創業企業如何成功轉型

方鑫 王輝 胡森

摘 要：本文以“騰訊”公司作為研究樣本，從理論視角來分析創業企業成功轉型的驅動力，結果表明資源（物質資本、人力資本、組織資本）和戰略（多元化戰略、追隨戰略）兩者的整合會對創業企業的轉型一定程度上產生積極的促進作用，使得創業企業獲得卓越績效和相對競爭優勢。理論上推進了創業企業的轉型機制，實踐上為高科技類創業企業實施轉型提供了一定的啟示和借鑒。

關鍵詞：創業企業 ?資源 ?戰略 ?績效

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A ? 文章編號：2096-0298（2020）02（a）--04

1 問題提出

當前，中國已進入“大眾創業、大眾創新”時代，新時代初創企業要想獲得核心競爭力以及長期存活下去，創新是必不可少的關鍵因素。然而，處于當今如此動蕩和激烈競爭的環境中，成功轉型并且得以存活的創業企業屈指可數，大多數創業企業因缺乏先進的技術和市場能力不能獲得長期的發展，如若遭遇了類似于經濟危機這類事件，更將直接導致企業的消亡。

因此努力思考如何轉型是創業企業一個要認真思考的問題。數據顯示，全球范圍內的70%的創業者在創業后大概在兩年內相繼失敗。在此背景下，深入探索創業企業成長性動力不足的原因以及洞悉企業的成長現狀和未來發展趨勢漸漸成為學術界和商界關注的重要話題。如何及時且準確地實施有針對性的戰略，是促進創業企業的可持續發展本質所在。

作為國內互聯網公司巨頭之一的“騰訊”，正是契合本研究話題的典型案例，其成功地克服“抄襲山寨”的萌芽期的劣勢，持續創新直到最后成為國際型企業的事跡和輝煌將給以后的創業型企業提供教科書式的參考和經驗。

2 理論背景和理論模型

早期的學者Pickle（1968）、Hambrick（1984）、 McCleland（1986）研究清晰地表明創業企業的績效和創業者及創業團隊呈正相關;Sandberg&hofer（1987）首當其沖地進行實證研究，提出了全新的創業企業績效影響因素模型：戰略產業結構戰略產業結構;隨后的學者（McDougall，1987;Robinson，1998）進一步深化了Sandberg等（1987）的研究成果，擴充了變量，但結論基本一致。Chrisman等（1998）認為Sandberg等（1987）研究存在一定不足之處，認為其模型沒有涵蓋到企業戰略實施的基礎—資源要素，他的研究表明有形資源和無形資源對創業企業的生存和成功都有積極的影響。從資源基礎的觀點來看（Barney，1991），物質資本資源（Timmons，2002），人力資本資源（Colombo，2005）和組織資本資源都被歸納為戰略資源的梯隊，然而僅僅能夠提高效率和組織效率的物質資本、人力資本和組織資本才有資格被稱作戰略資源，而效率是企業的戰略資源。

本文筆者將從資源（人力資源包含了創業者及團隊）和戰略的兩個視角來闡述騰訊企業的轉型過程。騰訊若想獲得良好的發展和成果，人才和資金資源是最為緊缺的元素，這兩類要素及時地獲取成為戰略轉型基礎;在戰略方面要轉變思維方式，在必要資源支持的基礎上，騰訊企業多元化戰略和追隨戰略并舉的方式讓公司的發展得到了質的突破，不再依靠著山寨和模仿來獲得生存，函數形式為：

3 案例研究

3.1 案例與方法選擇

本文選取的案例樣本是騰訊公司，這是因為騰訊公司自從改革開放以來一直走在我國互聯網企業的前沿，也是本文所研究問題的典型案例。在學術界一直存在一個有爭議的議題，案例研究很長一段時間一直被看成是一種“主觀的、不精確的、非經驗的”研究方法，然而艾森哈德（Eisenhardt）和Graebner（2007）對AMJ提出了強烈的反對意見，并且主張案例研究也應該是一種非常客觀嚴謹的經驗研究手段，并且這種方法更貼近實際。表1詳細介紹了企業的發展過程。

3.2 案例描述

當年騰訊企業找到了迅速打開市場缺口的方法。從宏觀上說過，由于國家制度的不完整，互聯網市場處于藍海領域，OICQ都屬于國家過渡時期的不良產物;從微觀上說，騰訊的成功模式“抄襲山寨”一直是遭受到各界的批評的。顯而易見，騰訊企業的成功轉型是值得我們去挖掘和深思的。

4 案例分析—騰訊企業成功轉型機理

騰訊企業以模仿ICQ起家，創造了中國版本的OICQ，創業的過程中，創業團隊一次次的將危機化險為夷，直到ICQ的母公司AOL找上門來，馬化騰才決心轉型，創辦屬于自己企業的品牌。雖然騰訊一直以來都遭到“抄襲山寨”的批評，騰訊成功的表面是因為模仿，其實它背后的創新才是支撐它持續發展的動力。騰訊企業團隊已經察覺到了危機，也擁有轉型的動機來化解危機，同時需要整合利用企業的資源和能力來支持轉型。

4.1 資源

Barney（1991）認為企業的資源包括三種：物質資本資源、人力資本資源、組織資本資源，同時提出了資源的相對性，他認為只有有助于企業提高效率和效能的物質、人力、組織資本，才能被看作真正的戰略性企業資源。

在物質資本資源方面。騰訊嬰兒期得到貴人相助，及時的風險投資讓騰訊成功渡過了難關;通過騰訊上市以來近 5 年的財務數據整理，見圖1，騰訊公司的營收相當可觀且擁有超強的持續盈利能力。技術上，騰訊公司掌控著中國完善的IDC資源，其當前已經在深圳、天津、上海等地相繼成立了 IDC 中心，強大的基礎設施資源可以有力地保障騰訊高速業務發展需要，為廣大網民持續提供優質服務。

在人力資源方面。騰訊創立之初，馬化騰委托父親來協助做財務工作、母親來擔任法人代表，在資金極度缺乏的情況下是允許的，一旦企業獲得了發展的勢頭，企業要招聘到與崗位相匹配的員工;為招募到優秀畢業生和社會精英，騰訊每年舉辦“創新創造價值”為主題的大賽及07年專門建立了騰訊研究院，企圖為公司人才培養打下堅實的基礎。另外，騰訊擁有一支專業能力強、職業素養高的優秀創業團隊，CEO馬化騰在產品方面資深且專業，CTO張志東有很強的技術架構和規劃能力;總裁劉熾平曾擔任高盛亞洲基礎設施投資銀行部的執行董事等，騰訊公司的三大靈魂人之間配合緊密協調、有條不紊，其創業初期的核心團隊的完整性和異質性也是后續騰訊公司在產品、技術和運營上始終良好發展的重要基石。

在組織資本資源方面。員工的人數和規模快速膨脹，這要求騰訊公司必須擁有合理的人力資源制度和管理模式。為了保證公司內部高效的執行力，公司執行了與之相匹配的約束和激勵，例如提供高額薪酬和員工福利、精確完善的制定了績效考核體系;同時，在組織的結構層面騰訊公司也獨具匠心選擇了扁平化的組織結構，同時內部組織又根據相關業務范疇的活動被劃分為八個子業務系統，每個子系統又下設相應的產品和職能部門。

4.2 戰略

眾所周知，當今的互聯網行業處于一個完全競爭的狀態，在這種大環境下，騰訊不但要接受新進入者的挑戰，同時也要應對一些已經形成規模優勢和先發優勢的大型企業，如百度、阿里巴巴等;即使擁有內外部優良的環境和氛圍，但如何有效整合這些優勢實施戰略才是形成卓越績效的關鍵，Porter（1980）認為競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。

首先，巧妙的多元化戰略。騰訊的產品線不是盲目擴大，而是圍繞網民每天的在線生活拓展。網民需求和情感訴求是騰訊公司在產品設計之時的重要參考因素，這種對用戶體驗的極度重視，自然而言地使得騰訊產品總能在細節方面做到面面俱到，從而贏得到用戶長期信任并最終穩固市場。業務多元化的執行和發展自然而然使得產品和服務的類別多樣化，同時循環拉動作用也因產品之間的相互滲透和整合得以形成，QQ 這一核心平臺也將被不斷鞏固強大，用戶長期被維系在騰訊生態圈內部，此時便能輕而易舉地獲得用戶認可。

其次，實施了追隨戰略。在學術界或實踐領域常常有人說騰訊的發展主要依靠山寨，比如：QQ 模仿 ICQ、TM 模仿 MSN、QQ 游戲大廳模仿聯眾等。但是我們必須思考一個問題——作為追隨者的騰訊為什么總是能夠后發制人迅速超越對手，在幾乎所有涉及領域所向披靡呢？針對其產品和服務進行一番研究和分析之后，我們認為騰訊的所作所為并不是本質上100%復制，這是一種非常靈活而非僵化的準隨戰略。在市場已經存在的成功產品之上進行改進甚至創新，這是創造良好客戶體驗的關鍵之處，也是獲得用戶認可的基本標準。值得一提的還有其強大的資源能力，對用戶群、競爭對手和市場的時時把控將保證騰訊公司百戰不殆，這一點必須依靠強大的資源能力才能得以實現。

綜上，任何創業企業績效模式都應該意識到資源和戰略的關鍵性。首先要注意到創業企業績效取決于創業者整合內外部資源和識別創業機會的行為，然后制定戰略利用資源來追尋外部的機會，所以如果創業的資源匱乏，則預防失敗率就很低;其次，創業企業的發展依賴人力資源中的創業者及團隊的業務水平，創業團隊的完整性和異質性對企業早期階段產生了積極的影響。

5 結語

從管理學視角分析創業企業的轉型問題，轉型的過程類似于戰略的中心命題：“做什么，怎么做，由誰做”（項寶華，2007）。做什么—為了實現創業企業的轉型，怎么做—在資源和能力的基礎上，通過實施戰略，由誰做—企業創始人是轉型的發動機，內部成員積極配合。最后來看，創業企業憑借著其持續的產品和技術創新，為企業的轉型注入強大動力，同時逐漸形成自身的核心競爭力來保證長期穩固發展。

在考察企業競爭力時，一定不能以一時盈利、短期獲利為標準（劉瓊，2011）。陳明哲（1996）的動態競爭研究指出企業的競爭優勢是不可持續的，都是暫時的，企業需要保持強大的創新力來維持暫時的競爭優勢。需要切記的是所有的捷徑都是彎路，不去即時改變的話最終只會曇花一現。

參考文獻

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