技術服務型企業的產品、商業模式創新與創新績效

蔡瑞林 姚延婷

【摘要】通過界定技術服務型企業的概念，構建產品創新、商業模式創新與創新績效的概念模型，并以樂視網為例開展案例分析。研究發現：效率型商業模式創新的主導設計奠定了樂視網的先發優勢;持續的商業模式創新釋放了產品創新潛能，最終構建了客戶價值網絡。樂視商業模式創新本質上是高效的開放式創新，有助于其從外部獲得創新資源，但無法保證獲得關鍵資源，只能在特定的成長階段和適度的運行規模下獲得短期創新績效，致使企業陷入開放式創新陷阱。企業只有在高技術產品基礎上實現新穎型商業模式創新，才能維持長期的創新績效。

【關鍵詞】技術服務型企業;產品創新;商業模式創新;開放式創新;創新績效

【中圖分類號】F270? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）07-0116-6

一、引言

近年來，以樂視網、滴滴、騰訊、小米等為代表的一大批技術服務型企業異軍突起，這些企業關注微笑曲線的研發、設計和客戶、市場兩端，將附加值相對較低的產品生產制造環節外包給傳統制造商，以謀求更富效率的創新績效。此外，技術服務型企業還通過商業模式創新試圖贏得競爭優勢。由于商業模式創新涵蓋產品、財務、營銷、資源、戰略等各個運行環節，技術服務型企業產品價值鏈的資源配置和競爭模式本質上就是商業模式的創新，可以促使企業獲得戰略優勢地位。

創新是技術服務型企業可持續發展的重要支撐，然而產品創新、商業模式創新與創新績效之間的關系仍然不明確，快速成長、迅速衰敗的樂視網就是典型例子。因此，本文擬以樂視網為例，將產品創新、商業模式創新與創新績效納入整體研究框架，試圖回答技術服務型企業如何處理好產品創新與商業模式創新的關系，不同類型的商業模式創新在企業不同的發展階段如何影響創新績效等問題。

二、理論分析與案例研究框架

（一）相關概念界定

對技術服務型企業內涵的理解可以從以下兩個方面展開：一是學術界針對服務型企業的相關探討。國內學者將其界定為“以服務為主要業務和收入來源”的企業[1] ，國外學者認為“以專業知識和經驗在特定領域向客戶提供專業服務”的企業即是服務型企業[2] 。二是相關行業扶持政策。2017年12月科技部火炬中心出臺“全國技術先進型服務企業認定”政策，明確了技術服務的業務范圍主要涵蓋信息技術外包服務、技術性業務流程外包服務、技術性知識流程外包服務三大方面，并詳細列出了相關評審指標。因此，技術服務型企業可以理解為：依靠先進技術和服務模式，面向生產生活領域提供知識、技術、設計、文化等方面高附加值專業服務的企業。可見，技術服務型企業在產業形態上隸屬于現代服務業。

（二）產品創新與創新績效

學者們對產品創新與創新績效的關系存在較大的爭議。有學者認為產品創新與創新績效正相關，如Zhou等[3] 從技術維度實證檢驗了產品創新對市場創新績效的促進作用，認為市場導向的產品技術創新能創造更多的客戶價值并贏得更多的市場份額。也有學者認為產品創新與創新績效之間存在倒U型關系，如Schultz等[4] 在針對丹麥和奧地利樣本企業的實證研究中，發現產品整體創新性與創新績效之間存在倒U型關系。還有學者提出產品創新與績效之間并不存在直接顯著關系，如Calantone等[5] 認為產品創新只是增加了產品競爭優勢，在消費者熟悉度較低的情形下，產品創新對市場績效不產生顯著影響。國內有學者將產品創新劃分為四個維度，指出不同維度對創新績效產生的影響不同，因此很難簡單判定產品創新與創新績效之間的關系[6] 。

（三）商業模式創新與創新績效

學術界普遍認同將商業模式創新劃分為新穎型與效率型兩種基本類型[7] 。國外有研究認為，新穎型商業模式在產品技術創新基礎上通過創新的方式帶給客戶更優的用戶體驗，可以通過先發的市場優勢快速鎖定客戶，增加模仿者或跟隨者的客戶獲得成本，從而贏得競爭優勢并獲得更高的定價權[8] ;國內研究同樣證實了新穎型商業模式創新能顯著正向影響創新績效，并且兩者的關系受到效果推理、因果推理等管理決策邏輯的調節[9] 。效率型商業模式創新側重于重構價值鏈以提升資源配置和運行效率，能夠以更低的價格創造同等客戶價值。國外有研究表明，效率型商業模式創新有助于通過減少運輸成本、優化庫存管理、簡化交易流程、降低信息搜索及議價成本等途徑來提升客戶粘性[10] 。國內也有研究支持效率型商業模式創新可以通過溝通機制、知識共享、產學研合作、外部資源獲取等途徑更好、更快地滿足客戶需求并創造客戶價值[11] 。

（四）產品創新與商業模式創新

商業模式創新是有助于激發產品創新潛能的。Chesbrough和Rosenbloom[12] 在施樂的案例分析中發現，按時付費業務模式可以讓更多客戶分享其六項重要專利技術，極大地釋放了專有技術的市場應用范圍，并幫助施樂公司奠定了其戰略優勢地位。而反面例子即是針對百代公司的相關研究，由于不重視售后服務模式的創新，百代公司未能從它所開創的CAT5掃描器中獲得顯著回報[13] 。結合商業模式創新的內涵可以發現，施樂和百代均主張通過開放式創新實現異質性資源互補。這些資源可能是產品技術或設計能力，也可能是知識、信息或客戶資源。事實上，隨著共享經濟的快速發展，“不求所有、但有所用”的模式讓消費者能以更快的速度、更低的價格享受到優質產品和服務。因此，共享商業模式創新一方面可以高效釋放有效供給，另一方面可以快速匹配供需信息并創造客戶價值。

單一的產品創新可能導致較低的創新績效，特別是在專利保護制度下，外部互補性技術的獲取意味著更高的成本。因此，如果沒有商業模式創新，產品創新通常是低效率的。然而，由此否定產品創新對商業模式創新的促進作用還是有些武斷，理由如下：商業模式創新尤其是服務模式創新對創新績效的影響往往被眾多因素掩蓋，即創新績效的提高受眾多復雜因素驅動;現有商業模式創新提升創新績效的研究只是發現了混合證據，并非僅僅是商業模式創新促進了創新績效提升[14] 。也有學者通過對軟件供應商的實證研究強調，服務商業模式優化與創新績效之間存在非線性關系，只有在具備過硬產品質量和關鍵服務的前提下，服務商業模式優化才會正向影響創新績效[15] 。還有學者在沈陽機床智能生產共享商業模式的研究中發現，正是由于企業攻克了數控機床大腦的底層技術，憑借顛覆式技術創新支撐其共享商業模式從而獲得成功[16] 。

（五）案例研究框架

技術服務型企業需要統籌產品創新與商業模式創新，特別是要處理好不同發展階段兩種創新的資源配置問題。由于企業不可能擁有競爭所需的全部技術、信息、客戶等資源，只能通過開放式創新從外部獲得所需資源[17] 。事實上，在面向價值鏈競爭時，技術服務型企業只有期望通過外部途徑獲取互補性的技術、設計、信息、分銷渠道、客戶關系等資源，類似稀缺的、高價值的、難以替代的資源統稱為關鍵互補資源[16] 。因此，將產品創新、商業模式創新納入技術服務型企業創新績效研究框架，形成本文的案例研究框架，如圖1所示。

本文試圖通過該研究框架論證以下三個問題：一是技術服務型企業的產品創新并非一定帶來期望的績效，兩者之間的關系仍不明確;二是產品創新是技術服務型企業商業模式成功創新的重要支撐，需要進一步檢驗新穎型與效率型兩種商業模式創新對創新績效的影響;三是技術服務型企業可以通過開放式創新獲得互補資源，并且資源的獲取能力在產品創新與商業模式創新、商業模式創新與創新績效、產品創新與創新績效之間起到調節作用。

三、案例選取與描述

（一）案例選取

本文選擇樂視網作為典型企業進行案例分析，原因如下：一是樂視網的主營業務和盈利模式均符合技術服務型企業的界定。二是樂視網自2010年8月在深交所創業板上市以來至2016年，快速成長為行業內“看不懂、追不上”的典型企業;然而從2017年至今深陷財務危機，各生態板塊業務一落千丈，為什么剛剛被總結并擬推廣不久的“顛覆式商業模式”突然間遭遇了巨大尷尬？三是樂視網自我總結“最大的反思是冒進、不熟悉資本運作”，然而究竟是“蒙眼狂奔”式的冒進，還是樂視網總結的“ALL-IN”生態系統不具備“自創新、自進化”協同效應？本文數據均來自樂視網（300104）年報，主要采用描述性統計開展相關分析。

（二）案例描述：樂視商業模式的演變

1. 三位一體商業模式（2004 ～ 2011年）。樂視網將內容電子化放到視頻網站，開創了收取廣告費的盈利模式。圍繞內容版權的運營，樂視網形成了由“合法版權+用戶培育+平臺增值”三個核心要素緊密結合、互為促進和良性循環的獨特商業模式。一是“合法版權”的經營思路。樂視網一方面與合法版權擁有者簽署《影視劇網絡版權授權合同》，使自身發布的影視劇內容完全正版化;另一方面，對個人TV和企業TV服務中用戶上傳的視頻內容采取“三級審核”制度，對于涉及侵權的影視劇內容采取刪除和屏蔽上傳等措施。二是“服務于用戶”的經營理念。樂視網主要采用差異化的視頻內容吸引付費和免費兩類用戶，向免費用戶提供網絡標清視頻點播和直播服務，向付費用戶提供高清視頻的點播和下載服務，并采取內容差異化策略將最新熱播影視劇優先作為高清視頻內容，以提升付費用戶的體驗效果和點播意愿。三是“增值于平臺”的價值挖掘理念。樂視網視頻平臺除具有視頻內容點播、直播觀看用途外，還具有媒介宣傳價值以及用戶需求挖掘價值。在此基礎上，樂視網逐步開發出視頻平臺的廣告發布、用戶分流等增值類業務模塊。通過平臺增值服務開發，樂視網有效地提升了盈利性和成長性。

2. 垂直整合商業模式（2012 ～ 2014年）。在內容領域，成立了樂視影業，并購了花兒影視和樂視新媒體，重點發展自制內容，形成了精品版權劇、差異化的自制劇和自制欄目以及精品體育賽事的全內容組合運營;在智能終端領域，2013年聯合富士康推出樂視盒子和超級電視，并開發出專為智能電視大屏開發的操作系統LetvUI;在平臺領域，大力搭建云平臺，建立大數據應用體系，于2014年成立控股子公司“樂視云計算有限公司”，獨立運營云計算相關業務，并打造了用于樂視網所有產品銷售的樂視商城;在應用領域，打造了第一智能應用市場Letv Store，通過這個平臺，用戶可以下載安裝第三方開發的應用軟件。隨著“平臺+內容+終端+應用”的生態業務體系的進一步完善，各業務間的協同效應持續增強，品牌價值不斷提升，產品用戶體驗不斷改善，流量變現能力不斷增強，樂視網各運營指標快速、穩步提高，主營業務增長顯著。

3. 開放生態圈商業模式（2015 ～ 2016年）。樂視網將所打造的“平臺+內容+終端+應用”垂直生態作為核心競爭力，切入其他垂直領域;其打造的開放閉環生態系統由七大子生態組成，包括互聯網及云、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融。截至2016年，其互聯網及云、內容、大屏三大子生態實現年營收超200億元，市值超600億元。樂視網生態模式不僅是跨行業的模式，更是跨產業的模式，可以圍繞用戶需求、興趣，推薦跨產業鏈的內容、產品以及服務。與此同時，樂視網也逐步開啟全球生態化戰略，自2014年7月起開拓中國大陸以外的海外業務開始，其在中國香港、美國洛杉磯、硅谷等地的業務逐步步入正軌，樂視美國商城正式上線，樂視超級電視在美國的銷售成績優異，被譽為“最懂華人的電視”。

4. 樂視商業模式神話的破滅（2017年至今）。從2016年11月被爆資金鏈危機開始，到2017年7月被凍結近160億元，樂視網陷于空前危機。資金鏈問題的背后，暴露出的是樂視商業模式的弊端。樂視網首創了將內容和硬件捆綁出售的商業模式。但這種模式忽略了一個致命問題：在互聯網內容基本上都免費的中國，消費者一般是奔著樂視廉價的硬件而來的，而不是其付費內容。即使有消費者通過付費獲取內容的情況發生，也只是偶爾為之，并沒有成為一種剛需。樂視商業模式創新的最終失敗說明，技術層面的產品創新才是商業模式創新的根基，無論是蘋果還是特斯拉，靠的都是自己的革命性產品，樂視網缺的恰恰是技術新穎性產品創新。

四、案例分析

（一）樂視商業模式創新的成功經驗

1. 商業模式的主導設計奠定了先發優勢。樂視網的主導設計主要體現在其聯合富士康等合作伙伴率先開發出智能電視大屏操作系統，并借助自身“平臺+內容+終端+應用”垂直整合商業模式，開啟會員付費、內容付費、大屏營銷的盈利模式，顛覆了傳統電視行業依靠硬件差價獲利的方式。商業模式和盈利模式的主導設計促進了樂視電視營銷模式的創新，使其能夠以低價格甚至零價格銷售電視硬件，市場的快速滲透使得樂視網迅速奠定了市場領先者地位。需要指出的是，樂視電視商業模式的成功在于主導技術，得益于先期堅持“合法版權”經營思路，而且樂視網掌握了大量正版視頻資料，能向會員提供網絡標清視頻點播和直播服務。樂視商業模式主導設計的成功不僅驗證了主導設計能夠形成先發優勢，還驗證了陳國棟等[18] 提出的“某些低技術行業不存在顯著的主導技術或主導設計更迭”，即樂視網低技術水平的商業模式創新不足以維持長久的競爭優勢。

2. 跨行業生態圈商業模式構建了客戶價值網絡。樂視網“平臺+內容+終端+應用”的垂直整合商業模式是從全產業鏈傳遞并獲得客戶價值。正是基于客戶價值的場景擴展，樂視網從產品研發、采購、生產、分銷、客戶維護的全價值鏈追求最佳客戶體驗[19] ，使其成為橫跨多個行業的技術服務型企業。不僅如此，樂視網信奉“ALL-IN”開放生態圈商業模式，從樂視電視到樂視手機、從大數據平臺到電商平臺、從樂視體育到樂視汽車，圍繞商業模式的客戶價值內核快速構建跨行業的價值鏈，形成縱橫交錯的客戶價值網絡，以此繼續鎖定并拓展客戶。樂視網之所以能快速成為電信、媒體同行“看不懂、追不上”的技術服務型企業，關鍵在于其堅持開放式創新，持續快速獲取設計、技術、生產、分銷等外部資源，實現其效率型商業模式的創新，激發其產品創新潛能并獲得更理想的創新績效。

3. 協同開放的商業模式釋放了產品創新潛能。樂視網“平臺+內容+終端+應用”的垂直整合商業模式秉承開放共享的原則，其關鍵環節向社會開放，吸引來自客戶、行業企業的信息、資本和技術需求。例如，與北汽合作開發電動汽車項目，與酷派等聯合開發車聯網技術，與LePar等合作開發樂視電視，與京東等合作開發電商平臺，與MLB（美國職棒大聯盟）等合作開發樂視體育，與韓國第一FPS設計電子競技游戲合作開發樂視游戲等。正是打破行業邊界、資源邊界，形成協同開放的商業模式，樂視網才實現了低時間成本、低財務成本和低市場風險的創新績效，最大效度地釋放了產品創新潛能。樂視網的案例驗證了Chesbrough和Rosenbloom[12] 及Winter[13] 的觀點，即商業模式的創新有助于提高產品的創新效用，但容易掩蓋產品創新對商業模式創新的支撐作用。

（二）樂視商業模式創新的不足之處

1. 過度依賴開放式創新致使產品創新缺乏核心技術。樂視網的開放生態圈商業模式始終堅持開放式創新，有助于其獲取外部資源并與已有資源形成互補效應，獲得低成本創新績效。然而該路徑依賴致使樂視網產生了暈輪效應，不愿意維持較高的產品技術研發投入，其2012 ～ 2018年的營業收入與研發投入的情況如圖2所示。圖2及圖3資料均來自于樂視網（300104）年報。

由圖2可知，盡管2012 ～ 2016年樂視網的營業收入超高速增長，但其研發投入占營業收入的比重卻每年持續遞減，反映出樂視網的研發意愿不斷下降。從2017年開始樂視網的營業收入呈現斷崖式下降，2018年的營業收入水平甚至倒退至2012年，研發投入僅為1.90億元，甚至不及2012年的2.38億元。這是由于一方面樂視網難以通過外部途徑獲取核心技術和專有資產，另一方面開放式創新容易陷入反復模仿創新的陷阱，難以真正提升自身產品核心技術水平。

已有研究證實，如果企業在產品創新時過度倚重外部關鍵互補資源，其信息搜索、交易談判和吸引能力就會負向影響創新績效[20] 。國內有學者通過實證研究，發現了市場開放度與新技術獲取和專用性互補資產獲取都呈現不同形狀的倒U型關系，建議企業把握開放式創新的“最佳程度”[21] 。事實上，樂視網產品的核心技術大多掌握在合作伙伴手里，隨著開放式創新的深入，合作成本也在不斷提高。

2. 效率型商業模式創新不足以維持持久創新績效。樂視網強大的外部資源獲取能力確保其順利從產品中心服務模式擴展到產品相關服務模式，直至全方位的客戶導向服務模式，支撐了其2012 ～ 2016年三大主營業務的整體性增長，而從2017年開始只有會員付費業務收入占比增長，如圖3所示。

對照前文新穎型商業模式和效率型商業模式創新可知，合法版權視頻資源是樂視網的關鍵資源，樂視網擅長的是更快、更有效地整合外部資源，即主要通過效率型商業模式創新贏得競爭優勢。樂視網“總是被模仿、從未被超越”的判斷只是獲得了資源集聚過程中的規模效應，但資源集聚存在一個適度規模、功能互補和網絡結構相對穩定的均衡狀態[22] ，樂視生態圈商業模式擴展同樣存在適度的均衡狀態，過快的擴張速度和過大的跨界業務組合都將導致戰略的冒進，無法維持持久創新績效。更進一步，效率型商業模式創新的負面效應還體現為盈利能力的下降，圖3顯示樂視網三大主營業務中增長最快的是終端業務，其次是會員付費收入，而廣告業務占比呈下降趨勢，可見樂視網既定的“通過終端低價快速滲透帶動增值業務快速增長”的目標并沒有很好地實現，其效率型商業模式創新并未帶來績效的持續有益增長。

3. 忽視了產品技術創新對成功商業模式創新的支撐作用。雖然商業模式創新能夠極大地釋放產品創新的潛能，然而產品創新對商業模式創新的互補性并沒有得到支持。相關學者在多案例研究后發現，產品創新成功的企業沉迷于產品本身而弱化了外部資源感知、獲取或重新配置的能力，進而認為產品創新可能對服務導向的商業模式產生負向影響[23] 。這也可以解釋為什么許多掌握核心技術的制造企業，反而要依賴于電商平臺的商業模式來獲取客戶資源。在產品創新與績效關系不確定的情景下，注重商業模式創新、忽視產品技術創新也就成為樂視網追求短期績效的優先策略。

國外有實證研究表明，脫離產品技術創新的服務商業模式創新有助于獲得短期績效但犧牲了長期績效;服務商業模式和產品技術的協同創新與長期績效正相關，但有時也可能帶來一定程度的短期績效犧牲[24] 。然而，為什么成功的商業模式難以被復制？這是因為成功的商業模式根植于其所處行業、社會環境和科技發展中，企業需要掌握行業、地域環境、科技水平的隱性知識，并具有超越模仿跟進者的知識集成能力[25] 。產品技術創新是樂視商業模式成功創新的支撐，離開了前者，效率型商業模式的創新只能獲得短期的創新績效，而不足以保持長期的績效增長。

五、結論與啟示

（一）結論

樂視商業模式創新屬于效率型商業模式創新。樂視商業模式的主導設計奠定了先發優勢，構建了客戶價值網絡，極大地釋放了產品創新潛能。由于樂視商業模式創新的本質在于利用開放式創新獲得企業發展的技術、市場、信息等資源，忽視了產品技術創新對成功商業模式創新的支撐作用。樂視網過度依賴開放式創新，致使其產品創新缺乏核心技術，不足以維持持久的創新績效。因為低技術水平的產品創新并非一定能夠促進創新績效，只有以高技術水平的產品創新作為基礎，商業模式創新才能促進創新績效提升。

開放式創新難以保證企業獲得關鍵的外部資源，企業只有保持強大的產品技術創新能力，才能有效避免陷入開放式創新陷阱。技術服務型企業的商業模式創新有助于釋放產品創新潛能，但效率型商業模式創新只在企業的成長階段和適度的運行規模下促進創新績效。只有在產品技術創新的基礎上實現新穎型商業模式才是難以模仿的創新，才能維持長期的創新績效。因此，資源獲取在產品創新、商業模式創新與創新績效之間具有調節效應，即只有關鍵互補資源才能真正提高對創新績效的促進作用。

（二）啟示

根據上述結論，本文得出以下兩個啟示：一是資源依賴理論強調企業不可能掌握所有資源，需要通過交換獲取必要的互補性資源，由此決定了技術服務型企業需要秉承樂視網的開放式創新。二是價值鏈曲線并非完全是微笑曲線，可能存在倒U型的微笑曲線。

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