基于六西格瑪法的企業質量管理流程的優化與設計

蘇麗霞 程梁

摘 要：企業質量管理的好壞直接決定著客戶的滿意度，而客戶的滿意度直接決定著公司的盈利以及未來的經營方針與發展戰略目標，產品質量的良好把控可以為企業帶來較低的成本管理以及利益最大化，因此企業的質量管理有著非常重要的戰略意義。其中六西格瑪法經過幾十年的改進與發展，如今已經成為了一種成熟的企業管理戰略抉擇。文中具體闡述了六西格瑪法在企業質量管理的流程，以及優化與流程設計等，探討了六西格瑪法在企業智聯管理中的應用現狀以及對管理流程的設計提出優化。

關鍵詞：六西格瑪法;質量管理;DMAIC流程

1970年代末，中國企業的質量管理迎來了發展迅速的新形式與新階段。為了適應中國市場經濟的快速發展并應對加入中國的挑戰，在眾多企業管理者和管理學者的不懈努力下，中國開始引入國外先進的企業管理經驗和管理模式。泰勒（Taylor）是美國著名的科學家和管理大師，他倡導科學管理，并主張通過科學的管理流程和簡化的工作步驟來提高企業管理效率和工廠的整體效益。中國也在逐漸借鑒外國先進的企業質量管理的基礎上，逐步建立了屬于自身的全面質量管理方法。最早使用六西格瑪法的是中國的遠洋運輸集團，通過六西格瑪法精簡了管理機構，提高了公司的執行效率，縮短了公司計劃的執行周期;中興通訊在1995年也開始運用六西格瑪法進行質量管理，六西格瑪法被稱為公司變革的動力源，在諸多問題上提出了自身的解決方案。

很多時候，全面質量管理的反饋是關于企業的整體組織的問題，哪個部門存在問題，但是沒有具體的方法來解釋哪個過程，效率低下，哪個工作流程是錯誤的以及如何進行相關的優化設計。目前，普遍只有一種方法來解決中國企業的質量成本問題，比較陳舊與單一。在處理產品質量問題時，改進方法還不夠科學，并且很難使用數據來有效地解釋存在的問題和改進方法。由于全面質量管理的局限性以及缺乏有效的論證數據，越來越多的企業開始引入新的企業管理方法來簡化企業產品的生產過程和設計過程。

正是在這樣一個全面質量管理的時代背景下，大質量興起的背景下，六西格瑪管理法應運而生了。發展到如今，已經有近四十年的歷史，已經不再只是一種產品的檢驗方法，而是一套非常精細化的、系統化的、完整性的覆蓋整個企業的發展的戰略規劃設計了。本文將系統的介紹六西格瑪管理法標準的DMAIC（D界定階段，M測量階段，A分析階段，I改進階段，C控制階段）五個重點的改進流程。

1 六西格瑪法的含義與內涵

1990年以來，市場競爭逐漸進入白熱化的階段，這也預示著企業必須有更高的目標追求，提高生產效率以及產品的質量等。摩托羅拉公司在這樣的背景積極尋找走出困境的辦法，首席執行官鮑勃率先提出了6西格瑪管理模式在企業中的推行，以觀后效，由此點燃了六西格瑪的傳播火苗。果然西格瑪管理模式使摩托羅拉公司脫穎而出，公司的生產率不僅得到了顯著提升，而且質量也因管理模式的改進減少了諸多錯誤，提高了商品的質量。摩托羅拉快速成長起來，成長為了世界知名的跨國企業。隨后許多美國的公司也積極效仿，歷時四十年，它的足跡已經走遍全球，積極影響著國際上的眾多企業。其中6西格瑪管理模式功不可沒，它主要有3層含義：首先是對于質量尺度的追求目標;其次是作為一種實用的管理工具，建立科學的管理方法，主要是采用DMAICA和DFSS過程進行改善工作流程等。最后是在用戶經營和管理上，在嚴格把控產品質量的基礎上，降低運營成本以及縮短運營周期，也重視客戶的滿意度，從而使公司的盈利水平上升。

該管理模式定義的內涵主要理解以下要點：

（1）它是一種集成的科學體系;

（2）廣義的“精益”哲學理念是這個管理模型的基礎;

（3）建立以人本思想為基礎的企業文化;

（4）系統思考，建立學習型組織;

（5）精益企業的戰略選擇和制定有自己的特點;

（6）運營的各個子系統的精益化;

（7）精益管理模式中使用的技術和工具有自己的特點;

（8）充分吸收其他先進管理模式中的思想、方法和技術;

（9）持續改善為管理體系的發展和進步提供推動力;

（10）企業經營的短期目標是適應并充分滿足客戶需求，實現企業價值的最大化和各相關方的共贏;

（11）企業經營的長期目標是精益求精、追求盡善盡美，創造一種和諧的企業環境并持續改善。

2 六西格瑪的DAMIC優化流程與設計

2.1 界定（define）

顧客是上帝，這也同樣適用于六西格瑪的內涵。確定顧客的關鍵需求，是六西格瑪質量管理的第一步。只有當顧客的基本需求以及它的特殊需求被滿足了，它才能對企業有較高的認可，從心理上接受客戶。

選擇適當的指標后，下一步是計算項目所關注的流程，產品和服務的基準sigma級別。此基準sigma級別可以用作設定項目目標和評估改進的基準。計算基線西格瑪水平的過程包括三個步驟：

（1）確定“單位”和“缺陷”以及“缺陷機會”。

（2）根據確定的單位，缺陷和缺陷機會，計算DPU，即每單位缺陷的數量。樣品中的缺陷數除以采樣單位數;DPO是機會中的缺陷數除以樣本中的缺陷數。缺陷機會總數的結果。

（3）計算西格瑪水平。根據統計數據計算過程的DPMO。可以檢查表或計算出過程的相應級別。

（4）界定完相關的測量指標后，編制和完善項目立項表。

2.2 測量（measure）

在實施“六西格瑪”項目期間，有必要不斷的處理形形色色的數據，基于數據做出決策并處理各種數據。項目團隊對樣本進行采樣并從過程中獲取樣本數據后，需要對數據分布有基本的了解。例如，分布的位置或其中心趨勢，分散程度或正態分布。使用六西格瑪方法進行優化時，應注意避免敏感的峰數據點，并選擇符合目標值的附近波動點。數據是測量的結果，測量是指“確定實體或系統的大小的完整任務集”。測量系統的分辨率是指測量系統識別并反映測量值變化的能力。由于經濟或物理限制，測量系統無法識別或區分任何不受限制的微小變化。他們總是將測量的特征區分或識別為幾個數據組。

2.3 分析（analysis）

六個西格瑪的分析過程主要從以下幾個方面開始：

（1）這些缺陷是否屬于同一類型，以及缺陷之間在人員，方法和工藝步驟上的聯系和區別。

（2）這些問題是否更有可能發生在某個地方，并且這些問題的發生頻率是否正在逐漸增加。

（3）這些缺陷在一定時期內非常普遍，并且這段時期與員工和公司的運營有關。

（4）當發生缺陷或數據波動時，其他相關對象是否也受到影響。

假設檢驗是六個西格瑪團隊改進項目最常用的統計工具。例如，有必要判斷以下結論是否正確：“新員工比老員工投訴更多”，“工作改進后平均產出是否有所提高”等。參數估計和假設檢驗是兩個重要方面統計推斷。Sigma對企業產品質量管理的六個假設檢驗步驟分為以下幾點：

六西格瑪正態分布模式下的三種假設：

選擇檢驗統計量，確定拒絕域的形式。然后觀察六西格瑪模型下的顯著性水平α，根據顯著性的不同水平來判定試驗結果。根據給定的檢驗統計結果進行查表，得到相應的臨界值，從而確定拒絕域，不同的假設下，有不同的拒絕域與臨界值。

2.4 改進（improve）

由于企業管理的質量，可能會影響許多因素，包括內部因素（人員，技術，分布和運營等）和外部因素（物流，氣候，運輸和材料等）。六西格碼（Six Sigma）優化企業管理質量時，它會刪除無法操作或不可糾正的因素，對可變因素進行建模，并通過數據分析找到冗余流程的解決方案。解決企業的產品質量問題或服務問題涉及很多因素。為了清楚顯示重要的影響因素，六西格瑪優化過程的重要方法是設計一個完整的因子解。完整的析因試驗設計意味著對所有因素的所有水平的所有組合進行至少一次測試。其中，Minitab軟件用于解決復雜的數據計算，從而相應地降低了項目實施的復雜性。

全因子設計的分析方法是一般實驗設計分析的典型方法。具體的過程優化模式如下：第一步是繪制所選模型。對問題項進行分類，集成相應的數據，并在Minitab軟件中找到相應的數據模型。它能解決產品的合格率或分析產品的材料含量或測試產品的相關性。第二步是執行殘留診斷。第三步，如果“六西格碼”數學模型存在問題，請確定該模型是否需要改進。第四步是分析和解釋所選模型。第五步是確定目標值是否已達到理想值。

2.5 控制（control）

為了控制公司產品的質量，必須對導致產品質量下降的因素有深刻的了解。通常，我們認為導致質量波動的因素可分為六個主要方面：人員，機器，材料，機構，環境和度量。根據西方產品質量圖，中國提出了符合我們要求的國家質量控制圖。

控制階段的主要目的是避免回到過去的習慣和程序，因循守舊，這會對人們的工作和維護產生不利的影響。我們不僅需要監督與計算結果，還必須不斷地說服和推銷改革的思想理念。這就要求六西格瑪團隊在改進項目結束時建立相應的穩定性系統，確定關鍵點和控制參數，為將來的進一步發展留出足夠的空間和基礎，形成新的計劃文件或操作標準，并進行新的開發。評估標準和評估系統已納入公司的質量管理流程。此步驟對未來的項目研究具有一定的指導意義，也可以成為未來研究的基礎和目標。另外，在項目控制階段結束之后，有必要總結和評估整個項目工作，以積累經驗，以供將來的項目展開。

3 六西格瑪管理的人員管理培訓

六西格瑪管理的核心就是精益求精，不同的成員擔任不同的角色，團隊成員的分工以及責任明確，以真實數據為基礎的問題分析和缺陷檢測，主要關注流程問題與缺陷，針對性的解決問題但是并不是所有問題，復雜問題盡量能徹底解決，投入的資金較多。六西格瑪管理制度能在激烈的市場競爭下，企業以更低的成本、更高的質量、更短的周期，制造出令顧客滿意的產品，關系到企業的生存。六西格瑪管理是一場文化變革，企業以領導層起到帶頭作用，使員工的態度、愿望、期待等與六西格瑪管理同步，高層領導也更加重視成本控制與出品質量，并將這種精神意識傳遞給中下層，使所有人員都參與到六西格瑪的活動當中來，不斷提升和優化企業六西格瑪管理的領導力。六西格瑪管理的制度企業不僅在管理層面推動了企業管理人員的活動，對于施工技術的發展，意識形態的變革等都有積極的影響。六西格瑪優化了企業的控制流程，提高了經營業績，改變了各個層面的工作意識和方式，細化了各個階層的工作。工作內容的構成，如何處理組織內部的關系，怎樣處理與顧客、供應商的關系等。這些變革涉及組織中的每一個人、每一個部門。企業要實施六西格瑪管理制度會改變人們的工作方式，既是企業的挑戰也是企業的機遇。

企業的日常管理以及在保質保量的情況下達到效益最大化，都離不開完善的管理組織架構，完善的組織架構主要包括高級管理決策人員、中層技術骨干力量、中低層基層作業人員。只有構建了完善的組織架構，才能降低管理費用的支出，并且提高精細化管理的效率，防止因為管理不到位或者工作不到位造成成本增加，效益降低的情況。另一方面是從源頭上對管理人員進行控制，不管是選聘人員的方法，程序還是績效評價制度，一種可以采用對外選拔的方式也可以采取內部升遷的制度，兩種方法各有優劣，都能帶來不同的管理理念。對于項目管理員工的數量、分配情況等都應結合實際，也應具有一定的彈性空間，以防意外情況的發生造成人員冗余或者短缺。為了更好的控制相應的管理費用，控制成本，使效益最大化，對于所有的支出流程進行規范化，嚴格執行正常的報銷流程，相關程序齊全后才能進行下一步的報銷，避免費用的不明晰，造成費用的流失。同時對于相應的管理費可以與管理層的績效考核等掛鉤，使大家都有監督控制成本的意識，從自身做起，貫徹落實質量管理層的管理、規劃意識。

4 六西格瑪研究仍然存在的不足

（1）管理層對六西格瑪的理解不深，缺乏高層領導的大力支持。許多公司是由中層管理人員組織的，他們普遍對于執行西格瑪的管理制度接受能力較強。在實施過程中，他們沒有得到有關部門的支持，高級領導的實施方法也處于默許的狀態。在改革過程中，當《管理法》與現有部門的員工發生沖突時，領導層已放棄改善某些流程和部門，以減輕員工的抵觸情緒，這是非常不健康的。

（2）六西格瑪管理方法主要集中于企業產品和服務的過程。這是無形的成本控制。改善項目需要很長時間。由于制定六西格瑪改革計劃需要使用各種管理工具和數據，因此需要一定的時間進行調查和分析，并且在實施后需要一段時間來見證其經濟效益。但是，公司通常只關注短期利益，并且對實施周期長的改革計劃持消極態度。換句話說，六西格碼管理方法不能使企業立即看到巨大的直接經濟利益，這已成為六西格碼管理方法的弱點。

（3）六西格瑪管理方法的應用受到限制，并且精通DMAIC數據分析方法和各種數學統計工具的管理人員相對較少。六西格瑪改革計劃的實施通常從人力資源部門開始。大多數員工不了解六西格瑪管理方法的優勢。由于缺乏相應的技術培訓，實習生產部門的一線員工無法真正改善實施計劃。目前，六西格碼管理方法主要集中在醫療，服務和機械三個主要領域。應用領域相對狹窄，應用示例復雜而深奧，很難說服群眾對此進行實施。

5 總結與展望

人類真正的實施所謂的管理距今可能已經有一百多年的歷史了，如今已經形成了較完備的管理體系。企業的質量管理流程是項目質量管理中一項非常重要的工作。準確的質量控制是企業有效管理的前提和基礎，能夠為企業的戰略抉擇提供必要的依據。本文通過分析傳統全面質量管理的不足，結合DMAIC的流程等，將六西格瑪管理法引入到產品的質量管理優化流程當中。

參考文獻

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