集團全面預算管理中若干問題的思考

李陽陽

摘 要：全面預算管理可以有效提高企業的管理成效以及經濟收益，就當前的情況來看，絕大多數企業以全面預算管理作為優化企業資源配置、增強市場競爭力的主要途徑之一，以便在日益激烈的市場競爭中博得一席之地。鑒于集團化企業規模較大，且在管理方面存在一定的難度，因此，企業更應該重視全面預算管理的應用價值。本文通過對全面預算管理的內容及特點進行概述，對集團企業全面預算管理的現狀進行分析，同時提出相應的優化建議，為促進企業的持續穩定發展助力。

關鍵詞：集團企業 ?全面預算管理 ?預算控制

全面預算管理最早產生于西方國家，后來通過不斷健全、變化及發展，在我國的企業中也被廣泛應用起來。當前，我國企業的生存與發展面臨著來自國內外的競爭壓力，而全面預算管理作為現代化企業內部管理的重要工具，直接影響著企業的可持續發展能力。集團企業在全面預算管理的應用與實踐過程中，應當針對企業的發展方向以及實際管理狀況進行全面、系統地分析，進而探尋出與之相適應的全面預算管理辦法。

一、全面預算管理內容及特點分析

（一）全面預算管理內容

所謂全面預算管理就是通過預算指標設置、預算內容編制、預算執行分析、預算績效考核等環節，對企業的不同單位和部門中的財務資源以及非財務資源進行合理分配，指導企業有序開展各項經營活動，實現既定的經營目標，以期達到預計經濟效益。

（二）全面預算管理的特點

1、全面性

全面預算管理所囊括的內容比較廣泛，其中主要包括業務預算、資本預算及財務預算三部分。全面預算管理不僅能夠真實反映企業的各項經營活動，還能夠展現籌融資計劃的適應性，為企業的管理決策提供信息依據。

2、全程性

全面預算管理是一項全面化、系統性管理機制，從預算目標制定、預算方案確定、預算過程控制、預算績效考核等整個預算過程進行管理。預算管理的實施并不是單單為了實現預算目標，更為關鍵的就是指導企業的各項經營活動。

3、全員性

全面預算管理牽涉的范圍比較大，涉及到企業各項業務活動及經營決策，因此，全面預算管理并不是單單依靠某個部門就能實現的，需要上下級部門之間以及全體員工的積極參與和配合。

4、目標性

全面預算管理以企業的戰略目標以及經營計劃作為切入點，在編制預算初期就已經全面考量企業的資源狀況及內部組織狀況，將企業的戰略目標及經營計劃細化到各個預算單位上，發揮預算管理與戰略目標的協同效應。另外，企業在設計全面預算管理目標的同時，不僅要考慮到經營效益指標，還要突出企業資本結構及股東效益等因素。

二、集團預算管理成功條件分析

（一）前提：集團決策層的支持

集團決策層人員的支持是全面預算管理順利實施的前提條件。一方面，全面預算管理需要企業各個職能部門的主動參與和積極配合，這需要企業管理層樹立預算權威性，加強人員控制，要想做到這一點離不開決策層人員的大力支持。另一方面，企業每個生產經營環節在資源配置過程中難免存在著個體與整體之間的矛盾，要想緩解內部矛盾，就需要決策層人員的積極干預。

（二）保證：企業制度權責明確

明確不同部門以及不同崗位的職權和責任是企業全面預算管理應用的制度保證。在企業內部管理過程中，全面預算管理是一項系統且繁雜的工作，需要企業中每個管理部門以及各個專業管理崗位的共同參與。由于各預算執行部門對預算管理實施的出發點不同，因此要想保障全面預算管理貫徹落實就必須有完善的全面預算管理制度，明確不同層次管理部門所具備的職權和責任。

（三）有效：科學的責任會計體系

科學合理的責任會計體系是確保全面預算管理運行取得實效的重要途徑，在企業內部合理構建不同責任區域，才能使全面預算控制達到良好的成效。企業只有構建標準、規范以及完善的責任會計體系，在不同的責任區域制定與之相應的責任會計報告制度，才能確保全面預算管理的有效進行。

三、集團全面預算管理現狀分析

（一）預算管理意識存在的問題

集團要想有效實施全面預算管理，首先應該增強集團內部管理層人員及基層單位的全面預算管理意識，集團領導人員應該深刻意識到全面預算管理對企業生存和發展的重要性。然而集團中部分下屬企業在實際的內部管理過程中對于全面預算管理的認識程度不高，有的只是為了滿足上級要求開展預算管理工作，預算管理實施脫離實際，且與集團總部層面相比較相差甚遠;有的企業僅僅將常規的財務指標作為全面預算管理的預算目標，未與企業的發展戰略及實際的業務管理結合起來。下屬企業中絕大多數員工沒有預算意識，認為全面預算管理是財務部門的責任，與自己沒有任何關系，基層員工對預算管理認知偏差在一定程度上影響了員工參與全面預算管理的積極性。除此之外，一些企業的經營管理對外部市場依賴程度較高，難免受市場波動影響，進而造成預算管理無法適應外部環境變化，影響了預算管理的可操作性。

（二）預算編制中存在的問題

第一，預算編制存在上下博弈現象?，F如今，絕大多數集團企業在預算編制過程中采用自上而下的預算編制方法，即由集團企業預算管理委員會制定年度經營目標及預算指標，向下級預算部門下達預算編制通知;各預算部門依據預算目標編制預算內容，如期反饋到預算管理辦公室;經過相關部門的審批與商議后，形成最終的預算方案，下發到各預算執行單位。然而，大部分集團企業在進行預算編制的時候沒有綜合考慮下屬企業下一年實際生產及經營情況，只是將以上一年度的預算執行情況作為當期預算編制的依據，造成預算管理與實際生產經營情況相背離，也影響了后續的預算考核工作。另一方面，集團在對預算總目標分解時容易受到主觀因素的影響，尤其是一些規模比較大的集團企業，下屬的子公司比較多，并且經營的范圍也各不相同，在集團將預算總目標逐層分解的時候，所分配到各個下屬企業的預算目標操作性不高，同時也和預算目標切實可行的原則相背離。例如：集團企業為了滿足整體經營目標，往往在編制預算目標過程中，自上而下的下達一個基準的預算“增長率”，沒有充分考慮下屬企業下一年實際生產及經營情況。下屬企業也往往因績效考核等因素，均在滿足集團最低要求的基礎上進行預算編制，各下屬單位往往為了降低預算目標執行壓力或應對期末考核，在預算編制過程中故意預留預算空間，反而一些實際有經營困難的企業則因受預算指標的剛性控制，不得不縮緊預算支出，甚至影響了正常的經營活動。集團企業與下屬單位的預算博弈現象往往會造成預算編制內容脫離實際，還會影響集團企業對下屬單位的監管與控制。第二，預算編制過程中未重視經營計劃對預算編制產生的影響。由于集團對經營計劃編制的重要性認識不足，在沒有參考經營計劃的前提下進行預算編制，再加上預算編制過程中業務人員參與度不高，企業各職能部門之間存在溝通壁壘，難免造成各方信息不對稱，影響了預算編制的科學性。

（三）預算控制分析中存在的問題

第一，預算控制分析的時效性不高，集團在對預算實際的控制分析，通常情況下以季度或年度為時間單位對集團及其下屬企業的預算狀況進全面分析和總結，預算控制分析的時效性不足，大大降低了預算管理在防范企業經營風險中的作用。第二，大多數下屬企業對預算的控制及分析缺少信息化技術的支持，僅僅憑借手工操作對數據進行采集和分析，不但影響了預算管理效率，同時在一定程度上降低了數據的準確性。第三，在對集團預算進行分析的時候，往往以財務人員為主，而參與預算分析的業務人員少之又少，進而不能根據業務的實際狀況及時發現預算執行過程中存在的問題。

四、集團全面預算管理的有效路徑

（一）加強企業員工對全面預算管理的認識

要想充分發揮全面預算管理的作用，就必須加強員工對全面預算管理的認識。第一，應該加強集團企業決策層人員的預算管理意識，依托集團企業戰略目標制定相應的經營計劃，并實現戰略目標與預算的銜接，確保經營計劃與預算目標融會貫通。第二，加大集團企業全體員工全面預算管理相關知識的培訓力度，使其正確認識到自己在企業發展過程中所發揮的作用和價值，將被動接受轉化成主動參與，推動預算目標盡快實現。第三，做好基本工作，增強預算的有效性，為全面預算管理的實施夯實基礎，使全體員工認識到全面預算管理不僅僅涉及到財務部門，還涉及到企業生產經營及管理的方方面面，并通過落實預算責任的方式強化各崗位員工的主人翁意識，發動集團企業現有員工積極參與全面預算管理工作，盡可能的減少由于部門之間信息不對稱而帶來的消極影響，進而為企業管理層的投資決策提供信息支持。

（二）提高預算編制科學性

1、優化預算編制的方法

首先，制定規范的預算編制流程，將預算管理制度下發落實到各預算單位，要求預算管理制度要全面反映預算責任機構的職能權責關系以及預算執行操作規范等，保證預算管理的規范化和流程化。其次，企業可以充分利用信息技術健全和完善預算數據庫，自動采集預算數據、整合預算資料?；A資料是預算編的前提條件，而基本數據是預算編制的保障條件，兩者缺一不可，在預算管理數據信息庫的支持下為預算編制提供健全的基本資料和數據;同時，由于預算編制所需的基本資料和數據是由各個責任會計核算單位所提供的，與預算相關的資料與數據內容主要包括：第一，集團企業所制定的比較全面及長遠的戰略計劃以及年度預算目標;第二，對市場環境以及企業內部條件的分析和匯總;第三，集團企業往年的發展狀況以及上年的財務數據分析;第四，對將來經營狀況以及客觀形勢的預測分析;第五，集團企業的經營計劃以及責任會計核算單位的工作計劃;第六，各個責任會計核算單位預算的實施狀況的分析。最后，優化預算編制的方法。絕大多數集團企業預算編制的方式通常情況下在當年實際生產經營的基礎上對下一年的預算目標進行大致估計，這樣的預算編制方法大大降低了下屬企業預算目標的可行性，因此建議集團企業采用彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等相結合的方法進行預算編制，并實現財務預算指標與非財務預算指標的定性定量結合，保證預算編制方法的靈活性。

2、對預算目標進行全面分析并分解

第一，集團企業在對年度預算目標進行編制之前應該對本行業市場環境進行全面分析和考量，同時還應該對當前國內外經濟的發展趨勢以及競爭對手等各方面因素進行深入調查，做好預算編制的前期工作。同時，根據調查分析結果合理調配企業內有限的資源，強化各部門預算編制的基本工作。第二，集團企業應保證預算編制環節的全面覆蓋性，將每個職能部門運轉過程中產生的各項收入和支出歸納到預算管理工作中，為預算編制過程提供可靠、精準的信息數據，盡可能的做到為預算編制提供規范、完整的項目，使每項收入和支出都科學合理且有據可依，增強預算編制的規范性及準確性。第三，在設定年度預算目標過程中應該將年度經營計劃書以及年度經營目標責任書為媒介，將集團總體的發展目標逐漸分解全面預算管理目標。第四，合理設置預算目標。集團企業應該根據下屬企業的發展情況以及實際經營狀況，設置不同層次的預算目標，一方面要避免因預算過于寬松而給企業經濟效益帶來損失，另一方面也要考慮到一些發展水平較差的下屬企業，防止因預算指標過高而打擊到了企業的預算參與積極性。在多元化預算目標控制體系下，不僅可以指導下屬企業有規劃地開展業務活動，也提升了預算考核結果的準確性。

（三）改進預算分析、控制手段

集團企業要想快速實現預算目標，就應該對預算的執行過程進行全面監督和控制，盡可能的從根源上清除隱患，預防風險的發生，使集團企業的經營決策更加科學化，提高企業的經濟成效。集團企業在針對預算執行過程實施監管的時候應該注意以下問題：第一，針對集團中的重點項目及關鍵環節進行事前監督、事中控制以及事后總結，例如：加強集團企業的采購審批控制以及合同管理等。第二，提高預算管理的信息化水平，更好地輔助企業開展預算工作。通過對數據進行自動化以及程序化處理，有效避免人工計算準確性不高的問題，同時，信息化的應用還能夠加快化預算管理信息數據在不同部門之間的共享效率，增強數據信息傳遞的及時性。同時，對集團及其下屬企業中的每項經營活動的預算執行情況進行事中監督。第三，通過對比分析預算目標與預算執行情況之間產生差異性的根源，對相關主體追究責任。在此基礎上，集團企業還要定期開展預算執行進度報告會議，即針對一定階段內預算執行情況及產生偏差的原因進行談論分析，及時糾正和調整預算內容，加強預算執行過程的監督控制，提升預算管理應用成效。第四，以集團下屬企業實際預算管理狀況為基礎，制定與之相適應的預算剛性約束原則以及預算調整的審批流程，確保預算目標的權威性以及預算控制的時效性。

（四）完善績效考核評價體系

對于集團企業來說，對預算進行績效考核的最終目的就是為了保證將全面預算管理的作用能夠被最大限度的發揮出來。首先，制定科學合理的預算考評內容。預算考評對象包括預算目標完成情況考核和預算管理情況這兩部分。其中，預算目標完成情況考核以預算目標值為基準，衡量各預算部門的實際完成情況，計算考核分值;預算管理情況考核是個預算責任部門預算編制、執行、分析、控制、調整等事項管理工作的及時性、規范性和嚴肅性，具體包括預算準確度、預算編制的及時性和規范性、預算內外事項和預算調整程序的規范性、預算分析的及時性和深度等;另一方面，企業可以建立完善的預算考核機制，結合BSC和EVA考核方法，以財務、客戶、內部管理、學習成長以及扣分實現作為考核維度，將市場覆蓋率、應收賬款周轉率、庫存周轉率、客戶滿意度等內容細化為考核指標，權衡財務與業務指標的權重，發揮預算管理與業績考核的內在聯系，保證預算管理績效考核的客觀公正性。

五、結束語

在現代化企業管理中，將全面預算管理融入到企業內部管理中具有非常重要的作用。對于集團企業來說，增強市場競爭力以及發展優勢是企業自身生存和發展的重中之重，因此應該對全面預算管理的有效實施進行不斷研究，只有這樣才能推動集團企業可持續發展。

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