約有450人。為提升車險理賠質量，另配有品質管理、案件調查的科室、崗位和相關專業隊伍，有的公司為此類調查配有專門交通工具。

因車險及其人傷案件的特點，產險公司調查資源的70%用于車險及其造成的人傷案件的“雙第一”調查，另有10%用于車險及其人傷案件的非“雙第一”調查，即當品質管理崗開展質檢時發現車險理賠作業有水分和假案等問題之嫌疑時，就會發起提調要求，指令機構調查崗開展復勘、調查和取證等；有的疑難案件要多次趕赴被保險人、保險標的所在地或修理點進行調查、核實、取證。

各類非車險標的數量少于車險，且出險概率低于車險，約有20%的調查資源用于非車險案件調查，幾乎每案都要做到“雙第一”。如前所述，非車險復雜案件居多且金額大，多數還要實施非“雙第一”調查，同一案件有時會多次趕赴被保險人處進行調查取證、協商理賠工作。涉及臨分的一些非車險賠案，或應被保險人要求，須委請第三方公估公司進行理賠（有的保險合同或再保合同就有約定），即便如此，為了取得主動，保險人還是要積極參與其中。

目前產險公司的車險和非車險案件的查勘、定損、調查等都是由兩個條線的理賠部門獨立運營。

產險類公司的意外、健康險理賠力量都較為薄弱，往往與車險人傷崗合在一起，案件調查率普遍低于壽險行業，有的公司內部調查率幾乎為零。當發生疑難案件時，調查主要由少量醫療專家崗或由車險人傷崗兼辦。一些處于強勢的外部渠道平臺，其介紹的意外、健康險業務的案件理賠調查也要求由其承包或轉包，產險公司只好半推半就。

與調查工作相關的系統也主要與車險相關，包括接報案系統、調度系統、理賠移動查勘終端、遠程影像傳輸系統、車險反欺詐系統、定核損系統、人傷系統等。非車險方面系統相對較少。

（二）人壽保險公司

一般在全國各省、自治區和直轄市都設有省級機構，地市級機構也在250家左右，縣級機構設有支公司或營銷服務部，遍布全國。

如前所述，壽險類公司的調查對象主要是健康險案件。當品質管理崗發現問題和疑難案件時，將調查指令直接發送給省分公司調查主管，由其分配調查人員實施調查。據統計，全集團開通調查權限的人員共900人左右，其中專職調查人員約700人，兼職調查人員約200人；各省級機構通常設有調查室主任1至2人，調查崗人數因業務量不等而有所不同，中支公司和支公司調查人員有少數專崗，部分以調查崗為主、兼其他崗位，還有部分以其他崗位為主、兼調查崗。案件的調查一般沒有配備專門車輛，有時會調用行政車輛。座席人員中接報案的很少，主要是業務咨詢和回訪。

有極少數被保險人在多家保險公司投保，當發生保險事故時，保險人視案件具體情況委托第三方進行調查。

人壽保險公司在核心業務系統內設置調查業務模塊，調查人員一般配有移動查勘應用終端、反欺詐系統，或在核心業務系統內設有簡易的反欺詐模型或提示性規則，另外還有60分鐘回訪系統、語音機器人（主要用于回訪）等。

（三）其他保險公司

其他保險公司是應原保監會鼓勵發展專業性保險公司而生。財產保險是產險類公司的全險種公司，與車險、農險、責任保險公司之間存在高度同質競爭，且市場規模有限，為避免不合理競爭，集團內單設農險、車險和責任保險公司很少。我國人口龐大，老齡化在加速，政策紅利帶來的健康險、養老年金等業務潛力巨大，即使已有人壽保險公司，集團仍單設養老保險、健康保險公司者居多。養老和健康險公司一般由人壽保險公司分設而來，因成立時間晚、經營壓力大等因素，兩者調查資源差不多，都較為緊缺，且主要用于健康險案件的調查，故本文只以養老保險公司為例作一說明。

養老保險公司經過近10年的發展，在全國絕大部分省區都設有省級機構，但地市級機構較少，縣級機構則更少。各省公司在相關部門配有專職調查崗1至5人不等；接報案的座席人員很少，主要是業務咨詢座席。養老保險公司有關調查的業務系統與壽險公司差不多。

養老保險公司調查對象主要也是健康險案件，在理賠過程中發現疑難案件時，理賠部門將調查指令直接發送至有關機構的運管部調查主管，由其分配調查人員實施調查。因全國機構網絡不全，經營成本壓力較大，調查資源十分有限，故養老保險公司與人壽保險公司一般會簽訂集團內代理調查合作協議。但由于各種原因，代調查時效、質量不甚理想，有的干脆直接委托外部第三方實施調查，費用與要求可以對價商定。

（四）運營管理特征

綜合前文基本情況介紹可知，集團內調查資源運營管理有三大明顯特征：

1.間接管理，獨立運營

保險集團公司通過對承保利潤率、綜合賠付率等考核指標，以及銀保監會對保險公司服務評價排名（保險公司服務評價范圍為除養老保險公司、農業保險公司、健康保險公司、政策性保險公司等類型的保險公司之外，截至評價日期開業滿3個會計年度的財產保險公司和人身保險公司；評價體系重點圍繞消費者反映較強烈的銷售、理賠、咨詢、維權等方面的突出問題，結合行業實際，按財產保險和人身保險分別設定電話呼入人工接通率、理賠獲賠率、投訴率等八類定量指標進行計分，在此基礎上對重要服務創新和重大負面事件分別進行加/減分調整），間接對保險公司的調查資源和調查工作進行管理；各保險公司自行決定調查資源配置，調查工作獨立運營。形成了集團公司間接管理、保險公司獨立運營的模式。

2.流程不同，標準有異

雖然產險類公司和壽險類公司的調查運營流程因調查種類及其要求不同有差異，但其大致流程、局部流程有類似乃至相同之處。一般說來，完整的調查運營流程有接報案、調度、查勘、定損、反欺詐、調查與再調查、取證、核損和結論等。因經營壓力、調查種類不同及獨立運營等因素，各家保險公司之間沒有很好的互鑒或共享機制，調查的運營管理模式、流程標準各不相同，即使同類公司、同一性質的環節及流程標準也有不同，如人壽保險公司和養老公司的反欺詐系統模型不一（有的設置簡易規則，有的則有完善的反欺詐系統），效果肯定不同。

3.各有所長，互補性強

集團內以財產保險公司調查資源最為豐富、調查種類最為齊全、流程最為完善、管理較為精細，尤其以車險業務調查見長；人壽保險公司則以健康險業務調查見長，有一支醫學畢業，乃至有臨床經驗的理賠調查隊伍，但種類單一，即以健康險的非“雙第一”案件調查為主。

人壽保險公司的健康險理賠調查專業隊伍可為集團內所有保險公司所互補共享。產險類公司的調查交通工具在實施非“雙第一”案件調查時，可以合理調度，為集團內所有保險公司共享使用；即使“雙第一”案件調查，也可以順路安排、共享使用，以節省交通時間和成本，還可助力節能減排。各家保險公司的風險管理、機構網絡、相關增值服務等調查資源也可以集中共享，取長補短，提高資源使用效率，降本增效，實現集團利益最大化。

三、分析問題找根源

（一）資源配置不平衡，調查效果差異大

不同類型的公司、不同險種的案件調查，內容和要求當然不一樣，調查資源配置差異較大；同類型公司、同險種的案件調查，因資源配置不同，導致調查資源管理、運營流程、綜合賠付率、調查質量時效等都存在差異。因此，集團內調查運營管理有較大改進空間。以健康險調查率為例，財產保險公司調查人才缺乏，內部調查率幾乎為0，主要尋求第三方外包；養老、健康險公司調查資源明顯不足，自我調查、集團內部代理和外部代理并重，調查率約為10%；人壽保險公司的理賠調查隊伍實力較強，調查率為20%左右。

（二）調查資源尚未統籌管理

保險公司，尤其是財產保險公司目前普遍存在廣義調查的不同業務由不同部門來負責，尚未有機整合，資源不能有效共享，調查運營成本仍有降低的空間。專業服務流程標準差異導致客戶體驗不一，水準也有改進空間。在競爭激烈的當下，如果各家保險公司都存在“跑冒滴漏”、資源使用率低、不重視廣義調查鏈上的風險管理功能、不向精細化管理要效益，就會直接影響到集團利益最大化。此外，沒有合理調度、都是單一調查任務，綠色發展等理念也沒有貫徹到位等，亦是目前普遍存在的問題。

（三）共享發展理念有待進一步落實

目前的調查運營管理模式導致資源尚未在集團內集中運營、互補互鑒、共享發展，主要表現在：一是產險類和壽險類公司的車險人傷、健康險案件調查資源沒有實現共享，尤其是這方面的專業人才沒有共享；即使壽險類公司之間有調查合作協議，調查系統、調查隊伍可共享，但人壽保險公司自身業務繁忙，調查資源有限，已不能滿足理賠案件快速增長的需要；同時，代理調查費用入不敷出且不能落實到機構和人員，沒有對代調查進行考核，調查時效和質量有待提高。二是產險類公司的交通工具在集團內沒有共享，資源利用效率低，目前全是單一任務；即使“雙第一”案件調查，有時也可以在去程和回程上做到交通工具等資源共享。三是調查運營流程管理沒有互鑒，運營管理水平需要提高。四是一些廣義調查內容，諸如承保前風險評估、體檢、防災防損、專家醫療門診等增值服務沒有共享。五是相關調查業務系統（屬非核心業務系統，監管部門沒有規定各家保險公司須各自建立）各自開發，運維成本高，沒有做到普適性和個性化相結合，共享程度低。六是同一公司內部有些調查資源人為分割，也存在沒有共享的現象。七是有境外機構的保險集團尚未就其境外機構的相關業務在中國發生保險事故后共享調查資源做機制安排，反之亦然（當然業務量不大）。

（四）運營流程標準化專業化尚需完善

調查業務運營管理模式決定了集團內各保險公司對調查業務的資源配置、考核指標設定、考核激勵辦法等存在一定差異，再加上各家公司面臨的經營壓力又不同，導致即使同類型公司，流程標準化、專業化管理水平也不盡相同，更不要說不同類型公司了。財產保險公司的調查業務運營管理流程與標準，尤其是車險方面十分完整，標準化、專業化程度較高，管理邏輯嚴密，激勵考核嚴格，規章制度完善，可以為其他公司所借鑒共享。

（五）調查的風險管理功能應予充分重視

根據前述的調查定義，調查的風險管理功能有：一是承保前的風險評估把好入口關；二是理賠過程的風險控制擠掉理賠水分，識別假賠案，防范錯賠風險等；三是防災防損到位利于做好承保后的風險控制；四是利用承保、理賠、調查等大數據進行分析，識別風險、預防風險，如繪制風險地圖、建立黑名單制度等。

目前承保、理賠和調查所取得數據在各家保險公司手上，集團內無相關共享制度安排，形成了數據“孤島”，沒有產生其應有的價值。

產險類、壽險類公司都經營健康險業務（產險類公司經營一年期之內的短期健康險，壽險類公司長期、短期健康險都可以經營），競爭相當激烈，健康險成為產險類公司業務發展的第三極，但理賠調查力量十分薄弱，壽險類公司也面臨較大壓力。本文就此業務類型重點分析。

2014年11月國務院發布《關于加快發展商業健康保險的若干意見》，2016年原保監會提出了保險業必須回歸保險保障本源之理念，2013年至2018年間，健康險的復合增長率為37.6%。2019年7月國務院頒布了《關于實施健康中國行動意見》，2019年12月30日國務院通過了《關于促進社會服務領域商業保險發展的意見》，鼓勵保險公司創新健康類產品和服務，預計未來5年復合增長率將超過20%。健康險發展趨勢之一是由原來僅面向健康人群，轉而開始覆蓋非健康人群。政策紅利和發展趨勢說明，我國健康保險迅猛發展勢頭可以預期，理賠案件將會連年快速增長，2019年上半年的行業數據顯示，健康險賠付支出同比增長36.91%，高于同期健康險原保費收入31.7%的增速，長期健康險賠付率幾乎都超過100%（數據來源：中國銀保監會《2019年中國健康險行業分析報告——行業規模現狀與發展趨勢分析》）。目前絕大部分保險公司的健康險業務處于虧損或虧損的邊緣，調查工作也面臨不斷增大的壓力。

即使車險的經營管理較為精細，按照國內外保險行業估計，車險賠案水分的經驗數據仍為20%左右，健康險的經驗數據則為15%左右。多起同一健康險案件的被保險人在集團內不同公司重復申請理賠已經被發現，何況集團以外呢！被保險人與醫院勾結等欺詐風險手段增多、技術趨于復雜，而系統控制風險的技術發展往往滯后于保險欺詐技術的更新。

為提升客戶體驗，降低運營成本，各家保險公司不斷提高理賠自動化、自助化水平，簡化健康險案件的理賠手續和單證提供，這是金融科技不斷創新的成果；但也會帶來風險識別與控制薄弱的風險。所以健康險發展好壞對集團極為重要，因為這關系到集團內所有保險公司的盈利，健康險調查工作的重要性也因此進一步凸顯。

（六）調查的客戶服務功能須重新認識

調查運營的所有環節內容都與客戶直接相關，這方面的客戶服務要求幾乎是同質的。被保險人/受益人的三點核心訴求是：快捷、準確、省心、專業的調查服務，以便及時得到準確賠付；協助做好風險管理和理財服務；提供優質、尊享的相關增值服務。其中并不包括對前端營銷與保險產品開發定價那樣的個性化要求。如何統籌規劃調查服務功能，創新服務模式和舉措，提高客戶服務體驗水準，需要進一步思考。

管中窺豹，可見一斑。我國保險集團內調查業務的運營模式及其存在的問題其實大同小異。由于調查資源管理及其運營為保險經營管理的非核心環節，其費用支出在綜合賠付率中占比相對較小（其實不小），上述存在的問題普遍沒有引起重視，集團因此疏于整體統籌管理。開放發展、協調發展、創新發展、綠色發展和共享發展的理念尚未深入貫徹到位，必然會導致資源不能有效集中共享，使用效率不高，存在“跑冒滴漏”現象，業務系統、流程標準化、服務專業化有待全面改善，以進一步提高調查運營質量和效率，提高客戶體驗水準。

隨著業務快速發展、賠付壓力的加大、精細化管理的逐步深入，調查工作量隨之會不斷增長，調查資源及其運營管理的重要性會被進一步認識，需要我們研究建立新模式，彌補這方面經營管理的短板，以提升資源使用效率，提高風險管理水平，提升客戶服務水平，推動降本增效，實現集團利益最大化。

四、運營管理新模式

本文以資源集中整合為手段，以共享發展為理念，以加強風險管控為基礎，以降本增效、實現集團利益最大化為目標，來思考集團調查資源運營管理新模式，即：集中運營、專業服務、共享共管。

（一）設立專業運營公司

初始階段，以服務集團內保險公司為主業，以拓展市場業務為補充。經營內容主要是為集團內各保險公司兩核運營提供相關輔助環節的服務：一是業務咨詢、接報案、現場查勘、案件調查、道路救援、急難救助和代駕服務的調度等（合在一起，即為呼叫中心）；二是查勘定損、慰問被保險人/受益人、案件調查；三是承保前風險評估、體檢、防災防損等；四是能夠共享的增值服務及其采購，如專家醫療門診、救難急助、道路救援、代駕服務、汽車修理店、定點醫院的集中采購等，因為這些服務的批量采購之話語權比零星采購要強；五是前述相關業務系統開發運維和流程標準模式的改進與創新；六是為將來集團公司可能收購的銀行、基金公司等提供能夠共享的相關類似服務。

將集團內各保險公司調查資源統一集中在專業運營公司，以財產保險或人壽保險公司的分支機構網絡為基礎（建議在財產保險公司）建立分公司。集團相關部門牽頭，與當事方一起協商設定相關考核指標，強化共享共管、監督考核。

為提高專業化價值服務，實行流程標準化管理，以利拓展市場業務，建議設立兩家子公司：

1.設立公估公司

該公司主要為產險類公司提供查勘、定損和調查等服務。目前市場上公估公司殼較多，也可考慮收購或控股一家公估公司。該公司與集團內相關調查資源有機整合，形成一家全國性的公估公司。

2.設立健康險理賠咨詢調查公司

該公司主要為產險類和壽險類公司提供健康險（含意外險、定期壽險等）案件的理賠咨詢和調查服務，以健康險理賠案件調查為主。目前國內市場上具有健康險理賠調查專長和資質的公司屈指可數，且力量相當薄弱，而中小保險公司的健康險案件理賠調查力量也十分有限。所以該公司有一定的市場前景，有利于拓展中小保險公司健康險理賠、咨詢、調查業務。

同一公司的兩家子公司，必須是一套班子內的分工，以便強化協同、集中共享、提高資源使用效率。

（二）設立公估調查公司

不成立專業運營公司，單獨設立公估公司，健康險理賠咨詢調查公司隸屬于公估公司，或者也單獨設立。

本文建議選擇第一方案，即設立專業運營公司，并下設公估、調查兩家子公司。因為所有調查內容之間都是有關聯的：一是上下游關聯，二是風險管理功能關聯及其相通性，三是都與客戶服務直接關聯，四是運營性質相類似。將其集中在一起，不是簡單的物理集中，而是邏輯上的集中。如果僅僅成立公估公司，下設或單獨設立健康險理賠調查公司，只從事狹義的調查，將與其他調查內容分割，這不利于提高資源使用效率和推進共享發展、流程再造和專業化運營，也不利于統籌規劃創新服務模式和舉措、提高客戶服務質量和效率，更不利于鏈上的風險管控及調查業務的降本增效。

五、可行性分析

1989年，平安保險公司正式成立，打破了我國保險業獨家壟斷的局面。三十年來，我國保險業發生了翻天覆地的變化，經營管理模式自我摸索、向外借鑒、改革創新，由粗放到精細，逐步走向成熟，尤其是信息化建設取得的成就為經營管理模式變革創造了條件。各家保險公司十分重視核保核賠，兩核模式幾經變化，核心是權限管理，經歷了分散—半集中—公司集中—集團集中—公司集中與集團集中并存的階段；其組織形態也由條線指導，到條線縱向管理（業務條線）、塊塊橫向管理（保險公司內部設立兩核中心），再到集團成立后援中心（兩核由保險公司剝離出來）。目前我國保險業的兩核幾乎都回到保險公司總部集中運營的模式，只有極少數實行集團層面的集中。個中利弊，各家自執一詞。

本文認為，兩核回歸保險公司總部利大于弊，簡析如下：一是我國保險業高度市場化，個性化要求與價格敏感性高，時效性要求高，兩核決策需要快速響應；二是從市場營銷、產品開發與定價和核保核賠一體化經營決策角度出發，需要提升經營管理鏈的協同效應；三是監管要求各家保險公司必須要有自己的核心業務系統，所以相同類型公司兩核共享程度較低，不同類型保險公司之間的兩核共享程度更低；四是兩核是保險公司經營管理的核心，是業務經營決策的中樞，兩核回歸保險公司才能及時聽到前線的炮聲，決策才能更加貼近市場；五是高度全面集中可能存在不經濟現象，同一指標（如綜合賠付率）考核涉及不同公司，難以分清權責，易扯皮。

與兩核關聯的調查是否應該集中共享運營管理？本文認為只有狹義調查、承保前風險評估和防災防損與兩核緊密度高一些，但與兩核決策時效性要求關聯不太高，調查結果最終都會給保險公司，所以調查運營管理新模式是完全可行的。國內外保險市場上也有模式可循，公估公司、調查公司就是例證。具體分析如下：面向市場的業務，應根據委托內容，按照市場價格收費（為第三方服務要遵守公布的從業道德規則，不能挖其業務為己有）。公估公司公估費、兩核集中運營下的費用分攤等為公估、調查業務收費定價提供了可借鑒案例，所以該模式投資少、風險小、回報期短，能確保國有資產保值增值。

（一）市場前景可期，確保投資保值增值

新模式確立了以服務集團內保險公司為主業，以拓展市場業務為補充的經營思路，既保證了業務收入的基本來源，又能契合市場需求，拓展業務收入外部來源。為集團內保險公司服務，雙方應簽署服務協議，制定收費目錄清單，收費不以盈利為原則；

（二）資源互補性是新模式的前提條件

調查資源運營管理新模式既要考慮車險、非車險、健康險三大業務條線及其險種之間業務特性，也要考慮“雙第一”和非“雙第一”案件調查的不同性質，更要考慮它們之間的同質性、類似性、互補性、關聯性，找到普適性和個性化之間的共享結合點，以此來考慮組織架構、運營流程、崗位配置等，只有這樣才能有利于集中共享，有利于條線運營管理，有利于理順業務流程，有利于作業標準化，有利于風險控制，有利于質量和效率的提高，確保集中共享后運營管理平穩、流程簡潔高效、一體化無縫連接、風險控制嵌入業務流程。前述相關分析充分說明，調查資源在集團內是完全可以集中共享運營的。

（三）集團內重組分設具備良好的經營基礎

基于集團內相關保險公司現有的機構網絡、專業隊伍、交通工具和器具等來設立運營公司，應該說比較容易，基本具備了經營所必需的人、財、物。調查運營所需的資產都是輕資產，重組分設不涉及債權債務，故相對簡單。依靠財產保險或人壽保險公司機構網絡建立分公司簡便易行，主要是完成注冊、制定固定資產劃轉和租金結算方案。便捷的通訊和先進的信息化技術為強化總公司的扁平化管理、強化分公司業務操作和執行、實現精兵簡政提供了條件，況且調查業務運營管理相對來說要簡單一些。

（四）共享共管推動一體化運營

集團內集中共享為新模式建立新機制提供了頂層設計條件。在集團的領導下，探索建立利益共享、風險共擔的考核結果應用體系；建立多方、多級聯席溝通機制，確保各層級溝通順暢；共同開展運營流程一體化建設，通過流程再造，確保無縫對接，提高運營服務效率和品質，改善用戶體驗；通過雙跨機制（指集團內服務提供方與接受方之間在公司層面或部門層面干部交叉兼職，以便于溝通協調的用人機制）、服務水平協議（SLA）簽署、相關KPI指標的設置（調查費用率在綜合成本率指標中占比、相關時效指標、質量指標、客戶滿意度評價排名等）、績效考核等制度安排，強化共享共管效能，全面提升運營協同能力，提升保險公司及其客戶的滿意度，提升保險公司核保核賠質量和效率。

（五）統籌規劃創新客戶服務模式

目前，銀保監會對財產保險公司和人壽保險公司設有服務評價考核排名，對其他保險公司暫時沒有，但遲早會覆蓋所有類型保險公司。如前所述，調查運營的所有環節內容都與客戶直接相關，且其服務訴求同質化較高，這為統籌規劃創新客戶模式和舉措提供了條件。為此要緊盯市場前沿，換位思考客戶所思所想所求，統籌規劃，不斷推出和完善實實在在的客戶服務舉措，提升客戶體驗水準，實現服務引導促進銷售。

（六）不斷提升科技創新賦能

以符合監管要求、普適性和個性化相結合、集中共享、互補借鑒為原則，全面梳理目前調查資源的各類系統，強化調查技術創新成果在集團內的共享互鑒：借鑒壽險回訪的語音機器人，開發產險接報案的語音機器人；整合開發、完善不同調查業務系統，避免系統重復建設，降低開發運維成本；根據相關規章制度和工具表，開發統計分析監控系統，加強調查業務的過程管理，強化來自客戶端反饋的服務滿意度考核，彌補統計分析和考核的短板；與集團統一數據治理平臺對接，聯通各家保險公司之間承保理賠調查數據“孤島”，利用人工智能和大數據，創新風險管理工具，為保險公司核保核賠決策提供案例和數據分析參考；建立和完善出險熱力圖和調查工作排隊系統，建立智慧調度系統（如根據業務性質、任務輕重緩急，結合路線安排等進行經濟合理調度），提升資源使用效率，推動降本增效；在風險可管控的前提下，全面提升調查業務前后端自動化、自主化水平，不斷提升服務質量和效率，提升客戶體驗水準；加強5G乃至6G技術在防災防損、現場查勘、定損核損等方面的應用研究，實現與第三方和前后臺的對接，確保系統伸展靈活性，以減輕調查的工作強度，提高調查工作的質量和效率，爭取行業領先優勢；等等。

（七）強化培訓提素質，兩核專家須共享

調查團隊往往被認為是保險公司的藍領，給人印象是工作辛苦三班倒，業務技能較單一。集中共享運營模式的建立和實施，迫切需要通過培訓，使調查人員由單一技能向復合技能，由操作執行向綜合服務，進而向引導市場營銷的綜合服務經理模式的轉型，實現服務引導促進銷售的目的。為此，要利用集團和各家保險公司的培訓資源，結合實際需要，全面加強業務知識培訓，提升專業素養，加強技能測試，實行持證上崗，提升調查隊伍薪酬，增強團隊穩定性，進而提升客戶服務水平。成立由相關公司承保理賠、調查專家參加的車險、健康險、財產險等專業委員會，強化兩核專家隊伍共享，共同商討疑難復雜案件、流程標準化、統一知識庫建立等事宜。

六、結語

保險集團公司必須全面貫徹落實中央提出的開放發展、協調發展、創新發展、綠色發展和共享發展的理念，央企、國企更要率先垂范，降本增效，實現集團利益最大化是企業經營管理的目的所在。

集中共享運營管理新模式涉及相關專業公司“奶酪”的分配，包括崗位人員調動、流程再造、機構網點掛靠設置等，必須由集團頂層設計，責成相關部門深入研究可行性方案，進而提出具體實施方案，沒有頂層設計與制度安排是不可能成功的；同時，要從保險公司兩核運營一體化角度出發，以科技賦能、管理賦能、專業賦能、流程賦能、協作賦能、共享賦能為手段，強化共享共管，強化流程對接，強化過程管理，確保調查運營管理新模式在原先運營的基礎上取得新成效。