探究設計合理的薪酬管理制度所具備的要素及綜述

杜逢艷

摘 要：薪酬管理是企業人力資源管理的重要環節，薪酬管理的好壞將直接影響企業經營目標的實現程度，靈活有效的薪酬制度對完善企業經營者的激勵機制和約束機制，強化經營者的責任、權利，充分調動經營者的積極性，努力提高企業管理水平，促進企業高速發展和經濟效益的提高，有著巨大的推動作用。薪酬管理屬于一個現代科學的產物，更多的是關于人力資源保障體系的重要組成部分和影響因素。它具有的靈活性與變化也決定了薪酬制度的設計，由它的時效性產生需設計人員具備相應的市場捕捉能力和應變等綜合素質。同時，它也代表了一個市場在經濟體制下的合理化平衡數據體現。它會在一定的時間空間內產生相應的穩定性結構特征。薪酬是一種信號。它的制定與調整均對團隊的每一位成員產生直接影響。它代表了組織和個人所產生的價值和從事勞動或奉獻的意義。因此，對于它的探究有著重要的意義。

關鍵詞：薪酬管理 ?薪酬制度 ?設計要素 ?內容 ?全球化 ?薪酬影響因素

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A ? 文章編號：2096-0298（2020）02（a）--04

在現階段的企業管理體系中，薪酬管理模式是最為核心的內容之一，同時也在企業人力資源戰略中占有經營戰略與文化導向的地位。薪酬管理基于現有的科學運用基礎，已經在各大企業中發揮了其重要的作用和意義。從不同的維度去剖析薪酬管理對社會、對企業、對個人福利等方面的意義，均有利于企業通過科學的薪酬管理凝聚雇員對其工作價值的轉換和認可。

在設計企業薪酬關系體系中，不僅需要迎合當下薪資支持企業的體系，而且還應該充分掌握雇員的想法與意見;薪資綜合體系的管理，需要合理觀察內外部競爭體系，還應該結合雇員的日常表現、能力水平以及工作態度進行及時的調整，主要是保障管理部門、技術人員以及市場營銷部門的薪資水平，保證跨國公司各子公司以及外拍技術人員的薪資。

薪資的制度管理，涵蓋了很多方面的內容，主要有基本的薪資、績效提成以及股權的變現管理，還有為企業雇員提供正確的職業期望以及就業水平的機會;薪資的體系結構，也是根據薪資別的高低確定薪資的多少，使雇員適應組織結構扁平化與企業雇員輪流換崗的要求，科學地劃定薪酬的范圍;對薪資進行合理的體系管理，也就是薪資在一定程度上公開化、透明化，將設計與管理薪資的人員進行規定，包括薪資的管理、審核與核算。

薪酬管理正是不斷探索研究和發現它對于企業組織經營管理戰略的積極作用，因此，對其深入研究具有重大意義。而探索薪酬的科學合理設計，將它合理運用到企業的管理運營中，更是企業加強雇員對其認可度不可或缺的重要組成部分。同時它對工作績效的提升，也具有十分重要的討論價值。

1 薪酬管理的概念

薪資就是雇員在付出體力、智力等方面時，得到的不同形式的回報，有形資金與無形的報酬。薪資管理就是企業內部設計科學有效的薪資發放體系，涵蓋了各個層次雇員的薪資發放標準、薪資的各項組成關系、薪資發放的相關規定制度等。薪酬管理體系主要針對各個層次的不同公司的管理體系，其是公司在進行管理的核心內容。

2 薪酬管理模式

2.1 基本薪資

基礎的工資是指雇員完成自己的基本工作內容所獲得的報酬，它反映了雇員工作的價值與意義，卻沒有意識到雇員之間的差異性。某些薪資體系只是單純將基礎薪資看作是雇員的能力獲得的回報，對基礎工資的調整也不夠明確，沒有意識到通貨膨脹或者是經濟發展變化帶來的問題，沒有及時調整雇員的薪資;也沒有根據雇員的工作經驗、技能提升、業績等進行薪資的發放。

2.2 績效薪資

績效薪資是雇員自身對自己未進行的工作以及已經取得的成就的認可。績效薪資是雇員在獲取基本工資的情況下，額外的勞動報酬，績效薪資往往會隨著雇員的業績變化而發生一定的變化。就相關的研究發現，美國百分之九十以上的公司都已經使用了這種薪酬發放機制。我國的各個企業也在2000年前后實施了一定的工資改革系統，紛紛將績效工資發放體系作為主要的崗位薪資機制，體制內的工作單位也紛紛使用了這種績效薪資發放模式。

2.3 激勵薪資

激勵薪資與績效薪資存在一定的相同之處，很多時候雇員會將激勵薪資作為一種累積的薪資，主要涵蓋短期激勵的薪資以及長期的激勵薪資。從短期的來看，一般會使用比較特別的績效奠定方式。舉個例子，在普拉克思航空企業的化學部門，假使每個季度的利潤能夠超過計劃的8%，雇員就可以獲得一天的報酬，這種薪資的回報率高達9.6%，在這個季度的每一個雇員的薪資都相當于翻倍。高層的管理人員可以借助自己的技術或者能力獲得股份或者分紅，長此以往，這些相關領導都會注重企業的投資與回報、市場占有率等長期計劃。

當然，激勵薪資與績效薪資對于雇員的提升都會有一定的影響，但是會存在各種各樣的不同。首先是激勵薪資以支付報酬的形式激勵企業內雇員努力工作，績效薪資一般是雇員過去工作表現的體現，也就是時間的不同。其次是激勵薪資體系在實際的業績確定之前已經確定，與這些部分相反，雇員一般不會提前知道自己的實際薪資。最后是激勵薪資是一次性的支出，對于勞動力的成本沒有長久的影響。當然，如果企業內部的整體業績進行下滑，激勵薪資也會隨著下滑，績效薪資是基本薪資的提升版，是長久的補充。

2.4 福利與服務

這一部分的內容涵蓋了很多內容，主要有雇員的假期、各個部門、各方面的服務以及雇員的醫療保險與養老資金的保障，福利也越來越成為當下薪資的重要組成部分。

2.5 多視角下薪酬管理定位

企業組織管理主要是對不同的利益主體進行管理，比如，公司、公司的股東、雇員以及相關的政府部門等，薪資的不同涵蓋的功能也有一定的不同，在進行薪資管理中，需要立足于實際情況，兼顧多方面的利益;企業薪資的內容主要有雇員的薪資等、薪資的框架體系、薪資的發放模式以及薪資的發放模式等部分。

3 設計薪酬制度所考慮的要素

3.1 薪資發放標準

設計薪酬制度的目標包括效率、公平、道德及合法。其中的效率進行細化分析為（1）提升一定的績效、質量的提升以及客戶的提升、做好股東的服務;（2）合理規劃使用人員的成本。

公平指“確保公平待遇”和“重視個人和家庭的總福祉”。通過既承認雇員的貢獻，又認可雇員的需要，公平目標試圖讓所有的雇員都能獲得公平的待遇。程序公平指的是薪酬決策過程中的公平性。它提示我們，對雇員而言， 薪酬決策的方式和薪酬決策的結果同等重要。

合法意味著要合理合法、遵守制定的各種法律法規。假如因為某些因素，法律做出一定的調整，相關的薪資制定人員也應該意識到這一點，即使調整薪資發放制度，與法律保持高度一致。在企業經營全球化的現階段，跨國企業也應該遵守自己所在國家的相關法律法規。

道德意味著組織關心如何實現自己的目標。有些薪酬專家和顧問（不是全部）在面對道德犯罪和公然瀆職時仍然保持沉默。在缺乏專業準則的情況下，薪酬經理必須審視自身的道德修養，同時也要關注薪酬模型，因為它倡導將效率、公平與合法三大目標結合起來。

3.2 薪酬政策

薪酬政策主要包含四個方面：（1）內部一致性;（2）外部競爭性;（3）雇員貢獻;（4）薪酬管理。這些政策是建立薪酬制度的基石。它們也可以作為薪酬管理的行動綱領，指導雇主以確保實現薪酬制度既定目標的方式去管理薪酬。

3.2.1 內部一致性

內部一致性指在同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。工作和技能的比較是以它們對完成組織經營目標的貢獻大小為依據的。

組織內部的薪酬關系影響著薪酬的其他三個目標。它們決定著雇員的去留，決定著它們是否愿意額外地進行培訓投資以使自己的工作具有靈活性，決定著他們是否愿意承擔更大的責任。

3.2.2 外部競爭性

外部競爭性指與競爭對手的薪酬比較。相對于競爭對手的薪酬水平，我們愿意支付多少薪酬？

外部競爭性決策——不論薪酬水平還是薪酬組合——對薪酬目標具有雙重影響：（1）確保薪酬足以吸引和留住雇員——一旦雇員發現他們的薪酬水平低于業內的其他同行，他們就有可能會離開。（2）控制勞動力成本以使公司的產品或服務的價格在全球經濟中具有競爭力。

3.2.3 雇員貢獻

對雇員貢獻的重視是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響雇員的工作態度和工作行為。

外部競爭性決策和雇員貢獻決策應當聯合做出。很明顯，如果領先于市場的薪酬水平與領先于市場的雇員貢獻（如對勞動生產率、客戶服務或其他重要戰略目標的貢獻）能夠同時存在，那么這種薪酬水平就最有效，也最具可持續性。

3.2.4 薪酬管理

管理意味著要確保那些“以正確的方式完成正確的目標的雇員能夠獲得正確的報酬”。缺乏有效的管理，世界上再完美的薪酬制度也無濟于事。

管理薪酬意味要回答“那又怎樣”的問題——特定的薪酬政策、技術和決策的影響是什么？雖然公司有可能基于內部一致性、外部競爭性、雇員貢獻設計一種薪酬制度，但它的意義在哪里？這一決策能夠幫助組織實現預定的目標嗎？

薪酬管理的基礎已經發生變化。測算的簡單性并不等同于其重要性;成本容易測算（當然也很重要），因此就有一種重視成本的趨勢。然而，盡管薪酬的結果通常不太容易測算，但它無疑是十分重要的。

3.3 設計薪酬管理流程及案例分析

3.3.1 工作分析和崗位設計

人力資源部向各部門負責人、任職者本人、該崗位的各對口部門按工作分析表格進行調查，并擬定新的崗位說明書。新的崗位說明書包括崗位名稱、工作職責、權責范圍、任職要求、考核標準及周期。并經各部門負責人確認后形式規范、統一的崗位說明書，從而為職位評價奠定基礎。

以曾調研分析過的J集團公司為例，進行工作分析和崗位設計后對原來“崗位設置不科學、職責不清”等問題進行了梳理。通過這次梳理形成了公司“1-4-3”的組織結構，即1個集團總部、4個分公司、3個職能部門（財務部、人力資源部、資產管理部）。集團總部的管理層由原來的11減少到5，集團總部將運營管理、投資運作、業務發展等部門分解到各自的職位上。職位也由原來的48個調整為32個，極大地提升了工作效率。

3.3.2 進行職位評價

在職位評價階段，對全部職位進行評估。企業每一職位相對于其他職位的價值，進行了客觀、公正、公平的評估;再由各部門抽派達到一定要求的人員組成評價小組進行統一的職位評價示范性培訓，從而只針對職位不針對人的條件下，保證評估的準備性。

例如，J集團，主要按如下方面進行評估：

知識與技能——該要素用于評估職位在實際工作中所要求具備的各種知識與技能;

解決問題——該要素用于評估職位在調查問題和評估多種解決方案方面所必須做出的判斷與分析的程度。同時衡量勝任該職位所需的決策或判斷的復雜程度;

資源調配與監管——該要素針對職位所從事工作的層次、行動的自由度，以及所實施或接受的監督管理的性質進行衡量;

影響與責任——該要素用于評估職位對于實現企業、經營單位或部門的目標方面，以及對最終促成企業經營成功所具備的潛在影響力;以及完成工作成果方面所承擔的責任;

溝通能力——該要素針對職位所需的交往與人際關系處理的性質進行衡量。衡量職位所需的合作以及與企業內部及外部的其他對象進行交往的技巧。

3.3.3 做好職位分類分

考慮到企業組織架構的扁平化、管理權限適當下放等方面的因素，根據職位評價得分，對企業的職位進行分類，如表1所示。

3.3.4 確認薪酬寬帶體系

4 設計薪酬調查

4.1 設計薪酬調查需要回答的問題

設計薪酬調查是探究設計合理的薪酬管理制度所具備的重要因素。設計薪酬調查需要回答以下問題：

（1）應該由哪些人參與？（2）應該調查多少雇主？（3）應該調查哪些職位？（4） 應該收集哪些信息？

4.1.1 應該由哪些人參與

一般情況，該職責由薪酬經理承擔。但由于薪酬費用會對利潤率產生重大影響，因此有必要將管理人員和雇員同時納入薪酬調查的工作團隊。

4.1.2 應該調查多少雇主

該調查并沒有一個定規。實施市場領先型政策的大公司可能只有6～10個高新競爭對手交換數據。通過可以獲得的公共數據、鼠標的語言等方式獲得合適的數據。

4.1.3 應該調查哪些職位

選擇調查的職位通常采用以下幾種方法：基準職位法，它們具有穩定的工作內容，并且雇傭了大量的雇員。極端值法，在相關市場上為相關技能分別找出報酬最高和最低的基準職位，并把這些基準職位的報酬作為技能的參照錨。基準轉換法/調查校準法，當組織職位的內容如職位說明，無法與薪酬調查的職位充分匹配時，一個解決辦法就是通過基準轉換將二者存在的差異進行量化。如果某個組織使用職位評價，那么就將它的職位評價系統應用于被調查的職位。

4.1.4 應該收集哪些信息

通常需要收集三類基本的數據：（1）關于組織的信息;（2）關于總體薪酬制度的信息;（3）被研究職位的每個任職者的具體薪酬數據。同時也包括組織數據、總體薪酬數據。

4.2 檢驗數據

通常第一步是核對職位匹配的精確度，然后檢查異常值、數據有效期限以及組織的性質。

4.3 統計分析

在我們統計分析中，第一步就是考察工資率的頻數分布，再通過對居中趨勢、變異等度量值的分析統計，做出相應的統計分析數據。

除此之外，還需要考慮更新調查數據、建立市場工資線、設定基準職位和給基準職位的薪酬等相關因素。

5 全球化背景下的薪酬

5.1 全球背景

5.2 社會契約

社會契約需要長期的進化，但有時也發展迅速。它包括集權化與分權化的薪酬設定、規制、文化、工會與雇員參與、所有權和金融市場、管理的自主性、成本比較、薪酬制度比較、國家薪酬制度（理念比較）、戰略市場理念、外派雇員的薪酬、無國界的世界——無國界的薪酬，全球主義者等方面的內容。

5.3 國際化對薪酬管理的影響因素

影響因素主要考慮的方面包括全球經濟一體化、跨國公司的跨國經營、咨詢公司的國際化發展、國際化的人才流動及學術交流等。這些因素的影響，對薪酬管理全球化——去全球化的趨勢起到不可忽視的作用。因此在設計合理薪酬制度管理的前提下，從企業的實際情況出發，但綜合考慮各種前提背景，將對企業薪酬制度的合理化設定起到充分必要的鋪墊作用，為企業在長期經營與持續發展的過程中，帶來良好的正面積極指導作用，具備正相關的影響。

6 結論與綜述

無論是從薪酬的職能、內容、效用及其真正發揮的作用等諸多因素考慮，無疑說明設計合理的薪酬管理制度，對一個組織（包括社會、企業、團體等）均起到至關重要的作用和價值。薪酬是一種信號，它的制定與調整均對團隊的每一位成員產生敏銳的注意力。它代表了組織和個人所產生的價值和從事勞動或奉獻的意義。

探究設計合理的薪酬管理體制任重而道遠，基于現有的研究，更需要在不斷發展的社會背景中，結合諸多相關因素去思考，從不同維度分析它的利弊以及需要參照的標準，從而更加完善其設計結構和思路。而對于它的研究，更多應落實到實際的社會組織、企業、個人等操作層面，真正實現它服務于社會，用于對人類生存生活品質提升的作用。這便是探討設計公平合理的薪酬管理制度的意義和價值。

參考文獻

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