國有企業全面預算管理存在的問題及對策研究

葉娟

摘 要 近年來，很多國有企業的業務規模不斷擴展，組織架構不斷調整。隨著企業價值鏈的延伸和管理縱深的拉長，為了更為有效地促進企業戰略執行，提升經營效益，一些國有企業開始引入全面預算管理的先進理念，并逐步延伸成為全面預算管理體系，最終形成以經營預算、資本預算、資金預算和財務預算為一體的全面預算管理體系。盡管一套完整的預算體系能夠給企業在預算的編制與執行方面帶來優化作用，但是面對國有企業復雜的背景環境、相對較長的管理鏈條以及不斷擴張的業務規模，在編制流程、數據質量以及執行效果等方面仍存在很多問題。因此，國有企業在預算管理工作重面臨著新的挑戰，需要對全面預算管理未來作進一步規劃，充分發揮全面預算管理對國有企業戰略和中長期事業計劃分解落實的重要作用，以提高企業的全面預算管理水平和管理效率，增強國有企業的國際競爭力，從而提升企業的整體效益。本文以新形勢下的經濟環境為背景，結合國有企業特有的組織架構、業務規模及經營管理模式，針對預算管理在國有企業中發揮的作用及問題進行研究。

關鍵詞 國有企業 績效整合 全面預算管理體系

一、前言

近年來，面對企業業務規模的不斷擴展、組織架構的不斷調整、企業價值鏈的延伸和管理縱深的拉長，為了更有效地促進公司戰略執行，實現對公司及各下屬企業的有效管理與監控，提升企業經營效益，有效防范各類風險及投資效益，一些企業開始引入全面預算管理的先進理念，并逐步延伸成為全面預算管理體系，最終形成以經營預算、資本預算、資金預算和財務預算為一體的全面預算管理體系。同時，伴隨著經濟全球化、網絡化步伐的加快，我們對全面預算管理概念也有了更深層次的理解，希望能夠充分發揮全面預算管理對企業戰略和中長期事業計劃分解落實的重要作用，強化預算管理與戰略規劃、績效管理的有效銜接，滿足精細化、規范化管理的需要，增強企業的國際競爭力。因此，企業在預算管理工作中仍然面臨很多新的挑戰，需要對全面預算管理未來制作進一步規劃，通過對目標、業務及資源的整合，優化組織機構，與績效有效銜接等手段，來提高企業的全面預算管理水平和管理效率，以提升企業的整體效益。

二、全面預算管理在國有企業經營活動中的作用

全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理作用，整合企業的資金流與實物流、業務流、信息流、人力流，全面規范企業內部責、權、利關系，優化企業資源配置，提升企業運行效率，從而成為企業實現發展戰略的重要抓手。全面預算管理在國有企業中的作用主要體現在3個方面。

（一）全面預算管理有利于實現企業發展戰略和經營目標

伴隨著外部生產經營環境的日益復雜，國內經營形勢正面臨前所未有的沖擊。國有企業作為我國市場經濟發展的重要支柱，具有我國經濟體制的重要特征。那么，如何在新的經濟形勢下明確企業發展戰略，逐步落實到位，以提升企業的核心競爭力呢？實施全面預算管理，是落實企業經濟戰略、優化資源配置、提高生產運營效率的重要手段，也是國有企業穩健發展的重要保障。

（二）全面預算管理有利于國有企業實現資源的綜合配置

組織機構復雜、層級較多是很多國有企業在機構設置方面的特點。全面預算管理模式在國有企業中實施，一方面可以通過這種預算管理模式將企業各部門、下屬各單位及所屬子公司的財務及非財務數據進行匯總，集中控制、調配企業資源，以配合企業整體經營活動;另一方面，通過這種對資源的綜合配置，使企業的投資、融資及財務活動得到統一規劃，是企業對未來經營狀況進行預期、控制的有效管理手段。

（三）全面預算管理有利于健全激勵機制

績效管理往往是企業實行激勵機制的有效措施與手段，但國有企業的績效管理往往存在績效指標設計過多、考核目標定位不清、考核成績難以量化等諸多方面的問題。全面預算管理通過協助企業對現有的和潛在的資源進行合理配置，以期達到企業制定的年度總目標，并將總目標分解到各業務單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標，最后將分解目標納入企業績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，建立健全企業激勵機制，在提高員工的工作積極性的同時，促使企業發展向戰略目標靠攏。

全面預算管理作為企業管理的重要工具，對于建立企業制度、提高企業管理水平、增強市場競爭力具有十分重要的意義。通過全面預算管理，能夠明確奮斗目標，激發管理活力，進而提升企業的核心競爭力。因此，只有正確認識并充分發揮全面預算管理在國有企業管理中的作用，才能突破傳統企業管理理念的束縛，達到全面預算管理理想的預期目標，實現企業價值最大化。

三、國有企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）預算缺乏時效性

盡管一些國有企業確定了“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序，但在執行過程中依然存在偏差。在實際編制過程中，由于缺乏下達目標的環節，預算的編制缺乏目標性，對預算的審核也缺乏依據，導致預算數據反復調整，預算申報周期長、工作量大、下達較晚，對全年工作進度造成了影響。“計劃跟不上變化”成為很多國有企業在實際經營過程中都遇到過的難題。預算的審議通常由董事會審議通過，而董事會是企業最高決策機構，決策事項多為戰略層面，而全面預算管理雖然具有戰略層面的高度，但更多是日常繁雜事務，預算上行下達的時間過長，對預算的時效性造成了很大的影響。

（二）預算數據的質量有待提高

預算數據的質量是預算編制的基礎，沒有質量的數據，往往會給預算的執行造成很大的偏差。很多企業雖引入了“零基”“定額”等多種預算編制方法，但對預算資金的安排仍缺乏有力的依據作為支撐，停留在一個項目或一個指標對應一個數值或一個金額的層面。預算立項是否合理、預算金額是否經過考量、預算實施產生的經濟效果如何判定，都有待商榷。而盲目立項，不僅會對企業降本增效產生較大影響，也會使企業管理層對預算的實施較難把控。

（三）預算的執行力有待加強

由于一些企業在預算對企業經濟效益產生的影響這一問題上認識不足，在預算編制中往往簡單地采用增量預算法編制預算（即在上一年度的基礎上編制預算），預算項目立項隨意性較大，項目資金存在估算現象，項目審批制度缺乏嚴謹性，以致年底項目資金完成率較低、經濟效益不明顯，個別項目中途消項。那么，如何將預算的編制與執行有機結合呢？

（四）預算管理缺乏上下聯動機制

企業規模大、管理鏈條長、業務板塊多是很多國有企業的特點。在預算編制階段，很多企業的預算編制起始時間是每年的第四季度初，而預算下達時間則要等到第二年的第一季度末，時間跨度長達半年之久;在預算執行階段，預算調整往往成為很多基層單位望而卻步的環節之一，審核環節的復雜、申報流程的漫長都給預算的調整帶來了很大的阻礙;在預算控制階段，很多企業還停留在人工控制的基礎上，通過會計人員對預算、合同、付款條件等多重復核，以達到預算控制的目的。

四、改善對策

（一）利用組織整合，提高預算時效性

通過成立預算管理委員會，達到企業組織架構整合的目的，以提高預算的時效性。雖然按照確定的預算編制程序，預算最高組織機構預算審查委員會根據企業發展戰略和發展預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，并確定財務預算編制的政策，但在實際操作過程中缺乏下達年度目標及分解年度目標的具體執行機構。企業可以考慮成立預算管理委員會，由全面預算管理委員會將年度經營目標下達到預算編制單位。這樣既可避免預算編制的盲目性，減少反復調整的工作量，也可在編制階段實現與企業戰略的銜接。全面預算管理的動態性體現在“計劃跟不上變化”。集團董事會是集團最高決策機構，決策事項多為戰略層面，而全面預算管理雖然具有戰略層面的高度，但更多是日常繁雜事務。因此，成立預算管理委員會，一方面負責日常事務的處理，另一方面由預算管理委員會來決定預算管理具體事項更為扁平化，更能夠快速反應以適應實際業務動態變化的要求。

（二）借助項目庫管理模式，提高預算數據質量

通過建立項目庫預算管理模式，規范預算的編審流程，提高預算數據質量。企業資源分配的合理性直接影響企業生產率、經營效益，關系著企業的生存和發展。企業管理在很大程度上都是對企業資源的整合、重組和優化。項目庫管理模式是近年來很多企業開始嘗試的一種新型預算管理模式。所謂項目庫，就是對集團范圍內所有項目支出進行規范化、程序化管理的統籌規劃管理系統。所有的項目預算都應首先納入項目庫管理系統，通過申報、論證、審核等環節，最后從項目庫轉入全面預算。通過建立統一規范的項目庫，完善企業項目管理機制，提高項目管理水平。科學合理的項目申報、評審流程，將項目管理流程規范化，能夠保障投資決策的合理性、嚴謹性。

（三）借助績效整合，使預算執行與績效管理有機融合

將預算考評與績效管理有機融合，建立薪酬激勵機制，以促進企業經營目標的實現。全面預算本身并不是最終目的，更多的是充當公司戰略與經營績效之間的聯系工具。預算管理和績效管理作為企業綜合價值管理的重要組成部分，在其實施與推廣的過程中，可以將一系列以實現戰略目標為導向的管理活動進行有機融合，其中預算管理處于上游，連接企業戰略和績效管理，績效管理處于下游，連接預算管理和薪酬激勵。全面預算可以協助企業對現有的和潛在的資源進行合理配置，以期達到企業制定的年度總目標，并將總目標分解到各業務單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業總目標的實現，需要將各業務單元和責任組織的分解目標納入企業績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業發展向戰略目標靠攏。那么，如何實現預算考評與績效管理的有機融合呢？首先，預算主要提供的是企業或部門財務類的績效目標，預算考評為績效評價提供財務類關鍵考評指標，側重于經營業績成果的反映。其次，預算考評與績效評價的側重點有所不同。預算考評的核心重在預算執行過程監控、財務預警與經營狀況分析，以校正偏差、預警分析、總結過程管理經驗為主要目的;而績效評價主要關注的是企業或部門綜合業績的結果，重在全方位的結果考核，強調與薪酬掛鉤。總之，預算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應關系，預算管理既為績效管理提供多種基礎和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調整依據，各系統既獨立運行，發揮各自的功能，又相互聯系，相輔相成。

（四）通過系統整合，建立上下聯動機制

依托信息化手段，規范全面預算管理方案的落實、提高預算管理效率和決策支持水平，形成全面預算管理一整套完整的預算體系。將預算管理系統建設成為企業戰略目標合理制定和分解的平臺、公司本部及各下屬企業預算編制溝通和匯總合并的平臺，成為公司本部對各下屬企業、企業對其自身下屬單位經營情況進行監控和分析的有力手段。協助集團公司形成從預算目標下達到預算編制，到預算執行分析與考核，到預算改善的動態循環，為集團公司及各下屬企業的日常監控和風險防范奠定堅實的信息基礎。未來全面預算管理系統的建設需要實現以下目標：一是信息的共享性。通過建立統一共享的預算管理信息平臺，固化現有預算管理項目成果，完善和規范整個公司的預算管理基礎，保障預算方案在各責任單位的充分貫徹和執行，提升全面預算管理的力度、效率和效果。二是數據的真實性。統一和規范整個公司的預算指標體系和預算管理口徑，整合、保存各類歷史的和當前的、實際的和預算的數據，提高系統中數據的匹配性、可比性、合理性與可用性，強化各層面的信息溝通效果;實現基礎數據積累，提供及時、準確的數據查詢，從對比分析、趨勢分析、邊際分析、區間分析、排名分析、地圖分析等方面提供多樣性的圖表和報告展示，幫助企業改善業務和管理。三是系統的集成性。考慮與ERP、項目管理等相關信息系統集成，在ERP等系統中進行預算控制，在預算系統中進行實際與預算數據的比較分析，對預算執行情況提供動態監測和分析報告;作為實際業務活動決策的依據，以信息化整合財務資源，高效支撐財務運作，提升財務服務效率和質量。四是決策的時效性。在信息共享與集成的基礎上，提高預算信息發布和領導決策的時效性與質量，促進預算管理部門與各業務部門及公司領導的互動，促進預算管理的良性動態循環、全面改進和持續改善，為預算考評提供客觀依據，利用信息化手段真正實現全面預算的閉環管理。

五、結語

戰略規劃是為了實現企業的生存和長遠利益，而全面預算管理是為了實現企業某一時期的經營活動目標。戰略規劃與全面預算是一種互動的關系，公司戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正公司戰略，二者既對立統一，又相互促進。編制是預算的起點，實施是預算的過程控制，而分析是對實際完成情況的總結，也是下一年度預算編制的重要依據。全面預算管理體系的搭建，不僅使預算編制、預算實施、預算分析的各個環節得以規范，形成全面的預算管理體系，也使企業戰略管理水平得到了進一步提升。

（作者單位為北京市燃氣集團有限責任公司）

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