管理層角色和戰略規劃過程

李子騰

[摘要]文章選擇沃爾瑪和雀巢直接供應合作項目作為案例，分析直接供應項目所使用的瀑布模式和敏捷模式之間的差異，探討四個項目執行層在直接供應項目中的作用。

[關鍵詞]項目執行;項目管理;戰略規劃

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.099

1管理層在全球項目案例中的作用

為項目成功啟動、計劃、實施，將項目高級角色劃分為贊助商、客戶、指導團隊和項目管理辦公室。

1.1項目執行層角色

贊助商被定義為：為項目提供財務資源的個人或團體。項目發起人通常是項目的獨立或主要投資者、項目的實際投資以及項目成功的最大受益者[1]。贊助商處于企業項目管理的組織結構中間位置，并作為高層領導和項目經理以及項目執行團隊的連接。贊助商在項目進展中具有重要特征，能夠最大限度地滿足公司的戰略發展需求。

客戶是負責建設項目的經理。客戶需要為組織的外部項目選擇一個好的承包商，并為組織的內部項目選擇一名優秀的項目經理。項目負責人可以提出項目的建設目的和相關的功能需求，并參與設計調查和設計單位的選擇。

指導團隊通常會根據最高領導人和最高領導人的直接報告擔任職務。指導小組的職責是根據組織和資源，選擇項目的戰略規劃，確保準確的項目進度報告和必要的調整[2]。

項目管理辦公室是負責監督整個管理系統的組織要素，管理系統的存在能有助于有效實施項目管理，實現組織目標和行動最大化。系統項目越來越大，項目規模也越來越大。因此，項目管理辦公室作為負責項目集中協調和管理的組織部門，也變得越來越重要。

瀑布模型：根據信息管理方法，開發過程按照從項目開始到項目結束的一系列階段順序進行。敏捷模型：分解項目形成小模塊，質量根據需求優先，然后快速交付以加速功能的實現，并獲得足夠的反饋用于下一次迭代。兩者之間最顯著的差異：敏捷支持快速交付時間，并通過盡快獲得反饋來響應未來需求的變化。

1.2沃爾瑪和雀巢直銷項目

隨著市場競爭的不斷加劇，供應商直接供應模式實現了最大化，大大縮短了交貨時間，提高了零售商的服務水平。正是基于這樣的市場條件，沃爾瑪和雀巢于2012年8月正式啟動了直接供應合作項目。雙方在合作的初始階段，采用了瀑布式方法。雀巢已在全國建立了83家經銷商，為超過300家沃爾瑪商店提供服務。與此同時，沃爾瑪已經為雀巢公司建立了20多個采購辦事處。這個瀑布模型中的兩家公司有兩個缺點。第一個缺點是雀巢的交付不夠及時。第二個缺點是沃爾瑪對雀巢的訂單無法滿足沃爾瑪門店的需求[3]。

雙方一直希望嘗試使用其他模式，并于2012年1月重新構建了項目合作談判。合作項目采用了敏捷模型。雀巢的經銷商供應鏈派出專門負責沃爾瑪商品分銷和貨物補充的人員，每周拜訪客戶以及直接供應業務的反饋[4]。沃爾瑪成立了直接供應項目組，并優化了整體業務。沃爾瑪培訓雀巢銷售團隊，每月進行績效評估，及時反饋問題，并對雙方的配送中心進行偏好訪問。2014年前，沃爾瑪的銷售額有了顯著改善。

1.3PMO在本案例分析中的作用

在合作的早期階段，沃爾瑪和雀巢采用瀑布式方法。在這個階段，項目管理辦公室作為項目管理的執行者，發揮著集中管理的作用，以確保瀑布模式順利進行。雀巢和沃爾瑪公司在發現瀑布模型的弊端后，項目管理辦公室已從執行者轉變為變革者，成為了新模型的推動者，在項目模型的轉型和推廣中起著至關重要的作用。確保瀑布模式順利平穩地過渡到敏捷模式[5]。

2戰略規劃過程的步驟及其重要性

2.1戰略分析

戰略分析通常使用SWOT分析。沃爾瑪的內部優勢在于沃爾瑪的完全標準化管理，沃爾瑪的價格優勢是顯而易見的。沃爾瑪的劣勢在于，由于貨物種類太多，它在某一領域與競爭對手競爭處于不利地位。沃爾瑪的機會是利用收購、兼并和聯盟來與其他國際品牌合作。沃爾瑪的威脅是市場網絡化，電子商務平臺正在迅速發展，對沃爾瑪等傳統零售商構成了威脅。

SWOT戰略分析的重要性在于解釋組織內部的優勢和劣勢，了解組織外部的機遇和挑戰，并對組織在未來市場中的競爭產生了非常重要的影響。

2.2指導原則

當組織完成SWOT分析時，公司高管應提供指導原則，包括愿景和宗旨。愿景是指導或影響組織及其成員的行為和行為的未來場景的景象。沃爾瑪一貫堅持“服務至上，員工與眾不同”的宗旨，企業宗旨是企業存在的根本原因，是企業生存的目標。沃爾瑪提出“幫助客戶節省每一分錢”的宗旨，并實現最便宜的價格承諾。

指導原則的重要性在于有效地培養和激勵組織內所有員工增強內部職能，激發個人潛能，促使員工盡一切努力提高組織生產力，最終實現組織提高客戶滿意度的目標。

2.3戰略目標

通過制定指導原則，公司高級管理層進一步確定了公司的戰略目標。戰略目標體現了企業的使命和功能。企業的所有公司部門都需要有目標;目標取決于各個公司的不同戰略目標。沃爾瑪是全球最大的零售商和全球連鎖公司。其戰略目標是專注于開設每家商店，服務每一位客戶，并實現公司的核心使命。

戰略目標的重要性在于戰略目標的激勵作用。當企業目標充分體現員工的互利互惠，戰略目標和個人目標相結合，將在很大程度上激發員工的積極性和奉獻精神。

2.4流程細化目標

流程細化目標是將總體目標分解為所有級別和部門的目標。流程細化目標是明確目標責任的先決條件，也是實現總體目標的基礎。沃爾瑪和雀巢都是大型跨國公司。公司的高級領導層將大型項目分解為小項目。通過子項目之間的內容和時間的協調、平衡和同步開發來實現整個項目。

流程細化目標的重要性使雀巢公司能夠快速響應零售商和消費者的需求，同時使沃爾瑪的銷售額在2014年之前有了顯著改善。

2.5投資組合管理

投資組合管理是指對資產進行多元化管理，以達到風險分散、提高效率的目的。日本西友百貨公司實施了10億美元的援助計劃，并將其在西友的股權增加至56.56%。沃爾瑪全資收購第一家商店并繼續以現有名稱經營。2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格收購了好又多公司35%的股份。投資組合管理的重要性基于實際情況，沃爾瑪通過收購其他公司來建立風險最小的投資組合。

3結論

文章通過對沃爾瑪與雀巢公司之間的合作項目分析，得出結論：瀑布模式和敏捷模式在不同的項目中有不同的效果。不同的項目應根據項目的特點選擇使用瀑布模式或敏捷模式。戰略規劃過程的五個步驟中的每一步驟都有不同的作用。五個步驟缺一不可，且不可調換順序。

參考文獻：

[1]CHENP.Situationalresearchontheroleofprojectsponsors[J].ProjectManagementTechnology，2011，9（4）：27.30.

[2]KLOPPENBORGTJ，ANANTATMULAV，WELLSKN.Contemporaryprojectmanagement[M].4thed.Boston：CengageLearning，2019（18）.

[3]YANGYM.ComparativestudyofmarketingmixbetweenWal.MartandCarrefourinChina[J].CommercialResearch，2008，16（8）：77.81.

[4]YEXF，HUANGY.Wal.MartandNestledirectsupplyproject[J].ChinaAutomaticIdentificationTechnology，2014，18（6）65.66.

[5]ZENGXX，HEDM，XIEH.Appliedresearchonagileprojectmanagementmethods[J].OilProjectManagement，2018，18（4）：66.68.