企業業財融合過程中推進內部控制建設的研究

方燕

摘 要：內部控制，是提高企業經營管理水平和風險防范能力、促進企業可持續發展的有效管理手段。而企業要想實現長遠發展目標，還必須著手推進業財融合在企業的實施和深入，回歸業務與財務管理的本源。內控制是具體的制度建設與執行，業財融合是企業的一種管理模式，二者都是企業高效運作的保障。因而企業要想健康發展，就有必要對業財融合過程中的內部控制建設進行研究，本文首先對業財融合與內部控制進行了簡要的概述，最后提出了在實施業財融合的過程中推進企業內部控制建設的策略。

關鍵詞：業財融合 ?企業 ?內部控制

基金項目：河南省軟科學研究計劃項目，項目編號：182400410635;項目名稱：基于風險管理的鄭州航空港興港投資集團有限公司內部控制建設研究。

一、在業財融合的過程中推進內控制建設的意義

（一）推進企業業務流程的再造

在企業經營過程中，無論是戰略目標與規劃的制定與實施、全面預算的編制，還是具體經濟業務活動的開展，始終發生著業財的有機融合，這就需要對企業原有的業務流程進行重新的梳理與再造;而企業在建設與實施內部控制的過程中，應從企業經營目標出發，識別和評估相關風險，梳理關鍵業務流程，根據風險評估的結果，制定和執行相應控制措施，把關鍵控制點與控制措施鑲嵌在業務流程當中，對原有粗放的業務流程實施精細化管理。因此，無論從業財融合發角度，還是從內控制建設的角度，都應對企業業務流程進行重新的梳理，促進流程的再造，提升企業管理的效率。

（二）提升企業信息報告的質量

在傳統的作業模式下，財務核算出來的信息，往往不能滿足業務經營管理的要求，例如企業的差旅費支出，財務提供的數據是火車或機票、住宿、差旅費補貼發生了多少，但業務需要的是差旅費背后的驅動因素，比如具體到銷售部門，售前發生的差旅費是多少，推動了多大的銷售收入的增長，售后發生的差旅費是多少，同樣是售后需求發生的費用，有多少是因為客戶主動需求而發生，有多少是因為企業產品質量而發生，但這些業務需要的數據，財務往往給不出來，這些都是業、財隔離所導致的。而實施業財融合，以業務驅動和財務共享為核心，能夠為業務提供適合其既定目的的準確而完整的信息。

二、我國企業業財融合及內控建設的主要困境

（一）業財目標的分離，不能為企業實現統一的戰略目標提供支撐

在我國傳統的企業管理模式中，業務和財務是兩條不同屬性的鏈條，各業務部門之間，業務與財務部門之間各自為政，導致為實現企業戰略目標而努力的方向也不一致。目標不同，業財間的協同效應就差。業務部門在實現本部門目標時，必然會伴隨著一定成本費用的發生，為了更好更快地達成目標，業務部門往往不考慮財務方面的限制，這種做法不可避免地增加了財務部門的工作負擔，甚至對企業整體的財務狀況產生不利影響;而財務部門僅考慮財務制度的貫徹與執行，不能站在業務的角度幫助企業創造價值，有時卡的太死甚至阻礙了業務的開展和效益的提升、阻礙了企業戰略目標的實現。

（二）企業信息技術支撐力不夠

毋庸置疑，信息技術的快速發展、信息化工具的高效使用對企業業財融合起到關鍵的支撐作用，也為企業有效實施內部控制，減少人為操縱因素、提高企業現代化管理水平起到幫助。但從現實的情況來看，很多企業信息系統缺乏或規劃不合理，信息技術基礎薄弱，導致業務、財務信息并沒有有效打通，造成信息孤島。這在一定程度上導致無法利用信息技術實施有效控制，也增加了業財融合的難度。

（三）業務部門的主動性不高，財務部門的融合能力不強

內控制是全體員工共同實施的管理過程，業財融合的推進也需要業務部門和財務部門共同努力，發揮協同作用。然而，很多企業在開展內控制建設過程中，常常以財務為主導，使本應是全方位、全流程、全員參與的管理控制，在一定程度上淪落為企業財務控制;在我國當前的業財融合實踐中，往往也是以財務為驅動，業財融合更多的是被看做一種新型的財務管理方式。此外內控制的建設以及業財融合的實施對業務部門提出了常規指標之外的新要求，在認識不一致、利益不統一的情況下，內控制建設、業財融合無異于增加了業務部門的工作量。這種基于錯誤觀念的看法導致了業務人員在業財融合過程中配合度不高、敷衍了事等，不僅阻礙了企業推進業財融合的腳步，也對企業正常的生產效率造成不利影響。

三、企業業財融合過程中推進內部控制建設的策略

（一）搭建良好的內部控制環境

對于業財融合的推進，更多的應該是一種管理意識和經營理念的問題?？刂骗h境是企業內部控制系統的第一要素，業財融合就能夠通過改善這一要素形成對風險防范和內部控制建設的積極推動。企業推進業財融合的過程，實際上也是企業上至領導者下至基層員工意識加深、觀念樹立的過程，是搭建完善的組織架構、形成優秀的企業文化的過程。一方面，業務人員在這個過程中加深了對財務管理的認識，尤其是對本部門業務內容與相關財務數據的解讀能力。另一方面，財務人員走出自己的“安全區”，更全面地了解企業的經營流程，財務工作不再“自成一家”，而是增加了對業務開展的考慮。搭建良好的內部控制環境，業財雙方不斷加深對彼此的理解、認識和交融，為業財融合在風險防范和企業戰略目標實現中發揮正面影響創造了良好的基礎和氛圍。

（二）建立協同的目標體系，發揮業務與財務的主觀能動性

在對企業業財融合的現狀分析中，我們發現業務部門與財務部門的目標沖突是阻礙業財融合進度推進和作用發揮的首要原因。因此，企業通過深度業財融合實現有效的風險防范和內部控制的過程中，應當首先解決業財目標沖突問題，建立兩者間協調一致的目標體系，調動起業務部門在推進業財融合過程中的主動性和積極性。協調一致的目標體系建立需要協調一致的考核激勵體系來保障，在制定業財雙方的部門目標時，應該加入有關對方職責內容的考慮，將財務指標的要求也納入到對業務部門績效的考核體系中，財務部門亦然。財務目標與業務目標的統一考核激勵實際上促成了雙方的“利益共同體”，雙方利益具有一致性，由此可以互相配合、精誠合作，實現雙方共贏。

（三）通過業財融合引領企業智能化轉型

業財融合需要借助信息化工具，將企業的業務信息與財務信息高效整合在一起，打通業財之間的壁壘，真正實現業務與財務之間數據的順暢轉化和共享。而在信息系統開發過程中，建設對內部控制進行集成、轉化和提升的信息化管理平臺，將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入系統程序，可以實現手工環境下難以實現的控制功能。通過將業務流程、信息、內部控制三者的高度融合，引領企業向智能化轉型，可以有效降低企業管理成本，提高管理質量，提升管理的效率和效果。

參考文獻：

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