魅力型領導理論的適用情境分析及運用

張蓓齊

摘 要：魅力型領導理論自20世紀70年代被提出以后，就引起了國內外學者的廣泛關注。目前，隨著經濟全球化的深入發展，國際市場競爭加劇，各類組織，特別是企業組織，面臨著更多的挑戰和危機，人才的短缺與流失也是其中一項。這些挑戰和危機要求企業領導者必須選擇合理的領導方式，吸引人才、留住人才，促進企業長遠發展。基于此，引入魅力型領導理論，闡述其內涵和使用情境，并以海底撈為案例進行分析，以期為企業管理實踐、魅力型領導者培養提供借鑒。

關鍵詞：魅力型領導;適用情境;海底撈

中圖分類號：C939 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）06-0110-02

自從美國學者羅伯特·豪斯提出魅力型領導理論以來，國內外的學者都對這一領導理論進行了深入的實證研究和探索，產生了大量的研究成果，如豪斯模型、巴斯變革模型、康格和凱南格的C-K模型，豐富現代領導理論的同時推動了領導實踐的發展。與傳統領導理論相比，魅力型領導理論基于情感依附的激勵機制，會對追隨著的言行產生深遠的影響，一定程度上提高了員工忠誠度和組織績效。本文主要探討在哪些情境下魅力型領導者可以展示自己的領導魅力，通過怎樣的方式展示自己的領導魅力，以期為企業管理實踐、魅力型領導者培養提供些許借鑒。

一、魅力型領導理論的內涵及使用情境

對于魅力領導的內涵，各位學者也是各持己見，本文通過研究前人認為對領導魅力的研究，既要考慮到魅力領導是一種領導方式與過程，也要考慮到與情境因素的結合。主要探討分析了組織處于危機情境、組織文化與員工價值觀沖突，以及組織面臨提高員工忠誠度和績效的挑戰時在這三種情境下魅力型領導的作用及具體行為方式。

情境1：組織處于危機情境

危機事件就是指突發性的、損害嚴重的重大事件或工作事故，社會輿論、自然災害等都屬于危機事件。魅力型領導風格一在危機下會發揮更大的作用，是因為危機為領導者展示領導魅力提供了契機，同時也會改變下屬的需求和態度，使下屬對領導者形成魅力歸因。當前，受經濟全球化、組織內部的沖突、市場競爭等多種因素的影響，大多數組織已經不可避免地迎來了危機時期，危機事件頻繁發生，并成為常態。在這樣的企業氛圍中，魅力型領導最有可能脫穎而出，采用變革、創新的手段來帶領大家走出困境。

具體方式：當組織處于危機情境時，首先，魅力型領導者可以通過宣傳組織的愿景讓員工明確組織的目標、知曉領導的意圖，減少他們對不確定性的擔憂;其次，魅力型領導者可以向員工傳達組織與領導對于員工高度的期望和信心，激勵員工敢于承擔組織面臨的風險，用更積極的組織行為、工作表現以及更大的努力、更高的績效來回報組織和魅力型領導者，愿意為了組織的目標做出個人犧牲;最后，魅力型領導者必須體現出高度的洞察力和環境敏感性，強化危機意識，學習、掌握處理危機的方法與藝術，增強自己在面對危機或困境時緩解壓力、處理問題、化解逆境的能力。

情境2：組織文化與員工價值觀沖突

每個人對問題的認知、歸因都不同，所以就會出現沖突，在一定程度沖突是無法避免的。組織文化會對員工的態度及行為產生影響，兩者一致或相似的方面必然相互促進，但若存在分歧，必然產生沖突，導致員工離職率高、工作效率低、工作滿意度低等問題。此外，追隨者價值觀、信仰和態度的變化是以對領導者的個人認同以及對領導者提出的價值觀和愿景的內化為基礎的。豪斯和莎莫（1993）提出的自我自我概念理論認為，社會認同感、價值觀內化以及自我效能的提升是魅力型領導者激勵和影響下屬的最重要因素。魅力型領導者通過不斷砥礪自身，建立良好的行為典范，成為讓部屬仿效的楷模，引導下屬認同其領導者的價值觀和特質，模仿魅力型領導者的行為、內在信念和價值觀，逐漸內化與自身的信念、價值觀交融，達成平衡、和諧，這會從根本上減少沖突，增強企業凝聚力。

具體方式：當魅力型領導者處于組織文化與員工價值觀沖突的情境時，魅力型領導者可以利用自身魅力，影響和改變員工的言行乃至價值觀，減緩沖突。魅力型領導者以身作則，以自身內在的素質樹立威信、威望，堅持民主、公平、嚴己寬人的原則，形成示范效應，通過自己德才兼備的素質吸引員工、留住員工;魅力型領導者可以通過授權，讓員工感受到來自組織的信任與尊重，滿足員工的自尊需求，有利于減緩員工的消極及不滿情緒。魅力型領導者還可以通過發揮自己的高度洞察力，及時洞悉員工心理及需求變化，與員工進行相應溝通，關注員工思想動態，站在員工的角度思考問題，引導員工逐步融入企業、認同企業文化，減少沖突。

情境3：組織面臨著提高員工忠誠度和績效的挑戰

高度忠誠、信任和服從，進而取得超越組織期望的業績。從魅力型領導的特質上看，都將有助于提升員工的忠誠度。根據激勵理論，每個人的成長都伴隨著需求的不斷變化，由低級到高級，最終都追求自我的實現。魅力型領導通過對組織目標和愿景的宣傳，會讓下屬加深對魅力型領導和工作意義的認同，從而激發更多的工作熱情，在一定程度上可以激勵下屬放棄自己的想法，而樹立與組織愿景一致的個人目標，使每個人為目標的完成承擔更大的責任，為了實現個人的理想，就會尋求一個與自己目標相似的組織，然后加入到這個組織中來，與他具有相同理念、認知的人也會加入到該團隊中來，從而使得大家的目標一致，促進組織的發展;領導魅力還體現在對員工需求的敏感程度很高，使員工感到備受關心，這讓員工產生被尊重感和激勵的信念，使個體都帶著快樂的情感投入到工作中去，而基于組織的尊重也是提高個體忠誠度的有效因素，因此有更高的工作投入及產出;領導者通過向員工表示出較高的績效期望，并且表明他們有能力實現該期望，就會增強員工的自尊心，激發成員的創造性，挑戰自我以及改變信念的能力，激發成員的忠誠度與獻身精神，使員工對組織的心理契約更穩固，以便使員工產生高水平的組織承諾和績效。

具體方式：當組織面臨不斷提高員工忠誠度和績效的挑戰時，魅力型領導者可以通過有效的激勵機制吸引員工、留住員工，提高員工工作績效。領導激勵一般分為物質激勵和精神激勵，激勵方式的選擇必須根據下屬的需求、崗位的不同采取相對應的措施，才能激發員工潛能和工作積極性，避免過度依賴某一種激勵方式，忽視員工真正的需求。如健全的溝通機制有助于了解員工的需求并充分授權，允許員工犯錯誤、利用愿景和目標激勵員工。

二、案例分析：海底撈的魅力型領導

目前，魅力領導風格在企業領導實踐中更為暢行。海底撈的創始人張勇就是一個典型的魅力型領導者，張勇作為海底撈的創始人，同時也是海底撈的第一個員工。他雖然出身于一個普通的家庭，但是他從小就喜歡讀書看報、聽收音機，關注時事。他利用自己敏銳的洞察力，尋找商機。他在做餐飲之前是一名電焊工，平時他總是利用業余時間賣麻辣串，從一毛一串的麻辣串里孵化出了海底撈的雛形。海底撈在競爭激烈的餐飲界能夠脫穎而出，取得當下的這些成績，可以歸因于當今中國良好的發展機遇和商業環境、員工的辛勤勞作，以及積極、充滿活力的企業文化。但是關鍵因素在于張勇及其管理團隊的杰出領導，張勇利用愿景吸引員工、用關懷留住員工，用情感將公司與員工緊密相連，將魅力型領導的特質充分地表現了出來。

首先，家文化：凝聚人心，減少組織文化與員工價值觀沖突。學者黃鐵鷹在《海底撈你學不會》一書中寫到，海底撈的員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。在海底撈除了工程總監和財務總監之外，所有的管理人員必須從一線服務員做起，然后才能晉升。張勇這樣的選人方法給那些沒有學歷、背景的農民工打開了一扇希望之窗，讓員工有充分的發展空間，他鼓勵員工用自己的雙手努力改變自己的命運，與魅力型領導者善用愿景激勵下屬，擅長說服追隨者為目標努力，喚醒下屬高層次需求的特質不謀而合;張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把放在顧客身上”。因為海底撈的員工大多來自農村，來到城市打工生活和工作期間都會遇到很多困難，張勇在衣食住行方面處處為員工著想，為員工租借正規住宅當宿舍、入職培訓還教員工怎么看地圖、過馬路、在家鄉建立寄宿學校、鼓勵夫妻同家店工作等，細小、實用，卻能溫暖人心的言行，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的形成，也體現出了他與下屬建立良好關系的決心。家是大多數中國人心中最溫暖和神圣的地方，張勇通過家文化，用這種基于情感的一種激勵方式凝聚人心，用實際行動關懷、親近員工，讓員工接受、認同公司文化、約束，改變自己的言行，去融入、忠于組織，愿意接受組織文化的影響與教化，這有效地減少了組織文化與員工價值觀的沖突。

其次，授權：激勵下屬，提高下屬忠誠度和組織績效。值得一提的還有海底撈的授權制度。楊小麗，海底撈公司唯一的一位副總經理，她是跟著張勇打天下的第一人，海底撈的第一輛面包車就是楊小麗在沒跟老板張勇請示的情況下買的。自此，授權成為了海底撈的特色組織文化。在海底撈，張勇的簽字權是100萬元以上，他給區域經理幾十萬元的自主權，給任何一個普通員工為客人免單、送菜的權力，避免因為向上級請示耽誤工夫，錯失良機或者引起客戶的不滿。張勇通過充分的授權管理，給員工很大的自由和權力，更是讓員工感受到了身上的責任，讓員工感覺到自己是被信任的，“士為知己者死。”員工感受到了來自組織與領導的尊重。因此，員工對這個“家”的歸依感會更加強烈，對組織的忠誠度自然會提高。授權在提高員工忠誠度的同時，還有利于激發員工創造潛力，海底撈的員工在為客戶提供“變態”服務的過程中，發明了給小孩用的隔熱碗、切豆花機、上菜萬能架等微小卻實用的工具，這規范化與流程化也是同行竟爭不過且達不到的。授權管理也是張勇魅力領導善于激勵下屬特質的表現，通過授權，讓員工感受到了來自組織與領導的善意尊重，盡自己所能為“家”的發展獻出了自己的一份力量，有效地提高了員工忠誠度和組織績效。

三、結語

目前，魅力型領導理論已經成為領導理論研究的新焦點，但魅力型領導理論研究起步比較晚，成果還比較少，有關魅力型領導理論的研究仍十分有限，魅力型領導理論尚處于初創階段。本文通過回顧與魅力型領導理論相關的文獻資料，在前人研究的基礎上分析了魅力型領導的三種適用情境，即組織處于危機情境、組織文化與員工價值觀沖突，同時分析組織面臨著提高員工忠誠度和績效的挑戰及其對應情境下的具體做法，并以海底撈公司為例，分析了其創始人張勇在海底撈公司建立和發展歷程中所展現出的魅力領導的特質。雖然魅力型領導在增強員工的組織承諾、企業的可持續競爭優勢等方面發揮了重要作用，但需要注意的是魅力型領導所具有的消極影響。