房地產項目開發如何通過預算實現資金管理

摘要：在當前房地產行業不斷面臨宏觀調控、房價走勢趨于平緩的經濟大環境下，房地產企業除了在一線城市黃金地段開發風險尚可控外，在未來的幾年里將不太可能再出現顯著的瘋漲勢頭，面對如此艱難的局面，房地產企業勢必要重新調整戰略布局。在戰略上可以不斷整合企業內部現有的人、財、物等資源，還可以采用橫向一體化戰略不斷收購和兼并其他規模較小的房地產公司，或者與房地產開發有密切關系、可以形成產業鏈、能夠提高企業競爭優勢、增強企業實力強強聯手的公司（如：園林綠化公司、建筑設計公司等）提高企業自身的競爭力。還可以采取非相關多元化戰略，積極尋求新的投資渠道，可以采用有效方法對企業各部門進行預算資金管控。

關鍵詞：房地產行業;預算;現金流

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0114-03

一、預算編制的方法

通常編制預算最普遍的做法是采用零基預算法、增量預算法。

1.零基預算法

零基預算法的全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，它不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發點，根據實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。

零基預算的優點包括：（1）不受現有費用項目的限制;（2）不受現行預算的束縛;（3）能夠廣泛地參與并調動各方面節約費用的積極性;（4）有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金，促進更為有效的資源分配;（5）能夠應對環境的變化，識別和去除不充分或者過時的行動，鼓勵管理層尋找替代方法。

采用零基預算法，則項目預算從零開始，根據項目進度實際開支的需要綜合編制各項成本、費用預算。比如，在明確了戰略經營目標是要繼續不斷推進樓宇的銷售，爭取實現“零庫存”的銷售目標，進一步降低成本費用以實現利潤的最大化的總體指導思想后，管理層可以決定由總經理主抓，財務部門負責人組織安排協調預算的整體編制工作。財務部應當將整體預算分為幾個方面分別由不同的部門進行編制，通常每年編制預算的時間會安排在9月底到10月初，由財務部統一下達預算編制要求、報表樣式、規定各部門上交預算的時間。各部門在接到編制下一年度預算指令后應積極配合并在規定的期限內制作完畢上交到財務部進行預算統籌。當然，每家企業都會因為所涉及的行業、企業本身的實際需求、企業規模大小、企業組織架構等主客觀因素來決定是否需要在企業內部推進預算這項工作。

2.增量預算法

增量預算法是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。

增量預算法的優點包括：（1）預算是穩定的，并且變化是循序漸進的;（2）系統相對容易操作和理解;（3）容易實現協調預算;（4）各部門負責人能夠在一個穩定的基礎上經營該部門，遇到威脅能夠避免沖突。

增量預算法的缺陷包括：（1）可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制。因為不加分析地保留或接受原有的成本費用項目，可能使原來不合理的費用繼續開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。（2）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去，不能擁有啟發新觀點、降低成本的動力。（3）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算，它可能過期并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。

二、房地產企業項目開發的預算編制

本文主要針對房地產企業在項目開發過程中涉及到預算編制進行重點介紹。房地產企業項目開發的預算編制主要涉及到以下幾大部門的相關工作。

第一，銷售預算由銷售部門負責編制（包括預計下一年度可以實現的銷售收入、預計可以先收取多少金額的預收賬款、預計下一年度需支付的各類費用，包括廣告費、辦公費、售樓處沙盤、售樓處裝修費、銷售人員工資及五險一金、計提的銷售人員獎金等）。

第二，工程部負責編制項目開發過程中根據下一年度的工程完工情況所發生的建安工程費用、基礎設施費用并結合工程合同、工程完工百分比分季度預計安排下一年的應付工程節點款。

第三，配套部負責編制開發過程中預計下一年度需支付的土遷補償費、前期工程費、公共配套費用并根據工程合同、工程實際完工百分比分季度預計下一年的應付各類直接/間接費用。

第四，行政人事部負責編制項目開發管理費用（開發間接費）預算（主要包括：管理人員的工資及五險一金、辦公費、證照費、車輛管理費、業務招待費、差旅費、快遞費及各類后勤保障費用——企業食堂支出等）。

第五，財務部門在收到各部門上交的預算數據后，進行預算的整體匯總（包括匯總預收賬款、其他應收款、其他應付款、建安工程費用、基礎設施費用、前期工程費用、公共配套費用、開發間接費用、財務費用等）并負責編制總體預算，從整體上用可靠數據展現下一年度的企業資金需求或者滿足管理層投資所需要的籌資費用（內需與外需），并編制好預算損益表（根據下一年預估的收入數對成本進行配比）、預算資產負債表、預算現金流量表走預算審批流程經企業管理層（總經理）進行審批。

第六，上述的這些部門預算數據我們可以通過一系列假定來實現合理化編制。這些假定主要有：（1）收入假定（分季度，用銷售單價×銷售面積）;（2）成本假定（包括：基礎設施費、建安工程費、公共配套費、前期工程費等）;（3）應收賬款假定（可以假定在每季度的銷售收入中，第一季度收回60%、第二季度收回20%、第三季度收回20%）;（4）應付賬款假定（主要是采購款的支付可以采取分季度支付）;（5）期間費用假定（包括預計管理費用;預計財務費用、預計銷售費用等）。

三、預算的審批流程

通常預算不會一次就審核通過，會反復修改很多遍，我們假定如果預算直接經管理層審閱一次通過的話，則通過管理層（總經理）簽字審批的預算表則由財務部預算專員負責分發到各職能部門并于次年始開始執行。各部門的負責人（副總）對本部門的預算執行情況和結果承擔主要責任。財務部門監督各部門預算的執行情況，并將預算執行結果與各部門的績效掛鉤，各部門節約下來的資金可作為各部門年底績效獎勵的依據參考。

如果預算沒有通過管理層審核批準，則說明預算數據可能背離了企業總體發展戰略與經營目標，甚或超出實際情況脫離了現實需要調整預算數據，則管理層會將預算退回到財務部門，由財務部門負責人重新安排預算專員組織各職能部門進行再次修正，如此反復調整，直到預算數據貼合企業經營實際，也符合管理層對下一年度的利潤預期。則經管理層（總經理）審核通過并簽字確認的預算表（損益表、資產負債表、現金流量表）將會重新下發至各部門，各部門收到下一年度的預算指標后嚴格按照預算數據執行。

四、預算的下達

企業預算一經批復下達，就必須認真組織各部門負責人嚴格執行，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到企業內各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。對于房地產開發企業而言，開發成本是整個工程建造過程中的重中之重，直接影響到今后的成本加計扣除與利潤結算。因此，工程部門對于開發成本中建安工程費用這塊必須嚴格遵照預算來執行，當期工程款申請支付的金額必須與當期的預算金額相匹配，或者說必須控制在當期的預算金額內，決不能肆意妄為。我們知道項目開發工程建造會涉及到非常多的合同簽訂，每一份合同中都詳細列明了工程款在哪個節點或者根據工程完工進度當量百分比進行核算支付，特別是每一份合同在尾款部分都規定了5%的質保金或者保修金，有利于乙方對項目在工程竣工的1年～2年內進行質量保證，所以基本上90%以上的工程合同都不會進行100%的支付，這也決定了工程部在編制、執行預算的時候必須嚴格對工程合同管理進行把關，工程部副總直接對工程款項的應付、已付、未付情況進行實時監管，由于這部分涉及到的資金非常龐大，工程部把這塊工作做好了對于整個房地產項目資金流的有效流動會起到關鍵的作用。

行政人事部門對于各項差旅費、業務招待費、辦公費、車輛使用費、快遞費等也必須嚴格按照預算金額來執行，不能隨意增減。特別是業務招待費和車輛使用費，這兩項費用是行政部資金管理的重點。業務招待費的發生要以實際項目所需為上，不能把一些其他項目的費用強加到正在開發的項目中去故意增加該項目的開發成本，導致項目決算產生虛增成本少繳稅的情況;在車輛使用上要通過行駛計劃表、車輛行駛表掌握車輛的具體行駛路線、車輛行駛里程、耗油情況，禁止公車私用或者私車公用。

財務部門則應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入預測，嚴格控制預算資金的借支，嚴防超出預算的可能性，從總體上調節資金收付平衡，控制支付風險。

對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行;對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規范支付程序;對于無合同、無憑證、無審批手續的項目支出，不予支付。對預算執行中出現的異常情況，財務管理部門應配合企業有關部門及時查明原因，提出解決辦法。同時，企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時向預算執行各職能部門副總、總經理提供財務預算的執行進度、執行差異、及其對企業預算目標的影響等數據信息，敦促各部門及時跟進預算指標，保證開發項目順利完成預算目標。當然，我們說預算的執行與監控絕不可能僅僅是財務部門的單方面的事情，各部門副總必須親自參與到預算的編制與執行當中去。一般情況下，最成功的預算過程是那些允許各部門副總、經理們參與編制并嚴格遵照執行的的預算過程，也就是參與式預算的編制與執行。只有在管理層（總經理）統一領導下，各部門共同堅持執行，才能確保年度預算目標的實現，達到資金流最合理的狀態。

五、預算的考核

在預算執行中我們也要重視預算執行考核（主要是對各部門上年度預算指標完成情況進行考核）。 于銷售部門而言，銷售收入的回籠是否超過預算、銷售費用是否全部在預算項目金額內，特別是銷售費用率是銷售部門負責人最重視的指標之一，這個指標數值可以合理控制銷售成本，減少綜合成本率。

行政部門各項辦公費用是超過預算還是節約，人均辦公費用是多少，辦公費用降低率水平都是需要掌握的數據。

財務管理部門預收賬款、應收應付、銷售費用、管理費用、財務費用、籌資、投資等數值與實際發生數之間的差異等都是需要掌握的，通過這些數據可以計算出預算準確率（正數為超支差異、負數為節約差異）、綜合成本費用率（包括：薪酬及五險一金、獎金、差旅費、業務招待費、辦公費、快遞費、車費、會務費、招聘費、培訓費、咨詢費、報刊費等）、綜合成本費用率下降率、銷售費用率降低率、管理費用率降低率，還可以通過統一評審分析了解到各項預算的規劃和執行情況，按預算達成的不同程度了解到預算達成效果指標情況。

預算考核的時間通常為次年的1月上旬，財務部門根據各部門實際的成本費用支出與預算數字進行比對，比對下來若實際發生數小于預算數則為節約，節約的金額將作為該部門額外的獎勵，節約率將作為績效考核的參考值;若實際發生數大于預算數則為超支。超支分為兩種情況：一種是產生了在編制預算時尚不可預見的費用，比如管理層臨時決定增加的稅務鑒定費用、專項審計費用、資產評估費用、企業信用評定費用等。則管理費用跟預算數相比肯定是超支了，這種超支的產生對行政人事部門負責人就不再予以懲罰，費用直接走預算外流程進行審批。另一種超支則是由于部門負責人管理不善，部門人員直接/間接造成人為浪費費用失控造成的，這種情況就要追究部門負責人與直接關系人的責任，并根據超支數額大小在年終績效評定時扣除該部門負責人及部門直接關系人相應的獎金。同時，對該名關系人的工作業績、工作能力、工作態度給予扣分，即便今后有內部晉升的機會也不予首選考慮。只有從各方面著手，切實將預算執行提升到戰略高度，獎懲并舉，才能真正將預算與績效考核、績效考核與現金流緊密聯系在一起，為企業揚帆遠航保駕護航。

六、結語

綜上所述，我們在房地產項目開發中必須真正將預算編制、預算執行、預算考核貫徹整個項目開發始終、將預算落到實處才能在最后的工程項目決算中實現資金流管控，實現開發預期收益。

作者簡介：

潘麗華，供職于上海方大建筑設計有限公司，劍橋大學CIE財務管理高級專業級高級信用管理師、高級風險管理師，會計師，審計師，經濟師。