戰略成本控制在寶鋼集團中的應用研究

崔明明 岳紅

[摘 要]隨著我國市場環境狀況的變動，戰略成本控制也隨之不斷改進，之前的成本管理模式已經不能滿足現代企業決策的需要。因此，分析寶鋼集團有限公司進行改革時的舉措，進而對為其帶來的優勢給予評價，從而為我國其他企業進行戰略成本控制提供有益的啟示與參考。

[關鍵詞]戰略成本控制;寶鋼集團;應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.005

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）06-00-02

1? ? ?案例闡述

鋼鐵行業高速發展造成了企業之間競爭加劇，寶鋼集團作為國內首屈一指的鋼鐵企業，始終貫徹實施精品戰略，將具有發展上升空間的行業以及高質量的鋼材產品作為企業目標集聚的對象，通過穩定的市場環境以及高質量的產品，吸引眾多的消費群體，打造專屬寶鋼的精品優勢戰略。寶鋼集團著力追求“清潔生產”和“綠色制造”。金山銀山的發展不能以犧牲綠水青山為代價，鋼鐵產業在快速發展的同時肩負著維護自然環境的重要責任。為了實現鋼鐵行業的可持續發展，寶鋼集團提出“清潔生產”“綠色制造”的口號。原料和工藝是否環保將作為首要的考慮因素，在鋼鐵生產制造過程中，優化技術工序，提高資源的轉化效率，減少鋼鐵等各類能源消耗。嚴格遵守國家鋼鐵行業廢物、廢水、廢氣的排放標準，將可以循環利用資源施行無害處理轉化。寶鋼集團致力于生產耗能少、污染小、再生性好的產品，推進鋼鐵產業綠色發展。寶鋼巧用成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略等手段，以應對競爭對手的阻擊，從而占領目標市場，擴大企業的市場份額，實現集團持續穩定發展。寶鋼的戰略成本控制體系以實施精品戰略和可持續發展為目標，標準化管理制度為核心，計劃值管理為基礎，通過加大研發環節投入力度，強化采購環節戰略管理、嚴格控制生產環節消耗以及建立高度信息化的銷售管理系統等方式對成本進行全過程控制，從而提升競爭成本，培育企業自身競爭優勢。

2? ? ?案例分析——作業成本屬性的縱向價值鏈成本分析

縱向價值鏈也稱為行業價值鏈，主要指企業通過協調與上游供貨商和下游銷售渠道的關系來優化價值鏈流程。將最終產品看作一系列作業的集合體，將企業、供應商和顧客分別視作一個整體，通過各種聯系構成一種鏈條關系，這種鏈條關系可以向上延伸至原材料的最初生產者（或供應者），也可以向下延伸到產品的最終用戶。

2.1? ?研發過程中的成本控制

2016年，寶鋼集團加大科研投入力度，著力研發高附加值產品，開發出3項鋼鐵精品，即高磁感取向硅鋼（B27R080、B30R090）、連續油管用板（CT110），3項鋼鐵精品的問世，代表寶鋼集團向高新技術方向成功轉型，邁出了戰略上的重要一步。從表1可以看出，與2016年相比，2017年寶鋼集團持續實施以技術領先為特征的精品開發戰略，加大研發投入總額，并不斷挖掘高技術人才，增加公司研發人員數量，公司堅持實施精品戰略，深入開發鋼鐵精品，耐蝕馬氏體不銹鋼復合板（30CrB+Q235B）、低噪音取向硅鋼（B27R095-LM）、極低鐵損取向硅鋼（B20R065）、超高強合金化熱鍍鋅汽車板（QP980GA）4項高附加值產品成功生產，并實現全球首發，多項鋼鐵精品的成功生產也為寶鋼集團創造出更大的盈利空間。

2.2? ?采購過程中的成本控制

寶鋼集團在原料采購環節，克服了原有傳統模式的弊端，通過采購合同執行、供應商尋源以及采購策略管理3個采購流程相互作用、相互制約的方式，建立了“三位一體”的新型管理模式;與此同時，寶鋼集團把關鍵績效指標作為風險控制點，對采購環節進行戰略管理，完善市場價格標桿體系，建立數據庫對采購績效進行統計。

2.3? ?生產過程中的成本控制

寶鋼集團為了對生產過程中的生產消耗進行監督和控制，在內部建立了一套完整的系統管理制度，其中包括集中管理體系、運營體系、專業生產和社會化合作，并開展標準位管理和點檢定修制度，并高質量、高標準、高水平研發了以財務管理為中心的計算機信息管理系統（CIMS），建立了有效的企業工作流系統（用Intranet技術整合企業的工作流，以分享重要相關信息的手段，使寶鋼內自上而下大大小小的部門間的工作互動和行政管理工作的線上解決工作完美地實現并有序運行下去）和企業決策支持系統（使用有效可行的應用模型技術、專家系統、數據倉庫技術的最新研究成果，提供以信息和知識作為支撐的數據分析及決策支持系統，為企業的客戶反響、銷售經營規劃、物流運輸規劃、發展戰略的計劃以及系統運行中的業務運行做出強力的保障等），并以數據為中心進行一系列過程化輔助管理。系統的管理制度使寶鋼集團在生產環節的成本控制工作成為行業領頭羊。

2.4? ?營銷過程中的成本控制

首先，寶鋼集團使用高度信息化的銷售管理系統，“9672產品銷售子系統”直接生成產品銷售，以實現產品價格數據庫的生產、注冊客戶要求、簽署合同、運輸裝運、財務審查和結算的全過程控制。關鍵控制點在職務分離、財務結算控制以及業務流程控制等方面都有所體現。其次，營銷渠道通過直接供應、零售、代理、加工和分銷等方式建立，直接供應的客戶則是通過貿易組織出版物、交易會、商業展覽會、網上查詢等方式尋找，目前有超過120個直接供應客戶，占總銷售額的70%，代理渠道占流通資源的10%～15%，與此同時、寶鋼集團還分別在東南、西南、華北、西北和東北建立共計8個全資鋼材配送物流實體，在用戶居住地附近建立配送站來控制成本。

2.5? ?環境成本控制

浦項鋼鐵是知名的鋼鐵制造商，對環境成本的控制有很強的前瞻性。數10年的經驗累計結合現代管理體系，制定了完整的環境成本系統。浦項鋼鐵構建的“碳管理”機制，可以減少耗能和二氧化碳排放;不間斷增加綠化面積，有效減少沙塵污染。寶鋼集團的環境成本控制由傳統環境治理變為環境預防投資，加大對環保設備的研發力度，在技術革新上耗費了大量的資金。經過時間的驗證，企業在前期的環保投入慢慢得到了回報，不僅極大地降低了企業的大氣治理成本、環境污染成本，還從根本上改變了企業的生產模式，提高了生產效率，為企業獲得長期經濟效益奠定了扎實的基礎。寶鋼集團不斷學習浦項鋼鐵先進成本管理經驗，結合時代背景及自身情況，從戰略角度優化了以往的環境成本體系，建立了專門的環境成本核算中心，自主研發先進的管理技術與方法，形成了適用于自身可持續發展的環境成本控制策略，實現了資源優化配置，減少了環境成本支出，擴大了產品市場，增強了企業核心競爭力。

3? ? ?結 語

①堅持實施精品戰略，創造特有競爭優勢。堅持實施精品戰略，密切關注國內高端產業增速，加大力度投入核心競爭產品及工藝技術，特別是新材料技術的研發儲備，集中一切力量實現從鋼鐵到材料的戰略轉型。企業不斷增強自身創新實力，針對市場的需求，加快環保技術研發，在國內乃至世界建立營銷加工服務網絡，從而創造出寶鋼集團特有的競爭優勢。②構建四大制造基地，多角度降低成本。在上海、南京、湛江和武漢構建四大制造基地，集中一切力量提高寶鋼集團綜合競爭力，上海寶山基地通過建立數據庫統計采購績效，從而實現對采購環節的戰略管理，有效降低采購成本，與此同時，寶山基地還可以在制造環節嚴控成本，對制造過程中的消耗進行合理有效監督與控制，進而降低制造成本，并不斷在各個環節挖掘降本潛力;南京梅山基地將成本控制重點放在資源配置優化上，在傳統降本模式的基礎上不斷突破，開發出一種產銷研高度協同的新型降本模式;湛江東山基地則通過創新工藝技術，不斷優化技術工序，提高生產率，降低生產成本;武漢青山基地建立并不斷深入推進成本變革體系，轉變傳統的成本控制理念，寶鋼集團從四大制造基地同時入手，從多角度降低成本，打造一種寶鋼專屬多制造基地的戰略成本管理模式。

注：岳紅，通訊作者

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