傳統媒體多元化經營轉型策略研究

李春迎 李玉風

【摘要】近年來，我國傳統媒體廣告收入在大幅下降的通道上艱難前行。在未來媒體環境下，僅僅依賴廣告經營，已無法維持市場化媒體的運營，傳統媒體必須尋求新的經營資源和收入。借助企業管理的多元化經營戰略理論對傳統媒體經營進行分析，多元化經營、跨界經營，已經成為傳統媒體經營轉型中的必然選擇。傳統媒體經營不再是媒體的廣告經營，傳統媒體經營不再依賴新聞紙，而在把傳媒品牌向各個領域延伸。本文從傳統媒體經營現狀出發，基于多元化經營戰略理論，為傳統媒體多元化經營轉型提出策略建議，希望為我國的傳統媒體單位轉型發展提供借鑒與啟發。

【關鍵詞】傳統媒體，媒體轉型，多元化經營策略

一、單一依賴廣告收入陷入困境

中國傳統媒體廣告市場自2014年陷入下降通道以來，已經連續多年負增長。從2019年的形勢來看，媒體廣告市場有可能繼續朝著降幅收窄或穩定的方向發展，但不會出現明顯的反彈和寬松的局面，緊日子還會繼續，大的趨勢仍不容樂觀。隨著市場化與產業化的推進，多元化經營已成為傳媒運營的必然選擇。當前，我國傳媒集團處于轉型發展的關鍵時期，受新媒體的沖擊，廣告行業進行戰略調整，導致傳媒集團進入發展過程中的拐點。傳媒集團在加強主導產業核心競爭力的同時，開始加大拓展多元化的步伐。

從發展情況來看，傳媒多元化面臨著一些問題，如進入及退出的風險、多元化模式不成熟等。以進入及退出風險為例，由于各行各業普遍存在規模經濟壁壘和絕對成本壁壘。對所入行業不熟悉，必然會帶來經營風險。因此，在走多元化經營道路時，學習適應新的行業態勢、重新塑造競爭優勢是一個長期、復雜、艱辛的過程，傳媒必須要對進入的行業有全面的了解，學習多元化經營知識。隨著多元化經營的推進，傳媒主營業務面臨被削弱的風險。這種邊緣化風險包括媒體業務資金投入、集團管理層注意力的分散以及媒體廣告經營邊緣化。隨著業務的擴展，內部經營管理變得更為復雜，媒體及其上下游之間、邊緣產業、無關產業、資本市場之間的運營理念不一樣，會造成企業內部文化沖突，使得企業的協調管理存在一定的困難。對于經過數十年積累的媒體廣告經營而言，其成熟的市場、營銷和運營模式，本是可以借助新媒體及新市場的機遇，但一味尋找更多的發展空間，致使廣告經營的邊緣化，對整個傳媒集團而言未必是好事。

傳統媒體的核心產品是新聞產品，而產品的核心價值在于受眾的注意力。在完成媒體單位的社會責任和宣傳任務之外，其盈利模式是將受眾的注意力交易給有需求的商家。在過去很長一段時間內，廣告都是實現交易的外在表現形式，廣告營收占媒體創收的絕大部分。然而，隨著新媒體的迅速發展，媒體渠道極度豐富，信息呈現分散化傳播，受眾的注意力被稀釋、轉移到各種各樣的媒體平臺中去，受眾的關注點變得細分化與興趣取向。這導致傳統媒體產品的價值核心受眾的注意力受到削弱，對商家的吸引力減弱。這對于傳統媒體來說，是媒介形式的自然更迭，是不可避免的。

但在我國，傳統媒體及其所屬的媒體單位又承擔著重要的宣傳任務，其特殊的體制和歷史發展決定了傳統媒體單位在相對范圍內的內容生產能力、傳播發行渠道、社會公信力、資源整合能力等方面，又是網絡、自媒體、流媒體等新媒體渠道難以匹敵的。雖然受眾注意力不可避免地被新媒體稀釋、分流，但對于傳統媒體單位來說，仍然可以發揮自身優勢和特長，在媒體市場競爭中占據一席之地，取得不錯的發展效益。廣告這一傳統的盈利模式仍然不能丟棄，但在此基礎上，要吸取企業管理的科學理論和實踐方法，用更市場化的思維來運營媒體。其中，多元化經營就是傳統媒體轉型發展的必由之路。

二、多元化經營戰略理論

多元化經營戰略屬于開拓發展型戰略，是企業發展多品種或多種經營的長期謀劃。企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。企業運用多元化經營戰略，可以起到以下幾方面重要作用：

一是分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。如果某企業的生產經營活動僅限于一類產品或集中于某個行業，則風險性會增大。因此，一些企業采用了多元化經營，比如生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。

二是有利于企業向前景好的新興行業轉移。由于新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，即可以減輕原市場的競爭壓力，也可以逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。

三是有利于促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印制業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務與印刷息息相關，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

三、傳統媒體多元化經營模式

從當前我國媒體經營現狀來看，已經形成了一些多元化經營模式探索，以上下游產業延伸模式、邊緣產業鏈發展模式和非相關產業資本運營模式為代表。

（一）上下游產業鏈延伸模式

傳統媒體產業鏈由內容生產、內容運營、廣告經營三大環節構成，涉及從內容策劃到受眾反饋的整個鏈條，這種傳統的產業鏈基本拘泥于傳媒生產過程。隨著傳媒市場化、產業化的發展，傳媒產業鏈開始突破媒體業務范圍向上下游產業蔓延，上下游產業鏈已成為媒體產業鏈的重要模式。上下游產業鏈又叫延伸產業鏈，是將一條既已存在的產業鏈盡可能地向上下游拓展延伸。一般而言，產業鏈向上游延伸可以進入到基礎產業環節和技術研發環節，向下游拓展則進入到市場拓展環節。媒體的上下游產業鏈，則表現為向出版業、影視劇制作等延伸。

（二）邊緣產業鏈發展模式

這里的邊緣產業指非傳媒產業鏈條但又與傳媒產業相關的產業。媒體經營中利用一定的資金配置，結合自己創造和捕捉到的市場機會，迅速開發新產品、開創新服務開拓新業務，形成新興產業群。當前，市場競爭處于白熱化階段，媒體產業鏈已接近飽滿，向邊緣產業進軍成為一些媒體的選擇。如文化產業、動漫產業等，其本身與媒體產業沒有關聯，但在屬性、服務對象與經營管理模式上有相似之處，因此，成為傳媒市場化和產業化進程中的又一選擇。事實表明，在傳媒產業做大做強過程中，邊緣產業已成為媒體贏得市場競爭力的重要途徑。

（三）非相關產業資本運營模式

自1990年第一家傳媒集團成立后，我國如今已有數十家傳媒集團。集團化運作要求媒體在經營時探索更多的獲利空間。于是，媒體開始進軍非相關產業，拓展其市場范圍，以獲取更多盈利點。從當前情況來看，非相關產業及資本運營已成為越來越多傳媒集團的選擇。非相關產業模式是指新建立的企業與現有企業不存在關聯性。傳媒集團作為文化產業的中堅力量，知識經驗豐富，具有齊全的戰略資產，多數媒體都在積極順應時代潮流發展推進多元化經營，如設立演藝公司、文化公司等收購或兼并其他企業，把業務擴展到其他領域，如進入房地產、金融行業、信息行業等。在這方面，上海東方傳媒集團和浙江報業是典型代表。隨著市場的拓展，東方傳媒已開始向酒店、地方、旅游等非相關產業進軍，取得不菲業績，而浙報集團則開啟其資本運營模式，也做得風生水起。在市場競爭激烈的環境下，如何拓展非相關產業的市場空間，尋找資本運營模式，成為媒體經營必須思考的課題。

四、傳統媒體多元化經營轉型策略建議

（一）合理選擇相關多元化與非相關多元化

企業的多元化經營有兩種路徑：相關多元化，推出的產品與原產品在生產、技術、市場等方面存在關聯，非相關多元化，進入全新產業，推出與原產品毫無關聯的新產品。由于后者完全脫離了企業既有的技術路線和資源優勢，將面臨更大的風險。以電視媒體為例，我國的中央級媒體和強勢省級媒體具有播出平臺的優勢，如央視有系列全國性頻道，省級衛視有一個頻道覆蓋全國，多個頻道覆蓋全省，它們更多地采取相關多元化，以內容生產與傳播為中心，涵蓋內容播出、影視劇制作與發行、大型活動、新媒體、藝人經紀、周邊產品生產等，這些業務均由播出平臺直接或間接衍生出來，既服務于播出平臺，又獨自創造效益。在國外，如歐美自由市場中的大型媒體集團，也普遍采取相關多元化經營，一般通過兼并收購的方式獲取新業務，或進行了垂直產業鏈整合。

規模相對較小的城市級媒體的多元產業拓展更為激進，更多地選擇風險相對較大的非相關多元化。目前國內比較成功的有蘇州廣播電視總臺。蘇州廣電規劃指出，要大步進軍文化產業，以項目建設為龍頭，帶動總臺產業結構轉型升級、多元經營、規模發展，實現向傳媒和文化相結合的綜合型傳媒文化集團跨越。目前，蘇州臺的多元化業務主要包括：現代傳媒廣場，包含五星級酒店、高品質酒店式公寓和寫字樓，蘇州演藝中心，包含大型影院、多功能演藝廳及餐飲、娛樂、休閑等業態等。蘇州廣播電視總臺的項目已脫離了內容生產與傳播，甚至部分業務已跳出了文化產業。蘇州臺是國內廣告收入最高的城市廣電媒體之一，但是電視頻道只有四個，由此可以看出他們發展產業的理性，他們并沒有盲目做大電視主業，而是到更廣闊的文化產業領域尋找贏利可能。

（二）提高管理水平與品牌公信力

開展多元化經營，除了資本支持，還需企業母體的管理水平和品牌影響力作為依托，才能大大提高成功率。本文將戰略決策、執行力、人力資源配置、組織文化、領導者特質、技術創新等企業管理要素籠統概括為管理水平。一定的管理水平是一個盈利性市場主體得以長久生存發展的最基本條件，與產品、行業無關，是組織研發、生產、銷售以至實現價值增值的最基本能力。很多百年企業的主業不斷變換，仍能屹立不倒，實現基業長青，就是依靠不斷積累、傳承、創新的管理水平。

與多元化經營緊密相連的一句話是專業化管理。一個企業作多元化經營決策時，除了考慮資本儲備，還須考查涉足行業所要求的專業化程度，以及自身的管理水平能否勝任，例如礦泉水，雖然生產技術難度不高，但是渠道建設成本較大，這對完全沒有零售經驗的電視媒體是嚴峻考驗。蘇州廣播電視總臺的文化產業項目運作順利，與總臺整體推進企業化運作分不開。蘇州廣播電視總臺在廣電行業率先打破了事業編制身份，實行了基于人力資源管理的三項制度：《崗位管理制度》在定編、定崗、定責、定酬的基礎上實行全員崗位競聘制，建立了規范化的崗位升降體系和各級崗位說明書，摒棄了傳統的、脫胎于政府機關的科層化管理體制，《績效管理制度》實行以能力為基礎、以績效為導向、分層級的目標管理責任制和績效考核制度，《薪酬管理制度》打破了以身份和行政級別定酬的事業工資制，推行績效工資制，收入分配與能力、業績掛鉤，同工同酬，同績同酬。三項制度理順了組織最基本的人的管理，成為蘇州廣電提升企業化管理水平的基石。

（三）進行品牌延伸與推出新品牌

傳統媒體多元化經營最大的風險并不是經營不善、血本無歸，而是因商業問題而傷及媒體的品牌公信力。媒體的公信力來源于媒體的公共性。新聞傳播是一種公共服務，具有極強的外部性：積極、健康、高雅的內容能夠鼓舞精神，陶冶情操，低俗、色情、虛假的內容會傷及社會倫理道德，引發社會動蕩。因此，為了避免負的外部性，媒體組織尤其傳統主流媒體，特別強調專業精神和輿論導向。對于公眾來說，主流媒體發布的信息是最值得信賴的，對各類事物的價值判斷和行動指南也深受主流媒體的影響。在這樣的背景下，品牌公信力成為了媒體開展各類商業活動的雙刃劍：一方面可以實現低成本、高效率的市場導入，觀眾愛屋及烏，接受媒體的新產品，但另一方面一旦出現質量問題和商業糾紛，如果處理不當，就有可能遭遇強烈的市場反撲，長久積累起來的公信力一朝崩塌并傷及媒體主業。

在企業中也會遇到類似問題，一個產品出現質量問題，企業品牌形象受損，其他產品線的銷售也會受到影響。面對這樣的問題，企業一般通過對不同的產品采取不同的品牌策略來解決。新產品市場導入的品牌策略主要有兩種：品牌延伸，將現有成功品牌的名稱用于新產品，推出新品牌，對新產品冠以新的品牌名稱。顯而易見，品牌延伸省略了品牌的認知過程，消費者基于母體品牌的質量感受和消費慣性，會更快地接受延伸產品，相反，推出新品牌則需要投入大量的營銷傳播費用，重新打響知名度，建立好感。但是前者容易出現前文提及的負面反饋，即延伸產品對旗艦產品的損傷，而后者由于有新品牌的區隔，雖產品出自同一商家，但不同品牌的產品互不影響，例如雪佛蘭和凱迪拉克都是通用（GE）汽車公司的品牌，如果雪佛蘭品牌汽車出現質量問題，并不會影響凱迪拉克品牌。現實中，大部分的公司出于成本考慮，都采用了品牌延伸的辦法推出新產品，并取得了成功。

以電視媒體為例，我國的電視媒體因地域名稱得名，有些時候并不適宜直接用來冠名新產品，所以像湖南電視臺的官網——金鷹網，沿用金鷹品牌，而不是湖南品牌，其網絡電視臺則采用芒果品牌，即芒果TV，但無論金鷹，還是芒果，都以湖南衛視作為品牌背書。這實際上走的是一條中間路線——品牌認可策略，即新產品除了采用新的品牌名稱，還為這一品牌商品提供一個認可者名稱，以提高新品牌的分量，如湖南衛視—金鷹網，其中湖南衛視就是認可者。與品牌延伸相比，采用品牌認可策略具有一定的品牌區隔效果，但是效果不及推出新品牌。在多元化發展初期，傳統媒體可適當采用品牌認可策略，但應適當弱化傳統媒體品牌，只以出品人的形式出現在不太顯著的位置，與新產品及其品牌保持一定的區隔，在新產品及品牌具有了一定知名度和贏利能力之后，應逐漸與媒體母品牌脫離，獨自發展。

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