關于國有企業(yè)集團公司財務集中化管理的思考

王伊拉

摘 要 隨著國家對國有企業(yè)改革要求的深化，國有企業(yè)集團對提高勞動生產(chǎn)率和資金回報率的經(jīng)營需要越來越重視，財務管理在國有企業(yè)集團內控中發(fā)揮越來越重要的作用。財務集中化管理從內控管理、資金管理、預算管理、人員管理等方面入手，解決了企業(yè)集團管理中存在的問題。本文對國有企業(yè)集團財務管理存在的問題進行分析，闡述國有企業(yè)財務集中管理的優(yōu)勢，并提出完善國有企業(yè)財務管理的對策。

關鍵詞 國有企業(yè)集團 財務管理 集中化管理

一、國有企業(yè)集團財務管理存在的問題

自2019年以來，國家對國有企業(yè)提出“加強國資國企監(jiān)管，完善激勵機制，提高勞動生產(chǎn)率和資金回報率”等一系列政策。在國有企業(yè)改革中，企業(yè)的財務管理水平和管控能力，集團公司對各成員公司的財務管控手段，構建怎樣的集團化財務管控模式，直接影響企業(yè)集團的運營管理效率與發(fā)展速度。國有企業(yè)集團的規(guī)模大，全資子公司、控股公司、參股公司較多，組織架構復雜，層級多，管理難度大，管理效率相對低下。

目前，有的國有集團公司財務管理仍采用分散模式，對成員企業(yè)的財務管控采取分散式管理，僅從事前制定經(jīng)營目標，事后進行目標考核等方面進行監(jiān)督管理。這雖然在形式上能起到一定的監(jiān)督把關作用，但距離國企改革面臨的提高勞動生產(chǎn)率等目標還有一定差距，對成員企業(yè)的收益質量、財務風險、全面預算把控、財務人員管理水平都無法做到深層次的了解和掌控，財務信息質量較低、資金管理問題突出、財務風險漸漸顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團公司的職能未得到充分發(fā)揮

集團各成員企業(yè)財務分別管理，集團公司難以從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排部署。由于管理水平和對集團公司戰(zhàn)略的理解程度不同，各成員企業(yè)各自為政、各行其是，追求各自公司的個體目標，從而使集團公司行政化、空心化，內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力，不能充分體現(xiàn)集團公司的領導能力、管理能力、協(xié)調能力，造成管理資源浪費。

（二）資金管理不到位，資金利用效率未得到充分體現(xiàn)

集團內有的公司大量資金閑置在賬戶上，收著銀行較低的活期利率或通知存款利率。而有的公司又因為資金短缺向銀行貸款用于項目建設或流動資金周轉，集團資金未得到合理利用。加上資金沒有得到統(tǒng)一管理，在不同銀行分散存放，無法形成資金的規(guī)模效應，各成員企業(yè)獲得的銀行貸款利率較高。由于缺乏較為準確的現(xiàn)金流量預算，集團公司無法根據(jù)現(xiàn)金流量預算安排各成員企業(yè)的資金收付進度，從而達到減少貸款資金閑置以及提高自有資金使用效率的目的。

（三）核算水平參差不齊，會計信息有用性不強

受財務人員業(yè)務水平差異的影響，各成員企業(yè)財務人員對會計準則和相關行業(yè)會計制度理解不一，對財務處理難以保持一致性和可比性，導致集團公司匯總的會計信息不能成為經(jīng)營層的決策參考依據(jù)。

（四）預算管理未能發(fā)揮真正的作用

集團公司尚未建立有效的全面預算管理體制。預算由財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制，業(yè)務部門上報目標時預留空間較大，預算調整缺乏科學有效的調整機制，預算超支或節(jié)約獎懲不明，預算管理與績效管理關聯(lián)度不足，各成員企業(yè)對預算的全過程參與度不高。

二、國有企業(yè)財務管理采用集中化管理的必要性

（一）提高集團公司管理水平，為集團戰(zhàn)略提供支持

隨著國有企業(yè)集團改革的深化和國家對國有企業(yè)勞動生產(chǎn)率以及投入產(chǎn)生率逐步提升的要求，提高財務管理水平成為國有企業(yè)集團提高整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。對財務實施集中管理，確保了集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各項制度在各成員企業(yè)的貫徹與執(zhí)行，確保了集團公司財務會計信息的可比性和有用性，有助于集團作出正確的經(jīng)營決策，使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，從而做到效益最大化，最大限度地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（二）提高資金管理效率，降低資金使用成本

在財務集中管理模式下，集中各成員公司分散的資金，統(tǒng)一開設銀行賬戶，建立集團公司的資金池。集中調度各成員企業(yè)的資金，統(tǒng)一管理，資金收支嚴格執(zhí)行預算。預算外資金執(zhí)行“三重一大”程序，用好用足公司存量資金，做好成員企業(yè)內的資金調度，提高資金使用效率，減少外部融資資金和閑置資金，將公司資金存量最大化集中，從而得到最有利的融資條件和最優(yōu)的投資機會。

（三）提高財務信息質量，統(tǒng)一財務核算

財務集中管理后，財務核算辦法、管理流程、會計科目都得到了統(tǒng)一。財務報表編制辦法、會計政策、對外報送日期等進行了統(tǒng)一規(guī)定，財務核算更加準確，更具有一致性、可比性。集團公司可以對不同會計期間的數(shù)據(jù)進行比較分析，也可以對各成員公司同一時期的數(shù)據(jù)進行對比，使財務信息作為公司決策依據(jù)更加準確、更具參考價值。

（四）降低運營成本，提高財務人員專業(yè)化水平

實行集中管理后，集團公司設立集團財務管理中心，對各成員企業(yè)的財務崗位進行合并，分設為出納崗、預算會計崗、核算會計崗、資產(chǎn)會計崗、稅務會計崗、報表會計崗等。各成員企業(yè)原來一個公司一個出納，集中后按銀行的機構所在地設1～2出納。會計崗位根據(jù)職能不同，各司其職，專業(yè)化管理，對于管理業(yè)務量特別大的子公司可以設專崗人員，對于業(yè)務較少的子公司可以一人管理幾個公司的相應業(yè)務。待各崗位人員成熟后，分批次根據(jù)人員業(yè)務水平崗位交流，鍛煉財務人員隊伍，培養(yǎng)財務人員熟悉和掌握全面的財務流程和業(yè)務內容，成長為管理型的財務人才。

（五）提高工作效率，降低溝通成本

財務集中管理后，各成員企業(yè)財務人員集中辦公，減少了財務信息和財務資料的中間流轉環(huán)節(jié)，傳遞速度得到了加快，數(shù)據(jù)的及時性和有效性得到了保障，對外報送及對內報送的數(shù)據(jù)更加及時，財務分析的時效性更強，集團公司整體的財務管理水平得到了提升。集團公司可以隨時掌握各成員企業(yè)的會計、管理、稅務等各方面的信息，公司決策時也可以獲得更全面、準確、快捷的財務支持。

三、完善國有企業(yè)財務管理的對策

（一）建立與財務集中管理相適應的內控制度體系

在集團層面對財務制度和業(yè)務流程做出統(tǒng)一要求，重新制定財務管理制度及編制會計核算指導手冊，對會計核算、資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費用控制、收入利潤核算、財務報告、預算管理以及財務會計人員崗位職責等，形成統(tǒng)一的管理要求及核算標準。

由集團公司編制統(tǒng)一的會計核算指導手冊，統(tǒng)一全集團公司的一二級會計科目，統(tǒng)一會計報表報送的格式內容，統(tǒng)一會計檔案管理、稅務管理，保證財務會計報表、財務分析數(shù)據(jù)的一致性和準確性。加強預算執(zhí)行過程中的跟蹤分析，便于預算差異分析及績效評價。

實行財務集中化管理，在一定程度上剝奪了成員企業(yè)的權利，對他們工作的積極性將會產(chǎn)生一定的影響，從而不利于集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。因此，實施財務集中化管理，在設計制度時要充分考慮各成員企業(yè)的實際情況，將經(jīng)營層薪酬和各成員企業(yè)薪酬總額與管控成果掛鉤;明確成員企業(yè)的權利，發(fā)揮和調動各成員企業(yè)經(jīng)營層的積極性，從而使各子公司在集中管理下更好地發(fā)展。

（二）加強資金集中管理

資金管理是財務管理的核心，也是財務集中管理最能體現(xiàn)價值的一個環(huán)節(jié)。集團公司將各公司的資金集中管理，統(tǒng)一調配，減少資金滯留環(huán)節(jié)，將資金使用效益最大化。增加內部融資管理制度和流程，減少外部融資資金，內部閑置資金有償使用，充分發(fā)揮內部資金的作用。建立閑置資金長短期投資管理辦法，對于短期閑置資金和長期閑置資金，分金額和期限制定出相應的投資和資金運用管理流程，使集團公司資金效益實現(xiàn)最大化。

同時，國有企業(yè)集團組織架構錯綜復雜、情況多樣，有的成員企業(yè)資金中存在專項用途的資金，資金集中存在政策法規(guī)風險，參股企業(yè)的管理流程多數(shù)參照大股東的流程。因此，在實施財務集中化管理進程中，還要結合成員企業(yè)的實際情況分步推進，先從全資子公司開始，從成員企業(yè)的自有資金入手，試點成功后，再在控股公司、參股公司穩(wěn)步推進。

（三）加強全面預算管理的實施與跟進

在集團公司范圍內推行全面預算管理制度，將集團公司的資產(chǎn)增減變化、收入利潤以及資金收付均納入企業(yè)的全面預算管理中。通過預算管理的實施，對各成員企業(yè)的效益、現(xiàn)金流以及資產(chǎn)變動進行實時監(jiān)控;通過各子公司預算的上報、執(zhí)行、調整、考核的全過程進行績效管理，對實現(xiàn)目標的公司予以激勵。對未完成預算目標的公司，不僅要進行考核，而且要幫助他們找出原因和解決方案，從而實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略目標的可控。根據(jù)預測下一年的收入、成本、費用以及其他款項的收支情況，對集團公司的資金流進行預測，進而對集團公司的資金缺口或節(jié)余提前做好融資和投資計劃。

（四）財務人員集中辦公，統(tǒng)一管理

將集團各成員企業(yè)財務人員的人事關系和考核收歸集團公司管理，將各成員企業(yè)財務人員納入集團公司考核體系，分崗位設置崗位考核細則，分工作難度設置崗位職級，由集團公司統(tǒng)一進行定崗定薪、考核評定以及定期輪換。這樣既能讓各崗位的財務人員對不同崗位、不同企業(yè)的業(yè)務有了學習和交流的機會，也能避免長期在同一崗位上工作，財務人員的監(jiān)督作用流于形式。

（五）建立與財務集中管理相適應的信息化系統(tǒng)

財務集中化管理后，各成員公司財務業(yè)務信息量大。只有建立符合集團化管控要求的ERP系統(tǒng)，信息化建設的步伐與集團公司的集中化管理目標相匹配，集團公司財務集中化管理才能得以推進。業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的銜接由ERP系統(tǒng)來完成，財務人員把更多的精力放在成本管理、預算管理、績效評價、財務分析等工作上面。

總的來說，無論是國有企業(yè)集團還是其他非國有企業(yè)，效益最大化和股東利益最大化是企業(yè)的終極目標。提高財務管理水平，建立適合企業(yè)的財務管控體系，財務集中管理將會成為國有企業(yè)集團財務管理的必經(jīng)之路。

（作者單位為鄂爾多斯市城市建設投資集團有限公司）

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