中小外商投資企業風險管理實踐探索

張育紅

摘 要 外商投資企業是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，中小外資企業指外國企業在中國設立的子公司，企業規模不大。這類企業在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術或產品優勢，在中國市場運轉得非常順利，利潤高，稅收低，競爭優勢強。隨著外資企業優惠政策的減少，內資企業發展步伐的加快，國產化產品的品質和價格優勢越來越凸顯，外國產品優勢地位在降低，市場占有率不斷受到擠壓，外資企業的生存和發展面臨越來越嚴峻的考驗，外資企業的風險性在提升。這就要求這類企業認真思考和研究企業所處的內外部環境，認清自身的優勢和劣勢，找準機會，發現風險并控制風險，確定正確的發展方向，全力以赴地為之努力。但是，中小外資企業由于過去在中國發展得很順利，普遍風險意識不強，管理上不是非常嚴格;普遍沒有建立風險管理體系，即便是有風險管理體系，執行得也很不到位。本文就是通過學習先進的風險管理體系方法，結合中小外資企業的經營特點和實際情況，結合內外部環境條件，從風險管理面臨的問題入手，為中小外資企業建立一套適合風險管理的制度框架、流程框架，以幫助這類企業將風險管理體系有效地運行起來，降低企業的風險，實現企業的長遠目標。

關鍵詞 中小外資企業 風險管理體系 風險管理流程

中小外資企業一般指外國企業在中國設立的子公司，一般企業規模不太大。這類企業在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術或產品優勢，在中國市場運轉得非常順利，利潤高、稅收低，競爭優勢強。隨著外資企業優惠政策的減少，內資企業發展步伐的加快，產品優勢地位在降低，面臨越來越嚴峻的考驗。這就要求這類企業認真思考和研究企業所處的內外部環境，認清自身的優勢和劣勢，找準機會，發現風險并控制風險，確定正確的發展方向，全力以赴地為之努力。中小外資企業由于過去在中國發展得很順利，普遍風險意識不強，管理上不是非常嚴格。特別是歐美公司，更加重視人性化，高工資高福利，雖然吸引了高素質高學歷人才，但是由于競爭壓力不大，管理者和員工普遍存在松懈渙散思想，風險意識淡薄。隨著市場環境的變化，競爭的加劇，迫切需要建立起一套完善的風險管控機制，盡快使企業跟上時代的步伐。

一、中小外資企業在風險管理中存在的問題

目前，中小外資企業普遍缺乏風險管理意識，風險控制薄弱，主要表現在以下幾個方面：

（一）管理層風險意識不強，不了解中國的國情和市場

很多中小外資企業的董事會成員為外國股東方委派的代表。他們通常主要職責在國外，中國子公司只是他們兼任的職務，對于中國公司的管理通常是遠程管理，財務報告控制缺乏強有力的管控。

（二）單純追求銷售業績，缺乏對各個職能部門的統籌管理

中國公司總經理的主要職責往往是完成銷售業績，對于生產、研發出現的問題疏于協調解決。名義上，各個職能部門直接與國外相應職能部門對接，接受集團公司對應職能部門和中國總經理雙重領導，以便于與集團整體管理步調一致。實際上，遠水不解近渴，國外管理者并不清楚了解國內具體情況，也不能對日常經營進行隨時跟蹤控制，往往是出現了問題而且是大問題才亡羊補牢。中國總經理不便于插手，造成小問題沒人管，大問題管得晚、管得慢。

（三）研發管理松散，造成關鍵技術外流

由于研發管理不嚴，關鍵技術資料隨著員工離職而被帶走。這反而加劇了集團對中國研發團隊的戒備之心，不提供關鍵源代碼，造成研發效率和能力越來越差。

（四）缺乏對國內市場的深入了解

產品價格高，對于國產替代缺乏應對措施。因循守舊，一直對自有的產品和技術抱有過分的自信，總認為自己的東西就是比中國的東西好。隨著國產質量的提高，越來越多的客戶認可國產產品的質量。而且國產的價格低很多，國外產品優勢不再凸顯，價格高成了競爭劣勢。

（五）存貨量大

采購管理方面，由于大部分原材料需要從國外關聯公司采購，而很多原材料的交貨期太長，造成無法滿足客戶的需求，因此不得不增加備貨。而備貨是按照預測銷售量而下單，造成很多庫存積壓。原材料交貨期長，成了企業發展的致命絆腳石。

（六）現金流管理存在問題

隨著國內銷售利潤的下降，資金流入日趨減少，應收賬款周期長;而采購、固定費用的支出無法相應降低，應付賬款周期短。能夠支持高現金流入的業務一直進展很慢，可供選擇的融資途徑又很少，造成資金緊張，財務風險越來越突出。

二、中小外資企業風險管理薄弱的成因分析

中小外資企業風險管理薄弱的成因可歸集為以下幾個方面：

（一）決策層遠離中國市場，風險意識不強

決策層沒有認識到中國市場的巨大潛力，戰略上沒有將中國市場作為長遠的業務增長點，在資金、人力、管理方面都投入有限。認為國外的產品在中國優勢猶在，對于目前停滯不前，甚至趨于下滑的銷售業績，只認為是短期的、暫時的情形。

（二）沒有建立專門的風險管理團隊

沒有專門負責風險管理的人員，更沒有風險管理組織架構。職責不清，職責分配上只是各級管理人員工作職責的一方面，沒有細化的職責和具體的日常工作內容和流程，從上到下處于應付差事的狀態。

（三）沒有建立風險管控方法流程體系

因為缺乏流程體系，風險管理就缺乏規范性、及時性、有效性、持續性、系統性。風險管理只是口號化，走走形式，時不時抓一抓，想起來就查一查，開會討論一下，出了問題再想辦法補救，沒有具體的操作規范和制度約束。因此，管理力度差，沒有起到真正的風險管理的作用。

（四）沒有建立風險管理制度體系

沒有建立完善的風險管理制度體系，就不能有效地管控風險。實際工作中，遇到問題不知如何報告，不知應該由誰負責，不知應該如何處罰，不知應該如何持續改善。缺乏制度保證，任何管理都是軟弱無力的。

（五）沒有建立內部激勵機制以有效激勵員工管控風險

由于缺乏激勵機制，全員對風險發現及糾偏改進缺乏積極性，缺乏主人翁意識。畢竟企業不是自家的，作為打工者，多一事不如少一事。如果提建議不被理睬，或得不到鼓勵和褒獎，就沒有人愿意主動發現風險并報告，更不會主動去提出改進建議，主動改變目前的習慣操作。

三、建立現代風險管理體系的建議

（一）企業應加強風險管理理念建設

企業應加強風險管理理念建設，形成良好的風險管理企業文化。從企業戰略到日常管理的各個環節，都要體現對風險管理的重視。將風險管理意識融入從管理層到普通員工的價值觀中，形成重視風險和管理風險的共同認識和自覺行動。

（二）根據風險管理的需要，建立專門的風險管理機構

風險管理機構框架與企業的組織機構框架相對應，即包括董事會、監事會、管理層、業務部門、風險管理責任部門等。要明確各個負責部門在風險管理中的職責分工，要求職責邊界清晰，既相互制約又相互協調。

（三）完善風險管理基本流程及文本記錄和報告

將風險管理的各個流程通過表格清單方式列示，即風險評估和報告表。盡可能全面記錄風險管理全過程內容，方便使用者填報和閱讀，確保在執行過程中信息的充足性、及時性、連續性。內容包括風險識別、風險評估、風險應對、風險報告、風險評價。將企業所有識別的風險匯集在一份風險評估表中，便于風險管理者對各種風險事項進行對比，綜合評價整體風險，并對所有風險進行監控。

（四）建立風險管理制度體系

風險管理制度體系應與企業其他管理制度相互呼應，相互補充，而不是相互孤立。風險管理制度體系包括風險管理決策權限規定、風險識別與評估規則、安全生產制度、緊急事件處置制度、風險報告制度、風險管理考核管理規定等。

（五）完善內部激勵機制

完善與風險管理有關的內部激勵機制，增強員工的風險意識，提升員工風險管理的熱情。定期對風險項目應對成果進行考核評價，獎勤罰懶，激勵員工更好地將風險管控工作做好做細。

四、中小外資企業如何建立完善的風險管理體系

中小外資企業建立完善的風險管理體系，要從以下幾方面入手：

（一）開展風險管理理念的教育和宣傳

企業風險管理意識薄弱，是中小外資企業普遍的現狀。總公司的《風險管理手冊》往往只是在風險管理員一人手中，并沒有得到重視，制度文件形同一紙空文。企業要從上到下，樹立風險意識。公司最高管理層要提高對風險管理的重視度，并帶領全員學習現代風險管理知識，建立完善風險管理體系，形成人人重視風險、重視風險管理的企業氛圍。公司可以聘請外部專業咨詢機構來給全員進行風險管理知識的培訓，任命風險管理官來負責公司的風險管理知識培訓和風險管理體系的搭建。

（二）建立風險管理組織結構

中小外資企業普遍沒有風險管理組織結構，往往只是在各級管理層的崗位職責上增加一項風險控制責任，但沒有具體和詳細的職責描述。風險管理組織結構就是要建立專門的，以風險管理目標為重點的，一套職責范圍、職責分工明確，相互制約相互協調的，有效的管理結構。該組織架構與公司的組織架構基本一致，但是風險負責人可以授權為部門內非部門第一領導的員工，避免因部門領導忙于其他業務而忽視風險管理的工作。部門領導應對本部門風險承擔第一責任。公司的最高管理機構董事會是風險管理組織結構的最高負責人，但可以指定一位風險管理官來負責總體協調管控風險管理的全流程的有效執行。風險管理官既對本公司董事會負責，又對總公司風險管理委員會負責。

（三）風險管理方法流程的建立和實施

根據風險管理流程的六步法，設計出一套文本化的操作表單，表單中要體現風險的分類、風險的容忍度、識別出的風險內容、風險的評估、風險的應對方案、風險的監督過程、風險的考核評價全過程。要定期對風險管理流程表進行填報，并定期監督和報告。風險管理流程表上所填報的風險項目不得在一年內刪除，即便是已經解決的項目。這是便于下一步的業績考核和評價。對于沒有解決的項目，進入新的年度要繼續保留，以便持續解決和監督進程。風險評估全流程要求每月至少走一遍，但風險管控的工作是貫穿在每日的工作中，對于比較重大的風險，要特別追蹤，持續改進。

風險識別要從企業內外部環境入手，各個運營部門參與，將可能給企業帶來負面影響、損失、延誤、阻礙和沖抵的風險，風險伴隨的機會，盡可能識別出來，并描述風險發生的原因和可能的后果。

風險分析就是確定風險損失值和發生的可能性，通常以定量方法來表述風險損失值，即風險對現金流的影響。風險損失值的判斷主要考慮歷史數據、經驗、未來現金流預測等綜合因素。以未來12個月期間來判斷損失值和可能性，手冊中列明可能性分類和對應的百分比值。

風險損失值和發生的百分比相互作用就是風險的水平。風險水平分為5個級別：不重要、較小、適中、較大、重大。這些都在風險評估表中可以對應出來。根據風險評估的水平，可以選擇風險應對的方法，風險應對方法主要有4種：風險回避、風險降低、風險轉移、風險接受。通常企業采用比較多的方法是風險降低，風險負責人要把風險降低的具體方法列明，并列明風險降低的證明標志是什么。

（四）建立適合中小企業的風險管理制度體系

有了制度的保證，才能夠使風險管理的理念得以持久和全面地貫徹執行。公司應制定適合本公司實際的《風險管理手冊》，將本公司風險管理的政策、風險管理組織架構、風險管理流程、風險評價方法等都在手冊里列明。對全體員工進行培訓指導，并制定與風險管理相配套的，與日常業務相融合的其他規章制度，如風險預警系統、應急處置制度、風險報告制度、風險管理考核管理規定等。

（五）加強員工激勵，鼓勵人人參與風險管控

除了建立風險管理制度和流程外，要完善與風險管理有關的內部激勵機制，增強員工的風險意識，提升員工風險管理的熱情。企業應鼓勵全員參與風險管控，在日常工作中形成自覺的習慣，發現風險立即報告，并自覺采取補救措施，主動發現隱患，積極提供合理化建議。對積極參與風險管控的員工給予獎勵，定期對風險項目應對成果進行考核評價，獎勤罰懶，激勵各級員工更好地將風險管控工作做好做細。

五、結語

對于中小外資企業的風險管理體系方法的探索，經歷了一段時間摸索實踐后總結出如下幾點：

（一）不能照搬照抄書本上的方法

比如教科書上講，風險評估的定量方法有風險模型、損失分布、敏感性分析等。但這在中小企業實踐中很難實行。一方面，數據來源不準確，方法較難掌握，而且比較煩瑣、費時。另一方面，定量的基礎通常是根據歷史數據、管理者經驗等模糊數學來確定的。對于全員參與的項目，應盡量方便理解、方便操作，才好推行下去。

（二）風險管理的重點在于發現風險并采取有效措施應對風險

風險管理的重點不在于對風險進行定量的評估。因為對于風險，大多數情況是無法準確計量的，一般依靠相關管理者評價或粗略的統計分析。風險管理的重點是識別出重要風險，確定風險管控的策略。管控風險往往需要對業務流程、產品設計、規章制度、采購渠道、銷售渠道等進行調整甚至再造，需要很大的決心和成本。因此，風險的管控策略常常需要考慮成本效益原則。

（三）協調相關方持續完成風險管控目標

風險管理的難點在于如何協調各相關方持續完成風險管控目標。很多風險項目都是涉及多個部門的協調問題，往往容易造成互相推諉扯皮，所以關鍵環節是管理層的監督和考核。只有扎實做好監督，才能不放松、不怠慢;只有做好業績考核，才能調動全員的主動性和積極性。

（作者單位為北京中天恒會計師事務所有限責任公司）

參考文獻

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