集團公司全面預算管理存在的問題及對策探討

李川

摘 要 近年來，集團公司發展迅猛，對管理的需求非常高，并且認識到高效管理在企業的重要地位。全面預算管理是一種現代化的管理工具，它能幫助企業提高管理水平，增強市場競爭力。但目前，集團企業預算管理還存在許多問題，為此，本文以四川特驅集團為案例，對集團企業預算管理進行研究。本文首先闡述企業全面預算管理的概述;其次分析集團全面預算管理的內容及要求;再次，分析集團全面預算管理存在的主要問題;最后，提出全面預算管理的對策建議。本文對同類公司加強預算管理具有一定的參考價值。

關鍵詞 集團公司 全面預算管理 問題 對策

一、引言

當前，很多企業把全面預算管理作為一種企業管理手段。全面預算管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用，并且在企業管理運用中取得了不錯的效果。隨著市場環境不斷變化以及高科技的網絡技術飛速發展，集團公司發展迅猛。集團公司是由資本為紐帶連接起來的公司群，因此通過預算管理控制和管理集團公司顯得極為重要。然而，目前的預算模式已不能滿足集團公司預算管理的需求，存在諸多方面的問題，如預算目標制訂、預算管理的執行以及預算管理的考核方面的問題。這些問題如不解決，將嚴重阻礙集團公司的發展，為此，本文以四川特驅集團為案例，就集團公司預算管理問題展開研究。

二、全面預算管理概述

全面預算管理是指集團在戰略目標的指導下，充分、全面地預測未來的經營活動和相應財務結果，并通過監控整個預算管理執行過程，分析實際完成情況與預算目標之間的差異，從而及時幫助企業不斷優化企業管理和控制，最終來實現企業價值目標最大化。建立完善的全面預算管理控制體系和績效考核體系，使集團公司的經營活動沿著全面預算管理軌道科學合理地進行。“全面”是指全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

三、集團公司全面預算管理的特點

集團全面預算管理是根據集團戰略目標以及未來一段時期內的經營活動、財務結果進行的全面測算，同時對全面預算的執行過程進行有效的監督，最后通過對預算數據和實際結果之間的差異進行分析，找出產生差異的具體原因，提出改進的方案和措施，確保集團經營目標的實現。集團全面預算管理作為一種現代化管理工具，具有以下特點：

第一，全面性。首先是全員參與，全面預算管理涉及所有部門，所有員工共同參與;其次是包括集團所有業務的各個環節。

第二，系統性。建立規范的全面預算管理制度，把各個部門的工作內容和職責進行有效的結合，形成一個相互制衡的機制;同時也把全面預算管理的各個環節（如預算的編制、執行控制、考核以及獎懲）連接起來，形成一個有效的預算管理體系。

四、案例公司簡介及全面預算管理存在的問題

四川特驅集團涉及的業務板塊較多（包括飼料板塊、養殖板塊、新農業板塊、貿易板塊、教育板塊等），共100多家分子公司。各業務板塊的業務類型、發展規模及管理模式等都不一樣。集團雖然在幾年前就開始使用全面預算管理這個現代化管理工具，但仍存在許多問題。

（一）預算管理組織體系不完善

在集團公司實施全面預算管理過程中，由于子公司眾多，且平時缺乏足夠的交流與溝通，大家都沒關注預算管理組織體系的建立是否適合集團管理的需要。只是成立了預算管理委員會和全面預算工作領導小組，而未成立預算執行小組，相應的工作職責也未完全明確，從而沒有發揮出預算管理組織體系真正的價值和作用。對于具有一定規模的集團公司而言，建立完善的預算管理組織體系是集團公司實現全面預算管理的首要保證。

（二）預算目標制訂未結合實現情況

首先，集團總部根據戰略規劃作出的年度預算目標由于沒與分子公司進行充分有效溝通，個別公司下達預算目標與分公司根據實際情況上報的預算目標差異較大，造成這些公司的工作積極性不高，同時導致全面預算管理不能在這些公司得到真正的發揮。

其次，公司總經理不重視、各部門參與度不夠。他們認為預算是財務部的事，總經理認為只要給了銷量、利潤目標后，就讓財務部根據以前年度的數據“編”預算，這必然導致全面預算管理在集團公司得不到有效的實施。最后，公司對全面預算管理的作用認識不足。認為預算只是用于費用的控制，而不是作為公司管理和控制的手段和方法。將預算當成數據分解任務，未將預算作為管理工具、管理方法來促進經營管理。“編”預算成分較多，“做”預算成分較少。

（三）預算的執行不到位

首先，預算的執行缺乏監控機制。集團在通過了分子公司的預算后，在分子公司的預算執行過程中沒有按預算管理的要求，對預算執行結果進行監督控制，沒有及時分析實際數據偏離預算數據的差異，只關注財務報表的結果。

其次，沒有和預算管理相匹配的信息反饋渠道和信息反饋機制。集團沒有對各分子公司的執行過程進行有效的監控，也沒建立相應的信息反饋渠道和信息反饋機制。這給集團下面的分子公司數據“造假”創造了機會，使得全面預算管理流于形式。

（四）預算執行的結果與獎懲沒有掛鉤。

公司的預算是財務部根據集團下面的目標任務而“編”的，并沒有經過各部門認真調研市場、分析行業實際情況及未來趨勢等，預算執行的結果與預算數據的差異可能很大。如果按預算考核獎懲制度執行，可能造成公司管理層和員工不但拿不到獎金，反而可能由于負激勵造成員工流失。

五、加強集團公司全面預算管理的對策建議

針對集團公司在全面管理預算過程中存在的一些問題，提出以下幾個方面的對策建議：

（一）建立強有力的預算管理組織體系

首先，集團成立預算管理委員會。集團董事會設立預算管理委員會，作為集團實施全面預算的最高決策和管理機構，由董事長、相關董事、集團總裁辦成員共同組成，董事長任預算管理委員會主任。預算管理委員會的主要工作職責包括負責企業預算方針的制定、預算編制、預算執行監督與檢查、預算調整、考評與獎懲等工作。

其次，集團總部成立全面預算工作領導小組，在集團預算管理委員會的領導下，負責組織和推進集團的全面預算工作。集團總裁任全面預算工作領導小組組長，集團財務總監任執行副組長，成員包括總裁及集團財務部、管理部、人力資源部、投資發展部等部門負責人，全面預算工作領導小組辦公室設在集團財務部。集團全面預算工作領導小組的主要工作職責包括：負責預算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價格政策的制定與協調、實物技術標準的審定、預算調整與修改的批準等重要事項，以保證預算管理的權威性和與企業戰略的相符性;預算編制組負責預算的編制，預算執行結果的核算、調整、匯總等工作。

最后，各下屬公司成立預算工作小組，在事業部預算工作領導小組的指導下，具體組織和領導該公司的全面預算工作。公司預算工作小組的主要工作職責包括：

一是具體負責組織所在公司年度全面預算的編制、審查、匯總、上報、下達等工作。二是跟蹤監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。三是落實預算的績效考核工作。

（二）預算管理目標制訂方面的對策建議

針對集團公司預算管理目標制定方面存在的問題，本文認為：

首先，強調預算在管理中的作用及對經營的幫助。管理層不要把預算當作是一項任務，要當成一項管理工具，清楚預算流程，作為一個系統性的管理方法指導經營。特別是總經理要以全面預算為契機，增強綜合管理能力。

其次，總部職能部門全員、全面參與。總部各職能部門全面參與預算，總部職能部門與分子公司線路上下聯動，按線路進行梳理，指導、幫助各公司做好預算。

再次，總部各職能部門需對各分子公司進行工作指導，并提出預算指標建議。各分子公司應根據實際情況，以市場為主導，真實編制預算。預算編制過程中上、下反復溝通，查找總部預算指標建議與各分子公司預算差異原因，商討改進辦法、方案，最終統一意見，達成一致的預算目標。

最后，加強預算工作的現場培訓和指導，提高預算工作質量。組織總經理、部門負責人、骨干員工進行預算培訓，增強認識，做實預算。

（三）預算執行方面的對策建議

針對集團公司預算管理執行方面存在的問題，本文認為：

第一，全面預算經預算管理委員會批準后，應逐級下達到各預算執行單位，并將集團總部下達的預算目標分解到各經營板塊、分子公司。在下達預算指標時，應區分各級可控收支與不可控收支，將可控制收支分解落實到各公司、各部門、各基層班組或崗位。

第二，各部門的參與和配合，這是保證預算管理制度有效運行的關鍵。如業務員需要到外省出差，業務員須提前上報出差計劃，公司行政部可根據情況提前幫助其訂機票，從而節省部分差旅費，有利于預算目標的實現。

第三，關注過程、關注差異、關注結果。選取行業內優秀企業作為標桿。次月初，各公司將上月實際完成的各項指標與行業內的標桿指標進行對比，對差距必須要具體分析差異的原因是什么，并做出一個行動計劃去改進，而且要受到集團的監控。每周要匯報，執行得怎樣，哪些行動計劃完成了，哪些行動計劃沒完成，沒完成的原因是什么等等。

第四，多維度分析，結合企業戰略的實際情況，找出形成差異的根本原因。如銷售收入實際數與預算數的差異，可以從產品、區域、客戶、渠道等方面分析差異。

第五，開發預算管理系統。將其與財務ERP管理軟件完美融合，在預算管理系統中設置指標預警提示功能，讓系統自動識別預算執行過程中哪些數據超標，同時反饋給領導，讓領導及時了解預算執行進度，提高管理分析效率。如管理費用的控制，運用預算管理系統對實際支出進行有效控制;超過預算的，需要重新走審批流程通過后方可支出。

（四）預算考核方面的對策建議

首先，制訂合理的預算考核獎懲制度。季度和年度考核相結合，季度考核重點關注過程，年度考核重點關注結果。

其次，選擇需要考核的目標，同時，考核目標要簡單。考核目標過于復雜，就會讓員工不知道哪些指標是重點，可能影響對公司總體目標的完成。

再次，關注可控的差異，分析差異產生的原因，根據預算考核獎懲制度獎懲及時兌現。

最后，員工預算考評與獎懲掛鉤，并及時兌現，如員工預算考核獎金在次年1月就發給員工。這樣有利于激勵員工，更有利于引導員工積極達成預算目標。

六、結語

本文主要以四川特驅集團全面預算管理的概述為出發點，找出了全面預算管理過程中存在的一些問題，并提出加強集團全面預算管理的對策建議。這樣才能充分發揮出集團全面預算管理的作用，集團的管理水平和市場競爭力得到進一步提升，同時得到更加廣闊的發展空間并把握更多的發展機遇。

參考文獻

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