寬帶薪酬管理在企業中的應用綜述

張艷冰

【摘要】寬帶薪酬作為一種現代的薪酬模式和方法，是當前企業的薪酬管理的熱點話題。本文在通過對寬帶薪酬管理相關文獻梳理的基礎上，扼要地介紹了寬帶薪酬管理的發展過程及其內涵，闡釋了寬帶薪酬管理對公司以及個人層面的意義，基于不同的性質的企業主體厘清了寬帶薪酬模式在其中的應用。在此基礎上，本文針對現階段成果的欠缺，為更進一步的系統研究提出了新的研究思路。

【關鍵詞】寬帶薪酬? 國有企業? 知識密集型企業? 中小企業

薪酬的數量多少與員工是否離職直接相關，但是能夠對員工產生激勵作用使其努力工作的卻取決于薪酬結構是否合理以及是否科學（郭恬等，2018）。企業的根本目的是使得員工努力為企業工作并產生效益，因此，薪酬管理在企業中顯得尤為重要。合理的薪酬管理方式能夠加強員工對工作的責任心，留住員工，保持企業長效穩定地運營（Hofmann，2015）。然而，目前企業的薪酬管理仍存在著諸多問題，如：整體薪酬水平較低，薪酬結構不合理，員工薪酬滿意度低等。寬帶薪酬管理作用一種興起的薪酬管理方法被企業和學者們廣泛關注，其有別于傳統的窄帶薪酬管理，為現代薪酬管理提供了新的思路。

一、寬帶薪酬管理的發展

寬帶薪酬管理的研究可追溯自上世紀80年代末，是基于傳統薪酬所發展起來的一種現代薪酬模式和方法（蘇志海， 2017; 李冉， 2019），順應企業組織結構扁平化、流程再造、團隊化和能力化發展的潮流，與現代企業的需求相互匹配（Qin， 2011）。通用電氣公司率先推行寬帶薪酬管理制度，迄今為止寬帶薪酬管理模式早就受到各種類型企業的追捧。美國薪酬管理學會將寬帶薪酬的概念定位為對多個薪酬等級及薪酬變動范圍展開進一步拼湊，以此將多個薪酬檔次替換為更少的薪酬等級以及適當較寬薪酬變動范圍的一種薪酬結構（閆泓等， 2009）。與以往的模式相比較，寬帶薪酬管理模式下的每個薪酬等級的極值區間變動比率達到100%以上，最高可達200%～300%，而傳統的薪酬管理的變動比例只有約40%～50%（Li， 2009）。然而，寬帶薪酬只是一種薪酬結構的設計形式，與真正的寬帶薪酬管理還相差甚遠。薪酬管理是指在企業的整體協同發展下，將內外部因素綜合研究，在此基礎上確定企業的薪酬框架、工資水準、薪酬結構和薪酬構成，確定各個員工的薪酬并對其薪酬進行調整和控制的全過程（董克用等，2015）。在此基礎上，本文對寬帶薪酬管理進行進一步的界定：寬帶薪酬管理是企業在結合企業外部環境、內部因素的基礎上，采用寬帶薪酬的方式確定企業的薪酬框架、結構等，并以此為原則對員工薪酬進行調整、控制的全過程。

二、寬帶薪酬管理對企業的價值

（一）基于組織層面的價值視角

首先，寬帶薪酬促使組織朝著扁平化組織結構的方向發展（蘇志海，2017）。寬帶薪酬管理不同以往傳統薪酬模式，將繁多的薪酬等級簡化，很大程度上淡化了企業中崗位與級別的概念，可以幫助企業減少員工之間的層級阻礙，促進企業結構向扁平化發展。其次，寬帶薪酬可以提供員工公平感。以往的薪酬模式妨礙了員工平等地位的增加，進一步影響到員工之間的合作以及團隊意識。但在寬帶薪酬管理模式下，員工盡管在職位上存在差異，但是在薪酬上可能實現一定程度上的平等，比如：下屬可能通過自己的努力拿到與董事一樣高的薪酬，這能有效地適度提高員工精神上的平等心理。故而，寬帶薪酬的實施會促進員工彼此之間相互合作，成就彼此，增強團隊的凝聚力（Qin， 2011）。最后，寬帶薪酬的管理模式可以幫助減小實施輪崗制度的難度，為企業培養更加全面的員工。在傳統薪酬模式下，職位輪換并不會給員工帶來薪酬回報的實際情況，降低了員工對于崗位輪換的積極性，企業想要通過崗位輪換來發現員工長處，提高員工能力的目的也就難以達到。寬帶薪酬管理制度可以進一步豐富員工的工作內容，以適應企業對員工工作能力要求不斷提升的變化趨勢，為“輪崗制度”的實施打下基礎。特別對于核心員工而言，他們也可以從中得到更大的成長和發展空間。

（二）基于領導層面的價值視角

寬帶薪酬管理模式使企業中的薪酬等級減少，隨之而來的是同級別薪酬等層級內的員工薪酬浮動較以往更大。員工的直接領導將負擔制定其員工薪酬的責任，這不僅使得員工的直接領導對其薪酬水平的界定擁有更大的權利，進而催生了其主導人力資源管理的義務。一方面，寬帶薪酬體系打破了傳統的薪酬結構層級，賦予上級自由裁量權，另一方面，員工的直接領導人對員工的薪酬界定具有更多的權利（胡順榮，2012），意味著其能夠對自己手下表現更好的員工提供更多的薪酬方面的傾斜，而對于表現差的員工在薪酬方面也予以一定的削減。領導者可以通過這種做法增加員工的精神平等感受，同時也可以更好的激勵下屬努力進行工作。但值得注意的是，寬帶薪酬模式的實施對領導有了更高的要求。雖然領導對員工的薪酬具有更大的把控能力，但這也會耗費領導一定的時間和精力，導致領導除了完成日常的部門管理事物之外，還需要解決員工的薪酬問題。

（三）基于員工個人層面的價值視角

寬帶薪酬管理的實施有利于提高員工個人的工作能力水平。Hu（2014）認為，寬帶薪酬類似于利用計算機網絡搭建一個重要的運營平臺，讓員工的專業技能在這個平臺上得到展示和充分利用。傳統的薪酬管理方法使得員工必須通過最直接的職位晉升的方式來實現加薪的目標，只有當組織內部的職位出現空缺的情況下，員工才可能實現薪酬水平的提升（蘇志海，2017）。在寬帶薪酬的激勵下，員工可以注重自身工作技能的培養和增長自身的工作能力，將更多的精力放在專業工作素質的提高上（胡順榮，2012），同時不必為了工作職位的晉升而過分使用組織政治技巧浪費更多的時間和精力，寬帶薪酬模式可以更好地激勵員工提高自己的工作能力、加強工作投入。此外，寬帶薪酬管理具有一定的靈活性，能夠對員工發揮長期的激勵作用，提高員工的薪酬滿意度。一項在中國北京、上海和廣州，以信息技術行業員工為背景的薪酬滿意度調查表明，只有約1/3的員工對自己的薪酬感到滿意。傳統的薪酬管理方法大都被企業的職位、層級所限制，彈性較小，員工對于薪酬的滿意度也會更低。相對而言，寬帶薪酬的管理方式更加靈活多變，注重員工之間專業能力的差異，更能夠對員工產生長期的激勵作用，有利于提升員工薪酬滿意度。

三、寬帶薪酬管理在現代企業中的應用

（一）寬帶薪酬管理在國有企業中的應用

國有企業在人們心目中是“鐵飯碗”，組織內“吃大鍋飯”的現象十分嚴重。目前國有企業的薪酬體系呈現出等級多、級別差距小、級幅小、無疊幅的特點（張婷，2018）。其薪酬管理最突出的瓶頸問題在于：一、薪酬結構不合理;二、薪酬晉升通道不通暢，這兩個原因直接導致了國有企業薪酬管理的公平性和激勵性受到損害（王麒凱等，2012）。

針對以上問題，學者們針對于國有企業的寬帶薪酬管理研究設計所提出的要求都強調了要對國有企業的崗位進行客觀的評價和分析。蔣海洋（2017）的研究中就曾指出，寬帶薪酬模式在國企中的應用需要展開進一步的工作分析，創新崗位評價制度，隨后再對崗位寬帶薪酬設計進行完善。黃廷波等（2015）認為，在國有企業中進行寬帶薪酬管理時，需要重新建立起職務說明書和對職務進行評價，為了避免國有企業的弊端，應聘請外部專家進行評價和編寫崗位說明書以更客觀、公正地確定每個崗位的價值。寬帶薪酬管理的設計可以考慮與勝任力模型相結合，基于員工的個人能力對寬帶薪酬體系進行更科學、合理的設計。鑒于此，在國有企業中實施寬帶薪酬管理時需要對組織中的崗位價值進行重新客觀的評定是學者們普遍認同的觀點。除此之外，寬帶薪酬管理在國有企業中的應用還應該具有一定的創新性（蔣海洋，2017）。比如：國有企業可以采用崗級薪酬激勵、績效薪酬激勵和特區薪酬激勵的方式對寬帶薪酬的應用進行整合和創新（李嬌，2018）。

（二）寬帶薪酬管理在知識密集型企業中的應用

由于經濟的蓬勃發展，企業慢慢地從勞動密集型的發展路徑向知識密集型過渡。在這些企業中主要以知識型員工為主體，知識員工大都接收過良好的高水平教育，從事的工作具有一定的負責性和創新性（李冉，2019）。在知識密集型企業中員工的薪酬應該呈現出多勞多得、長期激勵和市場化的特點，將員工薪酬和企業發展進行深層次的密切聯系，進而使優秀員工長久為企業貢獻提供保障。

寬帶薪酬管理本身可以做到跟企業發展戰略高度契合，同時也具備以員工個人績效產出密切聯系的特點，適合在知識密集型企業中實施。從企業的角度來看，寬帶薪酬管理更適合應用于跨部門流程、多職能合作的組織結構扁平化的企業（李冉， 2019）。知識密集型企業相對于其他類型的企業而言，組織結構趨于扁平化，使得寬帶薪酬管理實施的難度減小。另外，知識密集型企業講究團隊合作創造、完成項目等，實施寬帶薪酬管理也更加合適。從員工的角度來看，根據ERG需求理論，薪酬滿意度是知識型員工的基本需求之一，針對于知識型員工而言，實施寬帶薪酬管理能夠更好的對員工起到激勵作用（郭恬等，2018）。同時，組織的扁平化結構使得高級職位越來越少，通過職位晉升對知識型員工的激勵作用有限，因此可以通過寬帶薪酬管理模式為知識型員工的激勵提供一種新的方式（Qin， 2011）。

（三）寬帶薪酬管理在中小型企業中的應用

中小型企業由于缺乏對薪酬管理的認識而導致所建立的薪酬體系并沒有能夠得到員工的認可，導致員工的流動率也一直高居不下（Li， 2013）。他們將薪酬當作是企業的成本支出，并沒有將薪酬管理視為企業激勵員工的手段，在進行薪酬管理時與企業戰略脫節，缺乏前瞻性（Meng et al， 2018）。而寬帶薪酬管理在中小型企業中的應用也較少得到學者和管理者的關注和重視。

對于中小企業來說，其在組織結構上本身呈現出“類扁平化”的形式，更加適合寬帶薪酬管理這種按員工能力、績效進行薪酬分配的方式，有助于克服分配不合理的弊端，進而有助于大幅增加團體的公平性（Li， 2013）。然而，寬帶薪酬管理的推行一定要以公司完善、健全的人力資源管理體系為依托，而眾多中小型企業完全不具備這樣的優勢（蘇志海， 2017）。要在中小型企業中施行寬帶薪酬管理模式首先必須要確定公司的企業文化、價值觀和戰略與寬帶薪酬管理的設計理念是否相符合（劉昕，2003），其次是要加強與員工之間的溝通，讓其更好的理解寬帶薪酬在組織中所發揮的作用，促進員工和組織目標一致，最后要準確引導員工積極參與新型的寬帶薪酬管理方式，使得員工能夠切實從寬帶薪酬管理模式中得到利益。由此看來，寬帶薪酬管理對于中小企業來說比較特殊，應該在組織中建立起良好的基礎性條件之后，再對該種薪酬管理模式進行引入?？傮w看來，寬帶薪酬在中小型企業的實施中具有一定的難度，尤其是對于初創期和成長期的中小型企業來說，寬帶薪酬管理模式需要花費較高的成本，需現代化的人力資源管理制度予以同步，中小型企業在引入寬帶薪酬管理模式時要認清企業自身是否已經具備寬帶薪酬管理的實施條件，不然企業可能會受到較大的經濟損失。

四、研究結論與展望

在對早期的研究文獻進行分析的基礎上，本文首先對寬帶薪酬管理體系的歷史發展歷程展開了深入分析，然后再依據多種類型的企業視角重構了寬帶薪酬管理在現代企業領域中的廣泛應用，分別從企業層面、領導層面和員工個人層面揭示了寬帶薪酬管理實施為企業所帶來的實際意義和價值。本文的研究成果旨在為企業的寬帶薪酬管理實施提供一定的指導。然而現有研究還存在著些許不足，今后的研究可以從以下視角出發。

首先，目前大量關于寬帶薪酬管理的研究集中在國有企業、知識密集型企業和中小型企業。其中有所交叉和糅雜，導致研究結果也存在一定的分歧。因此，后續的研究應該針對不同性質的企業進行更詳細的劃分，提高研究結論的準確性和可用性。其中值得注意的是，在我國中小企業的數量較多，但是研究發現寬帶薪酬這種人力資源管理模式并不適用于中小型企業（蘇志海，2017）。究竟中小企業是否真的適合使用寬帶薪酬管理，或者說采取何種方式進行實施還亟待進一步的研究進行分析和論證。

其次，大量的研究中提及了寬帶薪酬管理應該從企業的戰略出發進行執行和實施，但是并未綜合考慮到企業所處的發展周期。因此，應該根據企業不同的成長周期對寬帶薪酬管理模式的應用進行分析，同時也可以考慮根據企業不同的周期采用組合薪酬管理等模式。