購物中心財務管理中全面預算管理的實踐探析

■張 燕

（上海國際時尚中心）

1 引 言

隨著我國商業地產的投資開發以及消費需求的演變下，拉動了購物中心數量的快速增長，據贏商大數據統計，1998年至今，中國形成的商業物業面積約14億平方米，其中全國購物中心（建筑面積3萬平方米以上）接近4800個。

與此同時，隨著商業地產發展的平穩性，商業購物中心的管理能力、服務體驗愈加受到人們關注，其服務形式更加多樣，服務范圍更加廣泛，但正是由于購物中心服務的復雜性，其成本支出居高不下，若想切實提高其盈利能力，還需建立全面預算管理機制，以此降低其經營成本。

2 購物中心落實全面預算管理的難點

2.1 實際支出高于預算目標

購物中心在擬定全面預算目標時,部分企業將“租金收入”或者“銷售金額”同時“以收定支”,在編制全面預算管理目標時,采用“從上而下、逐層編制”的編制流程。以某購物中心為例,該企業編制全面預算管理時,其主要內容包括經營預算和財務預算等內容,并為上述數據擬定上限。這種編制方法從整體角度分析并無大礙,但是仔細分析該種方法缺乏前瞻性,雖然該企業擬定了發展目標,但是僅僅將目標停留在“財務數字”階段,尚未針對目標擬定執行的具體方案,僅僅是將全面預算作為一個目標加以實施,尚未依據行業現狀進行編制,導致全面預算目標無法指導企業開展成本控制。

2.2 全面預算管理架構不科學

部分購物中心設定了預算管理委員會,看似較為完善,但多數的企業僅僅是為了應對上級管理部門的檢查。同時存在各個部門職能不明確的現象，多數的購物中心屬于集權模式，且管理人員眾多，該種模式不僅增加了購物中心的信息傳遞成本，而且易導致信息失真。與此同時，多數的購物中心會設置行政部、運營管理部、招商部、財務部、物業管理部等等，購物中心需面對上百上千個商戶，倘若依舊采用集權模式進行管理，易產生信息滯后的現狀。因此，購物中心可采用扁平化的管理架構，減少信息傳遞時間，以此提高經營成果。

2.3 全面預算管理執行力不強

購物中心的預算管理工作難點較多，其從業人員支出成本、服務運行成本、設備日常維護、綠化費、清潔費等等，這些都考驗購物中心的財務能力。購物中心可在此過程中將成本控制目標做成表格，按照項目類型以及計劃將預算內容進行細化，并做好后續的監督管理工作。

購物中心在制定財務預算體制時，往往對財務預算的編制內容較為重視，但是卻忽略了對后期財務預算的控制，導致購物中心財務預算的編制內容和執行方案差距較大，缺少對其的有效監督，其“預算外資金”現象層出不窮。購物中心在制定財務預算控制機制時，首先需對事前預算、事中預算和事后預算做到嚴格把控。購物中心忽視了預算控制環節，這些都影響了購物中心財務預算的實踐情況，無法對財務預算的支出方向做到科學分析。

2.4 尚未將財務預算納入至績效考核

2.4.1 購物中心預算考核指標缺乏科學性

預算考核指標主要涵蓋財務預算目標的準確性、預算執行效果、費用控制情況和管理費用等等，購物中心是否建立完善的財務預算考核制度和其利益息息相關，進而強化財務預算的約束性。

2.4.2 財務預算績效考核指標失效

完整有效的激勵機制可最大限度激發購物中心財務人員的執行熱情，強化購物中心財務人員的責任感。目前，購物中心尚未針對財務預算體制建立財務預算考核機制，忽視了預算考核制度的反饋情況，對財務預算執行情況也無相應的獎懲及制度，無法調動財務人員的工作熱情，導致購物中心財務資金使用效率較低，甚至出現財務資金浪費現象。

3 購物中心落實全面預算管理的措施

3.1 明確具體的全面預算目標

購物中心需結合本年度行業發展前景和自身特點確定全面預算目標,并對全面預算目標進行細化,細化至可操作的具體的預算指標,進而開展全面預算指導工作。

第一,購物中心可依據戰略目標確定長期發展目標,以此確定未來3年到5年的發展規劃。

第二,在以上目標基礎上,確定年度預算目標,并將預算目標細化至每季度甚至季度預算目標。與此同時,購物中心還需強化對全面預算管理的認識,全面預算管理是項全員參與的系統工作，聘請專業人士對職工進行培訓可以起到很大的作。值得注意的是,需分別針對財務部和其他部門員工進行培訓,以保證培訓內容更加貼合其工作需求,幫助其理解全面預算中的編制、執行、考核等內容,將全面預算管理上升至管理高度,督促企業員工加大對應收賬款的催收力度,以此保證購物中心健康暢通的資金流，保障其持續經營。

3.2 完善購物中心全面預算管理架構

購物中心需明確全面預算管理架構，落實“二級預算”管理模式。換句話說，購物中心也需設立全面預算管理委員會，負責預算管理工作，保證預算管理工作的實施落地。

購物中心預算管理委員會主要負責擬定預算政策，幫助各部門制定預算目標，編制預算管理方案。再者，購物中心的全面預算管理委員會負責審批各部門的預算情況，檢查其預算執行情況，部門是否存在實際支出超出預算情況？再者，全面預算管理委員會需再次審批各部門的預算調整申請，并將預算執行情況和落實情況報送至決策層。

3.3 完善全面預算編制流程

購物中心在現有的管理過程中，其以“收入”為起點，各部門分別編制預算，報給財務部門后一并審核，最后由財務部報給預算管理委員會。該過程的弊端是易導致各業務部門忽視預算編制任務，因此需對全面預算編制流程進行優化。

圖1 優化全面預算管理流程圖

購物中心優化流程后，還需增加彈性預算編制方法。由于購物中心的外部銷售數據不穩定，這也導致后續成本費用都受其影響，因此編制彈性預算可依據收入金額、人工費用、清潔費、采購費等。購物中心在編制預算時，還可采用滾動預算方法，預測企業未來的現金流量，依據實際需求建立ERP系統全面預算模塊，新增采購、銷售、物業管理等模塊，將傳統的手工編制轉變為計算機編制，提高全面預算編制的真實性和準確性。

3.4 細化全面預算管理體系

購物中心的成本主要包括人工費、服務費、清潔費、管理費等等。因此，購物中心可以投資項目開發為完整周期，重點針對現金流、利潤、費用預算等，具體分析其投資金額和資金收益，做好投資預算工作。依據實際需求建立ERP系統全面預算模塊，新增投資、費用、預決算數據等模塊，將傳統的手工編制轉變為計算機編制，提高全面預算編制的真實性和準確性。

與此同時，在監督全面預算管理的過程中,應將監督重點落在人員費用、采購費用環節，購物中心營銷活動頻率較高,購物中心主要的成本便是以上內容,其管理費用和營銷費用往往高于預算目標的5%至10%左右。因此,購物中心首先需做成本控制工作,例如定崗定額、人員費用支出等,相關部門需對人工、費用等作出記錄,依據需求擬定科學消耗,并進行日常監督,準確及時記錄營銷活動情況和費用支出情況，再者,購物中心的預算管理委員會還可對各個部門的預算執行情況進行監督,對比預算目標,利用量化的數據對完成情況進行分析,采用績效獎勵的方式督促員工完成預算目標。

3.5 構建購物中心財務預算績效考評制度

購物中心需將財務預算和績效評價指標進行融合，一部分可考評預算偏離情況，另一部分可設定為對財務預算指標考評制度。

預算偏離情況。購物中心給各個部門下達的年度預算指標考核，主要是針對預算指標、計分規則等，在執行預算偏離度的考評時，購物中心可依據實際情況，在正偏離情況的基礎上予以加分，負偏離情況的基礎上予以減分，積極鼓勵各個部門完成預算管理目標。

基于功效系數法的對標考評。因各個購物中心的規模、所處省市的不一致，功效系數法的對績效考評制度也有所不同。以購物中心為例，可從2017年起對營業率、利潤率、客流量等考評，購物中心可設置優、中、差等三個層次，對應的可賦予1、0.7、0.5和0.2等不同的計數分值。與此同時，購物中心還可公布各個部門的標準值，將完成數值和標準數值進行對比，這種基于功效系數法的對標考評可促進各個部門及時查找和購物中心之間的差距，并為其改進提供方向。

4 結 語

購物中心落實全面預算管理不僅可控制經營成本，提高盈利能力，還可實現公司長期戰略發展目標，落實全面預算管理是購物中心發展轉型的必然之路。因此，公司可從明確全面預算目標、完善全面預算管理架構、完善全面預算編制流程和細化全面預算管理體系作為切入點，提高購物中心的預算管理能力。