淺談戰略成本管理

曹婷婷

摘 要 伴隨著企業管理實踐的發展，立足于當前戰略管理的大背景之下，傳統成本管理在時間、空間等方面都表現出一定的局限性，而戰略成本管理的誕生恰恰為企業新環境下的成本管理以及取得持續的競爭優勢提供了新思路。本文從戰略成本管理的相關內容出發，對今后戰略成本管理在我國的發展作出分析和展望。

關鍵詞 戰略成本管理 桑克模式 應用

一、戰略成本管理內涵

戰略成本管理的理念最早是由英國學者在20世紀80年代提出的，它的出現為成本管理提供了一個嶄新且高遠的視角。戰略成本管理立足于企業的戰略層面，更注重研究與競爭對手相比自身的競爭優勢和企業自身創造價值的過程。與傳統的成本管理相比較，它從空間和時間上都作出了一定的延伸;空間上，不局限于企業內部的各項價值活動，將研究范圍擴大到了企業外部，如上游供應商、下游客戶以及競爭對手;時間上，不單單立足于短期決策，而是將長期發展的戰略規劃也考慮進來。雖然戰略成本管理在目前的學術領域并沒有一個統一的定義，但是各方學者對于它的核心形成了一致的觀點，即尋求企業持久的競爭優勢。

二、戰略成本管理的基本要素

（一）外部環境分析

任何一家企業都是以外部環境作為企業存在的前提條件，因此對外部的分析顯得尤為重要。我們將外部環境分為宏觀環境和特定營運環境來討論。宏觀環境主要包括政治、法律、經濟、技術、社會等各個方面，如政治方面，重點關注政治環境的穩定性、與企業經營相關的國家政策變動等;經濟環境方面，需要考慮的戰略要素包含GDP、利率匯率水平、財政政策、貨幣政策、通貨膨脹、居民可支配收入等。技術環境關注與產品相關的新工藝、新技術、新材料的發展趨勢和應用背景等;社會方面關注人口結構、文化背景、社會觀念等。

特定運營環境主要體現為行業、市場、競爭者三方面。通過行業分析，可以試圖發現行業運行的內在經濟規律，進而預測行業前景;市場分析直接關系到企業的市場占有選擇，從而影響到市場占有率、盈利水平等關鍵指標;競爭者分析通過識別現有及潛在競爭對手、收集相關信息進行多層面戰略分析、洞察競爭者未來可能采用的競爭方式，以提早為未來可能作出的競爭反應做好準備。

（二）內部信息審視

要站在戰略的角度看待企業的內部信息。假設近期公司研發費用居高，造成獲利能力有所下降，如果公司今后就是要以技術領先的差異化戰略為主導，那么近期研發費用造成的較重負擔就是可以接受的。企業要了解自身內部價值鏈構成，對整個流程進行梳理細化，分清增值作業和非增值作業，減少浪費，而不是為了節約成本而不顧發展。永遠只將眼光放在短期盈利上而不去挖掘和利用獲得長期競爭優勢要素的企業注定難以長久。

三、戰略成本管理的基本模式

戰略成本管理的核心在學術界得到普遍認同后，圍繞它的各種運用基本模式也陸續出現，其中比較有名的包括克蘭菲爾德模式、羅賓·庫珀模式、桑克模式。這里主要就應用較廣的桑克模式進行介紹。

桑克模式的框架非常清晰明了，且具有很強的可操作性。主要是通過3種戰略分析工具進行戰略成本管理。

（一）戰略定位分析

戰略定位分析是企業在競爭激烈的市場上，為尋求生存與發展而作出的一系列內外分析，以求幫助企業選擇適應環境并適合自身的競爭戰略。可以通過SWOT法對企業內外部優勢與劣勢、機會與威脅進行分析，得到企業發展的初步思路;再通過波士頓矩陣分析產品的相對市場份額，對產品的后續戰略作出調整;最后結合產品生命周期分析找準產品所處階段，尋求該階段的機會和挑戰。在前面一系列分析后，確定企業的競爭戰略。

（二）價值鏈分析

價值鏈的概念是邁克爾·波特首先提出來的。價值鏈是一個企業所從事的一系列價值活動如研發、采購、生產、銷售等所構成的，價值鏈各環節之間的相互聯系和影響。外部價值鏈分析包括縱橫兩個維度的分析。縱向價值鏈分析可以了解企業的定位以及在行業鏈中的位置;橫向價值鏈分析主要反映了同類產品在競爭對手之間的價值活動過程，找出與競爭對手在作業活動上的差異，取長補短。內部價值鏈分析一般由材料采購作為起點、產品的銷售作為終點，是最基本的價值鏈。通過增值作業和非增值作業的區分有針對性地減少浪費，促進價值活動相互協調。

（三）戰略成本動因分析

傳統成本管理中的成本動因分析主要是作業成本動因的分析，如生產的工時數、生產物資搬運次數等微觀層面的因素。而戰略成本動因是對成本影響占比更大的、宏觀方面的動因。目前的戰略成本動因分類普遍采用的是美國學者Riley的觀點，將其分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，它通常在生產活動開始之前就已經發生，它對企業的產品成本、經營管理等各個大小方面都會產生重大的影響。結構性成本動因通常包括規模經濟、整合程度、學習與溢出、地理位置等。執行性成本動因是指企業執行作業程序相關的成本驅動因素，它成立于結構性成本動因之后，以非量化成本動因居多，通常包括生產能力運用模式、全面質量管理、員工向心力、聯系等。

四、戰略成本管理的現實意義

（一）戰略成本管理為實現企業戰略目標提供有效方法

在現代企業經營中，競爭激烈是不爭的事實，而成本是企業在競爭中取得有利地位的關鍵因素之一。因此，應當積極轉變傳統的經營成本理念，樹立戰略成本思想。戰略成本管理是一個全面、動態的體系，是以企業的戰略為出發點，根據不同的戰略目標確定相應的成本管理側重點，同時以成本管控去貼近和配合戰略目標的實現。

（二）戰略成本管理促成實現“用戶滿意”的良性循環

企業成本管理作為一項微觀經濟活動，在執行目標時是依靠社會市場的內生需求推動發展的，而“用戶滿意”是社會市場最根本的需求。戰略成本管理正是強調優化經營流程，如優化內部價值活動中，從提升生產管理的科學化到全面質量管理、完善售后服務、適時制的提出，都是為了滿足客戶的需求與期望，從而促成一種管理上的良性循環。

五、戰略成本管理在我國的應用及前景

自戰略成本管理誕生以來，許多歐美發達國家憑借其理論與實踐的結合，在本國的企業管理中取得了較為顯著的成果，戰略成本管理成為取得企業競爭優勢強有力的武器，典型的有戴爾公司、耐克公司等。但是在我國，目前只有少數的大型企業對戰略成本管理進行了嘗試性的探究和應用。絕大多數企業尤其是中小企業對其了解甚微。在成本管理上，很多企業還停留在傳統報賬型管理模式中，以事后核算為主，且成本的計算和控制常常圍繞著組織的功能展開。

戰略成本管理確實是一種較為復雜的管理工具，在學習理論和探索與實踐相結合的應用的確需要一個過程，尤其是將其廣泛應用于廣大中小型企業。我國改革開放40多年來，雖然在經濟體制、市場環境等方面有了很大的轉變與發展，但是要想在成本管理理念、管理技術手段等方面與當前社會主義市場經濟體制完全匹配，還需一定的努力。

首先，應在當前的市場環境下堅持深化經濟體制改革，充分激發企業活力，讓企業真正成為市場競爭的主體，以此奠定良好的外部環境，促使企業對成本管理模式的重視與思考。其次，更新成本管理的理念。例如，傳統成本管理中總強調降低成本，而戰略成本管理認為降成本是有條件的，若降成本的同時帶來質量的降低和用戶滿意度的下降，最終造成企業效益的降低，那這樣的降成本是病態的;假設企業以較低的成本上升幅度換取更大的效益提升則是可取的。要深入掌握戰略成本管理理念的特點及優越性，從而讓戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。最后，主動學習和借鑒國外戰略成本管理的成功經驗和實例，結合我國企業所處的政治、經濟、文化環境等自身因素，量體裁衣、為我所用。同時，推動戰略成本管理相關的數據開發和實施工具的完善，升級和更新企業管理信息系統，完善成本信息系統管理模塊，為戰略成本管理提供可靠的技術支持與保障。

六、結語

在現代商業競爭異常激烈的環境下，為使企業取得持續的生存發展及競爭優勢，戰略成本管理的學習和應用顯得尤為重要，我們應在對其理論知識充分理解的前提下，結合我國企業的實際情況，將其靈活運用到現代企業管理之中。

參考文獻

[1] 樂艷芳.戰略成本管理與企業競爭優勢[M].復旦大學出版社，2006：16-18.

[2] 夏寬云.戰略成本管理[J].上海立信會計學院學報（雙月刊），2009（1）：31-37.

[3] 何存花，姚曉民.戰略成本管理初探[J].理論探索，2003（4）：55-56.

[4] 孟小欣.桑克模式在公司戰略成本管理中的應用——以青島啤酒股份有限公司為例[J].財會通訊，2019（5）：109-112.

[5] 王滿，王越.價值鏈戰略成本管理[J].財務與會計，2015（7）：16-18.

[6] 邁克爾·波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.