房地產企業實施全面預算管理存在的問題與對策

張鵬

摘 要 房地產行業存在著開發運營周期長、資金周轉需求量大、受宏觀政策影響大等特點。近年來的中央經濟工作會議均提出堅持“房住不炒”的定位，對房地產市場加強分類調控，規范商品房開發行為，因城施策去庫存，并且要在宏觀上管住貨幣政策。房地產開發企業面對宏觀政策調控以及行業市場競爭，結合企業自身實際情況實施高效的全面預算管理已成為重要的經營管理方式。本文針對房地產企業實施全面預算管理存在的常見問題進行深入分析，提出相關完善對策及建議，以促進房地產開發企業健康、穩定地發展，為企業管理層提供借鑒。

關鍵詞 房地產企業 全面預算管理 優化配置

一、引言

自2016年底的中央經濟工作會議首次提出“房子是用來住的、不是用來炒的”定位以來，連續數年中央經濟工作會議均提出“要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，促進房地產市場平穩健康發展”。與此同時，涉及房地產行業的相關行政部門陸續出臺了與之相匹配的調控政策，涉及土地交易市場、房企融資政策、購房者信貸政策、商品房交易市場等各個方面內容。現階段，受貨幣政策及房地產市場調控政策影響，房地產行業整體利潤水平呈現下降的態勢，房企的生存和發展面臨著極大的挑戰和嚴峻的考驗。

全面預算管理能夠初判企業發展前景，為企業未來發展戰略的規劃提供依據，不但可以優化經營戰略的安排部署、合理配置資源，更可以提升公司經營管理水平，滿足房地產企業精細化管理的需要，保證戰略目標和經營目標的順利實現。實施全面預算管理能夠有效地組織、協調和管控各項經營業務活動，并對所實現的業績進行考核與評價，因此全面預算管理已成為房地產企業重要的管理方式。各房地產企業在具體實施時，雖然已經取得了一定的管理成效，實現了管理水平的提升，但仍然表現出諸多方面的不足，無法實現高效的實施運用，體現不出全面預算的管理優勢。

二、實施全面預算管理存在的問題

在開展全面預算管理工作時通常會受到一些問題的影響，使得全面預算管理不夠高效，不能達到預期所要實現的目標。

（一）意識不全面

1.企業管理層的意識不全面

在全面預算的實踐工作中，往往會由高層領導直接指派財務部門完成年度全面預算的編制工作，這是全面預算管理存在的最大問題。一些管理層領導認識不足，認為該工作是財務部門的財務預算管控工作，理應由財務部門完成;有少數管理層認為該工作是針對成本控制和費用控制的管理工具。這類管理層的全面預算意識薄弱，會導致全面預算管理低效，流于形式，從而影響全面預算管理實際作用的發揮。

2.項目負責人的意識不全面

在房地產集團企業，項目負責人是企業實現利潤和開展全面預算管理工作的第一負責人。項目負責人往往不能理解全面預算管理的重要性，認為其是限制項目成本和費用的管控工具，或者認為其只是評價項目實現利潤的考核工具。其實兩種觀點都沒有問題，但是不夠全面，全面預算最重要的就是如何實現與企業戰略的聯系，完成經營戰略的安排部署，合理配置集團的資源，保證戰略目標和經營目標的實現。

3.部門負責人的意識不全面

現階段，部分房地產企業集團的管理層已經認識到全面預算管理的重要意義，但基層的部門負責人卻理解不足，將其界定為財務部門的工作，不能積極參與其中，或者敷衍了事、完成方案上報，難以得到其他部門的配合，財務部門無法實現準確性。這種缺少全員性覆蓋的意識，對全面預算方案編制產生了很大的消極作用，甚至會造成整體方案不全面、不規范、不準確，制約全面預算管理的順利實施。

（二）方案不全面

1.預算方案編制的方式不夠全面

房地產企業相比其他行業在經營方式上存在很大差異，開發項目從土地獲取到竣工交付要經歷較長的運營周期，而從項目規劃到實現銷售也存在較多的設計方案，最重要的是從資金轉化為資本，再銷售形成資金，會形成較大的現金流量，這都增加了預算方案數據預測的不可控性。正是因為這些獨特之處，所以仍使用傳統的經營預算、專門決策預算和財務預算方案的編制方式，對房地產企業來說就不太適用了，缺少綜合性的方案信息難以體現對未來發展前景的預測，無法實現企業戰略規劃目標的導向。

2.項目方案與年度方案的內容不夠全面

企業為了實現年度利潤考核而編制年度預算方案，往往會忽略項目整體預算方案，或者分解后的年度預算方案與項目整體預算方案不一致。例如營銷收入各年度與項目整體不一致，或者成本費用分解至年度后存在的不一致，這些都會導致實施全面預算管理時，對預算方案的執行出現偏差。

3.業務與財務之間的融合不夠全面

企業的財務利潤情況最能夠體現企業經營狀況，但財務利潤絕不是最可靠的經營狀況體現，對房地產企業而言，資金的周轉率決定了是否可以持續發展。按照杜邦分析法綜合分析企業的財務狀況會發現，快速的資金周轉更能高效實現利潤。因此，作為企業管理者更應該將目光聚集在資金周轉率和內部收益率上，更應該注重業務方面的預算方案，涉及業務預算方案越全面，財務預算方案才會更加準確，實施才會更加有效。

（三）執行不全面

1.全面預算管理執行的力度不夠

當前，房地產企業集團中KPI考核的主要依托還是財務數據，全面預算的執行力度小，預算方案編制與執行脫節，不按照預算方案的指標執行，造成預算方案流于形式、形同虛設。實踐中，部分企業可以執行預算方案，但缺少執行的標準和制度，隨意調整方案，以達到完成考核指標的目的，缺少公平性及一致性原則。

2.全面預算管理考核的指標不夠全面

房地產企業的預算執行機構雖然執行了全面預算方案的指標，但存在短視的問題，認為考核僅與年度獎金相關，只注重年度考核的預算完成情況，忽視項目整體預算方案的完成情況，形成“寅吃卯糧”的局面。商品房從設計角度肯定會存在價高易出售的戶型或樓層，還有銷售費用的使用前松后緊，被考核者很容易在年度間進行平衡，而由于開發和銷售的周期長，所以可變因素多、風險管控難度大，對未來難以預測，就會出現全面預算考核與企業戰略規劃的不一致。

另外，責任不清、獎賞不明也是全面預算考核不能順利實現的重要環節，缺少重要的激勵機制，使得預算執行機構沒有參與意識，得不到考核帶來的獎勵，也就無法使全面預算管理深入基層。

三、實施全面預算管理存在問題的解決對策

面對以上問題，需要采取一些對策以改善現狀，高效實施全面預算管理。

（一）提高管理層重視程度，增強全員參與意識

房地產企業全面預算管理需要全體員工參與到管理工作中，而提高管理層的認識度和重視度尤其重要，只有獲得管理層的全力支持，才能有效推進全面預算管理工作。同時，只有使全面預算管理的思想深入全體員工的意識層面，才能使全面預算管理工作順利開展。

房地產企業在建設全面預算制度時，可以考慮組建全面預算管理的組織體系，分別設立預算領導小組、預算工作小組以及預算執行機構。預算領導小組為全面預算的決策和管理機構，可由集團主管總經理和財務總監組成，負責預算方案的審批、調整和預算執行情況的考核工作;預算工作小組為組織和實施機構，可由集團及下屬單位主管副總經理、各項目負責人和各部門負責人組成，負責全面預算管理的制度建設，對執行機構上報的預算方案進行審核、調整，由集團運營部門進行組織方案編制，集團財務部門進行方案分析報告，上報領導小組審批;預算執行機構為方案的編制和執行機構，以各下屬公司或經濟單位為單元組成（可考慮以項目為單元），執行預算管理制度、編制項目預算方案和年度預算方案，并執行預算，接受領導小組的考核和工作小組的監督指導。

企業要實現利潤目標需要各專業部門的業績貢獻，因此全面預算方案的組織編制要由各部門共同完成，將方案細化至每個部門，如設計、開發、營銷、工程、成本、行政、人力、物業等部門。財務部門在獲得各專業部門提供的準確詳細的數據材料后，才能在匯總、分析、調整后上報，形成一套完整的具有數據依托的預算方案。各部門之間需要進行良好的溝通協調，發揮部門優勢，保障部門業績，執行部門預算，共同實現經營利潤。

全面預算管理的組織體系建立，可以有效提高管理層的重視程度，各部門對預算方案編制的高參與度，可使全面預算管理深入基層員工，從而順利開展全面預算管理工作。

（二）提高業務與財務的融合程度，加強財務指導作用

房地產企業的全面預算工作應按照項目的實際情況先制定一套整體的預算方案，包括經營預算方案、投資預算方案、財務預算方案。其中，經營預算方案包括項目的各開發節點方案、產品的規劃方案、施工工期方案、銷售鋪排方案、竣工交付方案;投資預算方案包括項目的資金投入方案、資金回收方案以及固定資產的購置方案;財務預算方案應更加詳細地體現營銷收入回款周期方案、成本費用支出方案、稅務合理籌劃方案、風險應對管控方案以及經營成果考核方案，同時還應涉及資金籌措方案、資金使用方案以及資金分配方案。

由預算領導小組根據集團的發展戰略和整體經濟形勢制定項目整體預算方案和年度目標預算計劃，然后分解到各預算執行機構，確定年度經營目標，對應預算期內（最好以一年為周期分解至月）的各項目收入及支出、資金的回收及使用、經營成果的實現及分配。各預算執行機構根據下達的分解指標，在項目方案和年度方案編制時，必須在專業管理線條遵循全面覆蓋原則、日常業務線條遵循責權清晰原則、范圍和周期線條遵循分解到位原則。在這基礎上編制的預算草案上報預算領導小組，加以評審和批準或提出修改意見，最終形成可以實施的年度預算方案。這種自上而下、再自下而上的預算方案編制過程，不但可以增加全體員工的參與度，更可以使管理層對各項目的實際情況有深入的了解，便于對企業的發展戰略進行規劃。

（三）加大預算指標考核力度，提高預算評價能力

房地產企業應在項目整體預算方案審批下達后，將預算指標層層分解，明確職責，從而形成全方位的預算執行體系;在年度預算范圍內，以月度預算計劃為控制手段，強化預算執行，確保年度目標。

預算方案除特殊情況不得調整，保證公平性、一致性原則，發生重大不可抗力事項或者遇國家政策重大調整時，由預算領導小組統一布置調整，不得因任何人為因素調整預算方案。

對于預算分析及考核，必須編制完整的制度體系來保障實施。為避免過度占用資源，或者為完成考核而低估能力編報方案，預算領導小組應按項目整體預算方案考核，不能僅關注年度預算目標。并且，可以將考核獎賞以項目整體情況為單位，分解到經營年度中進行匹配，有助于預算方案的執行和考核工作。

參考文獻

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