全面預算管理實施及建議探討

曹睿

摘 要：預算管理是一種十分有效的現代企業管理方式，在提升企業資金使用效率、降低企業經營風險方面有著十分重要的意義，雖然一些企業已經建立了預算管理的機制，并取得了一些成效，但從整體應用的角度來看，實際的運行過程卻不能達到預期的效果。導致預算管理在企業管理中的積極作用無法得到充分發揮。本文從業務視角對預算管理中的具體實施的現狀、控制中存在的問題提出實施對策提出改善建議。

關鍵詞：全面預算管理? 業務預算? 預算控制

一、預算的重要性及對運營的作用

全面預算管理需要企業管理者在充分考慮本企業的財務狀況以及經營活動開展情況的基礎上，以企業戰略為基本指向，對企業的未來發展情況進行全面預測，合理對企業現有的非財務資源以及財務資源進行規劃，并對相關工作的開展過程進行監督，要求相關工作負責人員主動反饋執行結果，以此為基礎，調整企業經營活動，為企業戰略目標的實現做好充足的準備，全面預算管理需要全員參與，建立綜合性的全面預算管理系統。

做好預算管理工作，主要具有以下幾方面的意義：

首先，能夠促進企業戰略目標的實現。企業戰略管理目標的實現是預算管理的終極目標，在實際工作中，將兩者有機的結合到一起，才能夠最大限度的提升企業績效管理、財務管理工作的效率，突出預算管理在企業財務管理中的重要地位。

其次，能夠優化企業管理流程。對于企業來說，無論是中長期發展計劃的建立，還是短期發展計劃的建立，都需要提前制定發展計劃，要對發展計劃的各個部分進行細化分解，在此基礎上，形成企業發展預算。企業在開展經營活動的過程中，要嚴格依照預算要求來進行，提升企業管理的規范性，進而實現企業管理流程的優化。

最后，預算能夠控制經營風險。企業的運營是一條運營鏈，預算包括了業務數據和財務數據在內的所有數據，是貫穿運營的一條主線，運營健康與否，都會通過預算體現出來。而預算可以讓企業的運營執行按既定的目標發展。在經濟狀況良好的情況下，它能促進公司收入的增加;在外部環境比較艱難的條件下，它能控制經營風險，避免公司陷入麻煩。

二、全面預算管理實施現狀及存在的問題

（一）全面預算管理的制度不完善

從現階段預算管理制度的建立來看，大多數企業還存在理解上的認同，個別預算部門認為全面預算就是預算編制，是一項不得不完成的任務，為了應付上級而流于形式。在實際落實過程中，建設不到位、落實不到位，缺乏有效的執行管理，出現制度落實過程中脫離實際的問題。除此之外，企業中也有部分管理人員對全面預算管理的作用缺乏足夠的認識。這些都影響了全面預算管理制度在具體落實和執行的效果。

（二）全面預算管理缺乏有效的戰略引導

許多初創公司一開始的戰略目標就是一昧想著把銷售做高，把規模做大，而忽略了資源的有限性，人員結構，資產的規模，資金狀況，這些都是企業發展中預算戰略目標需要考慮的因素。只有將有限資源進行合理的分配，才會實現可能的預期。盲目擴張而導致資金鏈斷裂的例子數不勝數。

（三）脫離業務的預算編制方法和內容

多數費用預算采用按歷史數據為依據，這會導致無形中采用增量預算而使一些無效費用得不到有效控制，從而導致杰克危爾奇的預算低效理論。實際編制中許多企業財務與業務脫節，互不溝通，財務不熟悉業務，不了解業務流程，不清楚業務提交的預算數據的邏輯，對數據的有效性和合理性無法進行判斷。加上大部份企業的預算編制都是采用自上而下的流程，給業務部門的感覺是預算是為了壓制費用

（四）信息系統建設不到位

預算管理工作的過程中，信息化水平較低也是一個重要的影響因素，企業的財務軟件與預算管理軟件沒有實現有效對接，影響了預算管理工作的核算分析效率[4]。對于預算管理軟件的投入和維護需要投入不小的費用，考慮資金成本多數企業還是采用EXCEL進行預算的編制和管理，用EXCEL進行執行跟蹤和分析對比需要耗用大量的人力，及時性也受到一定限制。

（五）考核機制不全面

傳統的績效考核通常是從報表使用者的角度出發，直接通過銷售指標或利潤目標來對管理層或全員進行考核，缺乏科學性，公平性和合理性。單一維度的評價要素，評價結果會出現偏差，誤導評價主體，無法實現評價目標，對評價主體顯失公平。單一財務指標考核不能反映未來，不利于評價企業在創造未來價值上的業績，也不利于揭示出經營問題的動因。

三、業務視角的公司全面預算管理實施對策

（一）落實全面預算管理制度

首先，需要建立完善的預算管控流程和預算報表體系。從企業發展的角度來看，預算管理是一個從無到有并不斷完善和改進的過程，因此企業在實際應用的過程中，需要根據企業的實際發展需要建立完善的報表體系，在此基礎上，對預算管控流程進行合理規劃，促進預算管控規范性的提升。

其次，企業管理者需要選擇合適的預算編制方法。企業經營過程中，項目不同，項目周期也存在較大的差異，在預算編制起點的選擇上，也要體現差異性，可以將變動預算法和滾動預算法有機的結合到一起，提升企業預算編制的靈活性，合理分配企業資源，全面預算要考慮資源的有限性，做到有所為有所不為。

（二）明確戰略目標

全面預算管理的終極目標是促進企業發展戰略的實現。企業管理者在要求財務部門編制預算之前，就要提前明確企業的經營周期，為預算單位下達預算任務，建立完善的經營戰略。預算編制前的重要工作是召集各部門召開預算宣導會，傳達公司的戰略目標，讓大家認識到預算對企業經營管理的重要性，將預算目標逐層分解，將責任落實到個人，考核的高層需要簽訂預算責任書，明確預算責任，避免考核時的爭議。以此為基礎，明確各部門的職能，使各預算單位在實際開展工作的過程中能夠具有明確的方向性，避免為了做預算而做預算。

（三）全面預算編制及分析方法

1、預算編制內容

除了銷售和費用預算，還有一個非常重要的但往往被企業忽視的是風險預算，根據經濟學的規律：利潤和風險是共生的，編制風險預算的目的可以將風險控制在企業可承受的范圍之內。

風險預算包括了應收賬款壞賬風險和存貨損失風險，M公司在分別客戶項目編制的銷售預算表中最后增加兩項，一項是根據各客戶信用情況及歷史收款狀況進行分析并設置的比例，一項是按對應比例計算的應收賬款壞賬準備金。

對于成品，M公司采取零庫存模式管理，嚴格根據客戶確認訂單生成采購計劃并生產，當月訂單出貨后不留成品庫存。雖然JIT的管理優點是可以減少成品存貨風險，但也有缺點：M公司在嚴格執行零庫存時對于客戶追加訂單或工程變更引起的生產計劃調整會面臨臨時采購需求，緊急采購價格往往高于批量采購價格，并且不能保證供應商可以及時供貨，這樣就會影響生產或導致成品不能按客戶要求時間準時出貨。

2、預算編制方法

預算一定要做到業財融合，預算數據由業務數據和財務數據構成。要根據企業的實際情況定制化并且滿足可行性，適應性原則。

預算編制方法有零基預算，增量預算，滾動預算，固定預算，彈性預算等，以M公司為例，M公司的預算報表采用滾動預算法編制，上年編制來年12個月的預算，而預算當年按實際+剩余月份預測滾動預測。

如表（一）2018年10月份開始啟動下年的預算編制，根據9個月實際加10-12月三個月預測數作為上年全年數據并以此為起點編制2019年預算，最后加上一列2019年實際發生額，進行實際與預算數據的對比。這種方法的優點是始終保持12月的連動，具有更強相關性，反映最新運營情況，實際執行時發生的外部變化以及編制預算時沒有考慮到的因素，可以通過未來月份的預測調整。

當年實際加預測與預算的比較，用于分析實際與預算的差異，實際與上年同期比較，用于分析與歷史的差距。

傳統預算報表的缺點是不能直觀反映費用變化最根本的原因。表（一）中，2019年直接人工實際發生比預算數節約了446K，但從表中看不到減少的原因， M公司按部門及產品分別設置了成本費用明細表關聯到預算表：

表（二）中可以看到人工的減少是由于第四季度OT減少了446K，原因是因為10月份上了一條自動生產線，利用機械手進行操作，減少了加班班次，從而減少了產品直接人工費用。

進行新品研發的測算時，M公司按產品生命周期設置預算表，將對應產品成本分解為上游，中游，下游成本，有利于歸集產品成本及分析成本組成。這樣的好處是重新對成本費用定義，按企業價值鏈進行歸集，可找到作業間成本動因及關聯性，發現可以降低或改進的作業活動，減少非增值作業，使某一環節成本最低，建立競爭競爭優勢。

對于非生產性費用的預算， M公司采取零基預算編制，不完全參考歷史數據，而是分析事項發生的原因，通過將費用分解到最小單位來分析，比如項目部門費用，根據各項目每個負責人分析來年需要對其所負責的項目客戶是否需要拜訪，預估出差的頻次及天數，再根據客戶所在城市測算交通及酒店費用，如果需要宴請客戶的，根據集團相關規定標準按可能發生的次數預估招待費用，而不是簡單根據下一年銷售目標乘一定比例或簡單完全按上年歷史數據來填寫預算申請，這就是所謂的ABB預算法則，按動因來分析預估費用，避免了預算拍腦袋做，或讓業務部門干脆讓財務部門做，縮小預算與實際的差異。

3、預算分析方法

通過對比分析方法將當年實際與滾動預測數據進行比較具有更強的相關性，反映當前最新發生的事項并估計未來的影響。實際與預算進行對比：分析預算執行的情況，與同期比較：分析變化的趨勢，與最佳期間進行比較：找到內部執行的差異，與對標企業的分析：可以分析差距。

M公司截止10月銷售比預算減少了30%，通過比較客戶項目明細分析可以看到B客戶的銷售目標只完成了18%，由于B項目的轉移給銷售帶來的缺口是否可以通過其他潛在客戶或現有客戶的追加訂單來彌補？ 通過預算執行差異的分析，給管理層指出戰略調整的方向，同時B項目由于政策變動的影響對管理層訂制下一年的銷售戰略計劃具有事前的指導性。通過對比分析可以了解到當前M公司核算中的問題所在，如，通過對比公司以往的核算方案或對比其他同業公司的核算等形式來判斷公司自身核算的情況，并結合實際情況分析核算中出現問題的相關原因，分析公司經營中的不足，對公司的經營起到一定的指導作用，更有利于促進公司的長遠發展。

M公司在預算分析中加入了ABC作業分析方法進行成本追蹤，在成本預算增加的原因進行分析時，對TL系列產品的工序分析，研究了工序1中的各個模具，發現10%模具可以改外購為自制。而工序4噴砂由于以前是手工噴砂，工程師在現場觀察后，發現員工需要通過橡膠手套一手拿產品，一手拿噴槍，腳踩開關，固定姿勢工作，工人容易疲憊，體力嚴重透支，影響產品質量，增加了返修率，因質量問題又導致了加班返工形成惡性循環。最后經工程師研究決定將原來手工操作取消，采用自動噴砂，不但提高效率，也提高工作滿意度，工程師設置導砂系統，設計專用產品擺放夾具，有效減少產品的表面劃傷缺陷。通過這個事中的跟蹤分析，進行流程的精益改善，使TL產品的工時得到控制，從而可以減少加班費用RMB137375.工程師根據財務確認后的金額進行了ECO變更，以及BOM的更新。（見表（三））

ABC作業預算分析方法將資源的實際消耗費用核算到各產品中去，進行多維度的分析，指導精準改善，完善操作流程，降低成本，產品成本核算的精準與否直接影響到企業報價上的競爭力，對于制造業非常重要。

表（三）

為使預算充分為經營提供指導作用，事后及時通過對上一年預算進行復盤，進行預算得失總結，將預算編制中發現有問題的點和不合理的地方改進來年的預算。預算控制是根據預算規定的收支標準檢查和監督各部門的生產經營情況，保證各活動或各部門充分達成即定目標，實現利潤，對資源合理利用。預算控制要設置風險紅線，加強事前，事中，事后控制，確定目標和宗旨以創造、保護和現實公司價值。

最后，企業還要了解行業與GDP的關聯系數，去研究市場和競爭對手，不但要了解所在行業與GDP的關聯系數，還要看所在行業的整體業績表現，從而來評價本公司的業績水平。尤其在經濟狀況不好的情況下，研究競爭對手，也就是研究如何從競爭對手手中搶奪市場份額，這就是所謂的競爭回報增量。

（四）利用信息系統支持預算的執行和分析

預算管理是一種過程控制管理，需要形成閉環控制，因此需要建立全程跟蹤。

M公司統一采用了集團公司的HR信息系統，申請人可以在HR系統填寫出差申請，比如項目部門人員在填寫差旅費申請時，錄入出差天數，系統會根據出差人員等級自動彈出對應級別及出差城市的出差標準，還會顯示公司協議酒店的相關信息等，如填寫招待費會要求填寫招待客戶信息及人數，系統會根據人數及集團對招待費的標準，計算招待費預算金額，同時要求實際報銷時需要將招待費的小票清單作為附件提交，這樣避免隨意估算差旅費和惡意虛報招待費的情況，有效解決預算松馳。在填寫完申請后，上一層級在審批時會結合部門預算，如果當月或當年累計填寫的申請金額超過了預算金額，則要求合理的解釋或退回調整申請。通過ERP系統不僅可以時實進行預算執行的跟蹤，并形成分析報告，根據預算完成情況及時調整預測數據，根據分析分析報告進行預算控制。

（五）建立有效的預算績效考核程序

考核要具有公平，合理性，M公司設置了企業層面，部門層面及個人層面的多層次績效考核指標，比如生產部門如果完全按財務指標（營業凈利潤）來考核一線員工并不合理，則結合生產效率指標，返修率，報廢率，送貨及時性，考勤進行考核。一般員工的績效評價，更多涉及的是人力資源管理內容包括跨部門合作等，公司層面考核采用財務指標結合非財務指標分配一定權重并量化，進行年度考核。

績效激勵要結合預算績效考核，激勵要到位，考核分層級，激勵也分層級，不管采用什么激勵方式，都要結合公司的運營情況最終需要保進實現企業的戰略目標。

四、結論

從M公司預算管理工作的開展情況來看，不管哪一種預算編制方式，都需要使預算與戰略高度契合，制定以戰略目標為導向的預算體系，規范編制制度，不斷調整并尋找適合自己企業的預算編制方法，根據運營及市場環境及時調整經營目標及預算目標，滿足適應性和指導性。可以有效地幫助管理者規避經營過程中潛在的風險，提升企業經營的穩定性推動企業的整體發展，發現新的增長機會并根據市場的變化及時地調整經營戰略，修正預算，調整有效資源分配，優化工作流程，控制經營風險，努力改進企業經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢，及時止損，才能使企業在嚴峻的市場環境下生存。

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