戰略角度下鐵塔公司的組織結構變革研究

[摘 要]隨著5G時代的到來，通信行業面臨種種挑戰：市場趨于飽和、傳統業務逐漸被功能所替代、增量難增收等。鐵塔公司作為全國最大的通信基礎服務公司，面臨著巨大的挑戰，也提出了新的發展戰略。文章從戰略的角度出發，分析在戰略變化的過程中，其組織結構是如何發展變革的。文章著重強調行業環境的變化勢必會引起組織戰略的變革，企業戰略的變革也必然會導致組織結構的調整與適應。文章對其組織結構變革引發的啟示和未來發展提出了自己的見解。

[關鍵詞]鐵塔公司;戰略角度;組織結構;變革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.072

1 引言

組織的戰略是一個組織區別于其他組織的目的和競爭性技巧因素，它們將決定組織的經營范圍、資源分配、客戶和競爭者之間的關系等。不同的戰略有與其相適應的組織結構和基礎條件才能得到有效的執行，而組織結構應當為企業戰略和目標服務，因其所需而動。美國管理學家錢德勒在《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書中提到：當企業確定了戰略之后，為了有效地實施戰略，就必須實施戰略所需要的組織結構。可見，戰略決定了組織結構，而與戰略相匹配的結構又促進了企業戰略和目標的發展。

組織結構是組織構成要素的排列組合方式，是組織內各部門的組織關系模式，因此，正確設計組織結構形式是十分重要的。彼得·德魯克認為組織結構是組織之間設定的一種協同關系，是組織根據自身的發展和目標而設計的。通過組織結構可以把組織內各部門、各崗位聯結成為一個整體，從而提高組織運行效率，降低協調成本，服務于組織的成果。

2 鐵塔公司組織結構變革過程

2.1 鐵塔公司戰略演變過程

隨著我國通信行業的不斷發展，通信基礎設施建設成本高、重復投資問題顯著、網絡資源利用率普遍偏低、運營商之間資源共建共享的需求日漸迫切。2014年9月，由中國移動、中國電信、中國聯通共同出資設立的中國鐵塔股份有限公司正式成立。鐵塔成立之初提出的長遠規劃是“三步走”：先增量，再存量，存量注入以后，就引入民資，最終上市。過去，我國的通信基礎設施由三家基礎電信運營商各自建設，重復建設導致浪費極為嚴重。提高社會資源利用率、減少重復投資，節約資源成為鐵塔公司的宗旨。在鐵塔公司的戰略核心上，圍繞增量建設和存量注入兩個重點目標開展，中國鐵塔必須滿足運營商的需求問題，這是發展初期不可缺失的良機。然而，從另一個角度來說，中國鐵塔的客戶絕不僅僅是三大運營商，而是廣大的通信信息的消費者。鐵塔公司更應重視研發和服務兩大問題，前者應加強與科研部門協同研究鐵塔材料和安裝技術，后者應研究如何滿足廣大的電信用戶的信息通信服務需要。

在三家運營商的共同配合下，鐵塔公司在2015年年底順利完成與三家電信企業的存量資產交割。2017年，在主營業務已步入常態化運營的基礎上，并引入民間資本實現混合所有制，鐵塔公司要在下一步擇機上市。

2018年8月，隨著鐵塔公司在香港的上市，公司正式邁向了全面運營、轉型發展的新階段，堅持轉型戰略的引領，實現更高質量、更有效益、更可持續的發展。由于塔類業務需求已趨向飽和，自成立起從各通信運營商手中收購了大量鐵塔通信站址，數量已達國內站址總數量的96%，通過重新整合、規劃及改建，充分使用站址資源，向客戶提供選址、建設、電力服務、運行維護及應急保障等一體化服務。鐵塔公司上市后面臨單一業務發展的瓶頸問題，收入及營業利潤也離期望目標有一定的距離，于是提出多元化發展的戰略，從單一的鐵塔類業務轉型為提供跨行業服務的能源創新和站址信息業務的綜合服務供應商。面對戰略方針的變化，公司內部各部門之間的職責也相應發生了改變，新增加的業務也需增加新的部門及人員進行管理和整合。在公司戰略轉變、業務不斷豐富的同時，也需要企業通過內部的調整和變革與之并駕齊驅，而企業內部的組織結構也會隨著外部環境的變化、決策層的戰略改變而適時的變化。

隨著5G時代的到來，鐵塔公司也提出了新的多元化發展戰略，即“一體兩翼”戰略。未來三年，中國鐵塔將加快轉型發展步伐，實施“一體兩翼”戰略，以面向行業內的塔類與室分業務為“一體”，以基于站址資源的社會化共享業務與面向社會的專業化備電保障服務為“兩翼”，培育多點支撐的業務增長格局，持續提升公司的發展能力和價值創造能力，將公司打造成國際同行中最具潛力的成長型與價值創造型的“兩型”企業。

具體而言，中國鐵塔將拓展共享內涵，從傳統站址共享向塔、機房、傳輸、電力、社會資源等綜合共享轉變，從行業內共享向社會各行業、各領域的共享合作轉變，統籌利用內外部資源，以共享為客戶降低成本，為電信運營商創造價值，贏得各方認可。鐵塔公司致力于轉變服務模式，通過綜合解決方案構建低成本、高效率、優服務的競爭優勢，力爭疑難站址100%解決，客戶需求100%滿足。加快推動傳統服務模式向互聯網化服務模式轉變，不斷提升客戶滿意度。

在此基礎上，中國鐵塔將拓展跨行業共享發展新藍海，組建專門力量，有所為、有所不為，突出價值導向，整合自身資源優勢和能統籌的社會資源，積極探索發展備電綜合解決方案、應急發（充）電、儲能服務等各種動力電池應用，加強對外市場拓展，將自身打造成全國性的能源保障與電力服務專業化公司。

2.2 鐵塔公司戰略變化對其組織變革的分析

2.2.1 鐵塔公司成立初期扁平化組織結構

著名管理學家科斯于1937年最早提出扁平化組織，他提出扁平化組織就是通過減少管理層級，權力集中于一個上級管理者手中，領導管理的基本職能是行政負責人自己執行，一個下級單位只能接受一個上級命令。鐵塔成立初期，由于人員較少，管理流程和機構也相對精簡，在此基礎上扁平式組織結構是相對適用的。在日常的工作中，員工可以將工作直接匯報給總經理，管理也比較具有靈活性，有什么問題通過口頭溝通就可以解決，很少有正式的規章制度。但也正因為扁平化組織結構管理層極少，所以要求更高的管理力度，同時也對管理者提出了更高的要求，要求主管人員通曉多種知識技能，親自處理各種業務。鐵塔成立初期，地市公司配備一位總經理，一位副總經理，共有四個部門，分別為綜合部、財務部、運營發展部、建設維護部，具體組織結構如圖1所示。

2.2.2 鐵塔公司上市后組織結構調整

隨著鐵塔公司的上市，除了主營的信號塔出租以外，中國鐵塔也在探索其他領域的共享模式，從行業資源共享擴大至社會資源共享。對于鐵塔公司來說，業務結構和收入結構單一，是其在可持續發展道路上最大的挑戰。為此，中國鐵塔制訂了“一體兩翼”總體業務的發展戰略，即以“行業內塔類共享業務”為主體，以“行業內非塔類共享業務”“行業外社會共享類業務”為兩翼，依托共享，兩翼齊飛，開創業務發展新格局。以穩固市場占有率，聚焦市場化轉型為調整方向進行組織架構調整，新成立行業拓展部，行業拓展部重點聚焦通信行業客戶以外的社會業務拓展，以開拓新市場和新機遇。

上市后的鐵塔公司取消了運營發展部，將建設維護部門中的建設班組與以前的運營發展部門合并，新成立了通信發展部門，主要負責移動無線目標網規劃、專項規劃管理;負責需求獲取到交付起租的全流程管理;負責建設質量、成本、進度、安全等全過程管理以及與運營商業務的發展，從需求到交付起租回款全流程管理。并且在維護部門下設二級管理部門——物業中心，主要職責有物業合同續簽、場租成本分析與管控、電費成本分析與管控、站址維系管理、物業權屬管理及相關物業工作質量綜合管理等。這種多部門結構在一定程度上實現了“集中政策，分散管理”的組織結構形式，即在集中指導下的分權管理模式，各部門有相對獨立的自主權，相對獨立的利益。

在業務部門進行調整改革的同時，鐵塔公司也在綜合部下設置了黨委辦公室和紀委辦公室，主要負責落實公司系統黨的建設工作、監督協調公司反腐工作、推進公司廉潔文化建設、嚴肅黨內政治生活等。上市后的鐵塔公司進一步完善了管理部門和業務部門的組織架構（見圖2），但同時也面臨著業務規模和人才隊伍素質方面的挑戰，這需要鐵塔公司在體制和機制上的創新，也需要鐵塔公司管理層進行深入的戰略思考。

2.3 鐵塔公司組織變革方案的保障措施

2.3.1 完善公司的激勵機制

激勵機制是組織管理中不可缺少的重要組成部分，是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。目前，鐵塔公司的薪資結構僅僅是由基本工資所組成，基本工資會根據工齡來定，每年略有上漲。接下來，鐵塔公司將制定相關的激勵機制，每個月的薪資由基本工資和績效工資組成，對業務部門會實行考核制度，每個員工有自己負責的崗位指標，這些指標根據省公司設定的考核規則，折合成分數，如果滿分則個人績效為滿分，若扣分則個人績效線性得分。

鐵塔公司的激勵機制不僅體現在薪酬體系上，也體現在給員工授權上，把一些權力下放給員工，意味著讓員工明確知道自己需要承擔的責任，以及讓員工自主決定工作內容，了解企業的遠景和自己在組織中的地位和責任。在工作中員工也能充分發揮主觀能動性，積極主動地做出決策，同時，在獲得組織的肯定和獎勵時，也會產生成就感和滿足感，這樣也會使企業獲得新的活力。

2.3.2 豐富公司的流程體系

針對組織結構的內部流程變化，確保流程能有效地支持業務運營。首先，鐵塔公司確保核心業務流程的順利開展，新增加的物業中心部門，配備場租及電費系統支撐鐵塔的物業管理，相應配備一名財務專門審核場租及電費報賬單，做到不拖欠業主的付款流程。其次，隨著通信發展部門業務職責的擴充，公司確保CRM系統管理客戶平臺數據及時調整，保證關聯的客戶及站址需求信息的準確性。最后，基于人員調整進行人員負責區域及職責的調整，依據人員變動的崗位，進行相關權限的調整，為調整后的組織運營做好充分的保障。

3 鐵塔組織結構變革的啟示

3.1 實踐啟示

通過戰略的視角去分析鐵塔公司組織結構的變革，可以看出組織結構的設計很大程度上要看企業的經營戰略和發展階段。當組織的規模、管理的復雜程度、外在經營環境和戰略方向發生改變的時候，組織結構也要隨之而變。

文章通過實踐，歸納出影響企業組織結構設計的三個因素，對更廣范圍的實踐應用望有啟示：

一是企業規模。隨著企業員工人數增加，企業整合不同部門、層級和職能的要求也會隨之提高，就需要通過設立更多管理層級、建立更加正式的規章制度以及完善的信息系統等工具幫助整合。企業成立之初，人員較少，管理架構趨于扁平，關系簡單，權力集中，責任分明，很少有正式的規章制度。但隨著企業人數增加，如果繼續沿用小企業的管理模式來管理大企業，就會導致企業失控或者效率低下，因此就需要建立比較復雜的組織結構，比如多層級、多部門的組織架構設計來支撐企業的運營管理。但是隨之而來的一大挑戰是如何避免組織過度官僚化，失去小企業的靈活性和人性化。

二是企業的業務復雜度。為了滿足單一的業務結構，組織一般以集權化的結構為主，以確保各環節的專業性和效率。但隨著公司的發展壯大，業務不斷拓展，管理的復雜程度也隨著產品種類和業務種類的增加而加大，企業就需要授權，把權力中心下放，調整組織結構。

三是所在行業經營環境的不確定性。有些企業所處行業經營環境穩定，技術變化較少，競爭形態穩定（如壟斷行業），這類企業可以采用分工細、授權少、高度標準化的組織設計。反之，當經營環境變化快，客戶需求快，競爭較大時，一般而言，組織分工會比較模糊，管控寬松，以便及時針對市場的變化做出快速反應。

3.2 未來研究方向

文章主要闡述了鐵塔公司自創立至上市后的戰略變化隨之帶來的組織結構的變革，但鐵塔公司目前依舊處于轉型期間，雖然在業務拓展方面已取得一些進展，但總體看還是比較粗放，沒有形成規模。鐵塔公司是否能從塔類資源租賃模式向外延展，能否從傳統的通信行業向新型的ICT企業轉型，是否能發展混合所有制改革的方向，還需進一步優化其運營戰略。與此帶來的組織結構的變化也有待深度挖掘和持續的探討。

4 結論和展望

通過分析鐵塔公司組織結構變革的過程，發現鐵塔公司在每個階段都有相應的戰略方針，而企業的組織結構也是服務于組織戰略的發展，隨著組織戰略不斷變化，組織結構也將隨之不斷調整。

因文章研究的單位是通信行業內新成立的新型企業，以這樣一個通信行業的新型企業作為案例，對其組織結構的分析和探討，豐富和發展了相關領域的研究成果，也為同行其他企業提供一些有借鑒意義的經驗和啟示。同時也希望不久的將來，有更多學者對鐵塔公司的發展戰略及組織結構進行更加深入且獨到的見解。

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[作者簡介]姚雨凡（1993—），女，漢族，江蘇鎮江人，東南大學工商管理碩士在讀研究生，初級會計師，研究方向：經濟管理。