格力混改——新一輪國企改革的號角

宋穗 繆雯婷

[摘 要]格力電器是全球空調行業的領軍者，自1991年成立以來經歷了多次考驗。格力電器在董明珠的帶領下創造了中國制造的輝煌，2018年總營業收入首次突破200億大關。2019年4月格力電器混改拉開序幕，12月16日，混改結果最終敲定。本文將介紹格力混改的必要性和重要性以及此次混改可供選擇的模式，最終得出格力混改對新一輪國企改革的啟示。

[關鍵詞]格力電器;混合所有制改革;國企改革

Abstract： Gree Electric is a leader in the global air-conditioning industry and has experienced many tests since its establishment in 1991. Under the leadership of Dong Mingzhu， Gree Electric Appliances has created a glory made in China. In 2018， its total operating income exceeded the 20 billion mark for the first time. In April 2019， Gree Electric s mixed reform kicked off. On December 16， the mixed reform result was finalized. This article will introduce the necessity and importance of Gree mixed reform and the alternative modes of this mixed reform， and finally draw the inspiration of Gree mixed reform to the new round of state-owned enterprise reform.

Key Words： Gree Electric; Mixed Ownership Reform; State-Owned Enterprise Reform

引言

2019年4月格力電器發布公告，格力集團將以公開招標的方式，轉讓其持有的格力電器15%的股份。自此，格力電器的混合所有制改革拉開了序幕。期間經歷了高瓴資本與厚樸投資的股權爭奪戰，隨后格力集團確認高瓴資本為最終受讓方，但雙方的簽署協議卻意外延期。2019年12月16日，格力電器發布最后公告，持續8個月的格力電器混合所有制改革終于落下帷幕。公告稱，珠海市國資委已批復同意格力集團將其持有的15%的格力電器股份協議轉讓于珠海明駿投資合伙企業。

一、格力電器簡介

珠海格力電器股份有限公司于1991年成立，1996年深交所上市。格力電器是中國乃至世界空調市場的領軍者，公司以空調生產、研發和銷售為主營業務，近些年也有在其他一些領域的多元化發展。格力電器在中國這個發展中國家的背景下，憑借先進的技術創新以及過硬的產品質量突破了微笑曲線的固有格局，2019年在國際空調市場上拿下了20.6%的全球市場占有量。公司在國內九座城市設立生產基地，在巴西和巴基斯坦各設立一個生產基地，同時公司注重再生資源的利用，對下游廢棄品進行回收再利用，并且在國內五座城市設立再生資源基地。公司重視技術開發，已經連續三年專利授權量居家電行業第一，同時大力推進產品更新換代以及效能提升，發展至今生產與經營已經十分完善，擁有屬于自己的產業鏈以及銷售渠道，產業鏈已經實現從上游產品向下游廢棄品回收的完全覆蓋。

（一）歷史沿革

珠海市作為改革開放的“窗口”和“試驗田”，吸引了一大批廠商來此落腳，海利空調器廠便是其中之一。海利空調器廠是格力電器的前身，1992年，朱江洪提議使用商標“GREE”，該提議隨后被集團采用。自此，海利空調廠正式更名為格力電器公司，朱江洪擔任公司總經理。在朱江洪的帶領下，海利空調廠從一個空調年產僅為2萬臺的落后廠商，一躍成為空調年產250萬臺的格力電器公司。2001年中國加入世界貿易組織，外資大量涌入，格力電器與當時很多公司一樣面臨著是否將股權賣于外資的抉擇。最終，格力拒絕了外資的收購。面對日益開放的市場、日益激烈的競爭，格力決心要實現技術創新方面的突破，打造屬于自己的完整產業鏈。格力的發展重心一直以來都放在技術研發上，如今經過多年積累已經擁有申請國內專利四萬多項，其中兩萬多項發明專利，1706項國際專利[1]。

2012年朱江洪退休，格力電器迎來董明珠時代。如今，格力電器擁有員工9萬多名，生產基地14個。2018年，格力電器營業總收入首次突破2000億元，同比增長30%;凈利潤262億元，同比增長超過10%;納稅160.2億元，連續12年居家電行業納稅首位。

（二）經營管理

公司經營方面，如圖1所示，2012年公司總營業收入首次突破1000億，2015年由于市場環境低迷造成總營業收入下滑，但自2016年公司化解庫存壓力之后總營業收入逐年攀升，2018年突破2000億大關。與家電行業其他知名企業如美的、海爾相比，2018年格力電器無論在總營業收入還是盈利能力都居于首位，是中國家電行業的領軍者。

格力電器在領先空調市場的同時也在推進產品的多元化發展，從而為企業注入更多的活力，推動企業與時俱進地發展，拓展未來發展道路與盈利來源。觀察格力電器2018年半年報公布的公司數據，空調產品仍然是在主營業務收入中占據絕對的高位，占營業收入的78.58%。除了空調產品，生活電器、智能裝備也嶄露頭角，分別占營業收入的1.91%、1.57%。從利潤率角度來看，空調產品仍然還是占據較大比例，為36.48%，但是生活電器與智能裝備也不容小覷，毛利率分別為19.73%、10.37%[2]。由此，可以看出空調產品仍然是格力電器的核心競爭產品，產品多元化的發展更是保證了格力電器未來盈利能力的強化和盈利渠道的多樣。

二、混改的必要性

黨的十九大報告指出，要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。格力電器的混合所有制改革在某種程度上意味著國企混合所有制改革正式拉開帷幕，因為格力電器作為國企中的特色品牌，其混改的成功與否對后續國企混改具有重要的實踐意義。二十世紀九十年代，43家與格力類似的國有企業在珠海市成立，經過市場競爭的優勝劣汰，其余42家企業陸續退出市場，只有格力電器做強做大，并成為世界知名家電品牌。

格力集團為何在如此發展形勢下進行混改，是本文需要理清的第一個問題。改革開放的不斷深入逐步揭示了市場和企業在經濟發展中的重要作用，格力電器第一階段的輝煌發展正是由于尊重市場規律、遵循企業競爭的邏輯。當國企改革逐漸從物資匱乏的階段轉向產能過剩的階段，從責任包干轉向依據市場需求，從廠長經理負責制轉向董事會、監事會和股東會，國有企業的改革逐漸向市場轉變。但其中仍存在諸多深層次的問題長期以來未能取得很好的進展，其中包括國企政企不分現象仍難以杜絕，部分國有企業辦社會職能未能分離給地方政府，產權不明導致權責不明等等。

隨著我國經濟增速換擋，經濟下行壓力增大，國有企業占據市場大部分資源卻沒有發揮其應有的作用，對民營企業在一定程度上形成“擠出效應”，市場中越來越多民企呼吁競爭中行，有關國企進一步改革的呼聲也越來越高。這其中，產權改革成為國企進一步改革的基本方向。科斯定理表明，產權清晰是市場實現資源最優配置的基礎，產權的不明晰會增加交易成本從而影響企業經營效率和競爭能力。伴隨著國企做大做強，產權不清晰已經成為了阻礙其進一步發的絆腳石。格力電器在某種程度上是打開新一輪國企產權改革的缺口，此次混改是具有示范意義的。第一，格力電器規模龐大，在中國空調行業的市場占有率居于首位;第二，格力電器2012年至2018年累計已向股東分紅突破400億元。如此高的分紅和穩步提升的業績讓格力電器成為中國空調行業乃至A股市場的明星企業。第三，格力電器此次混改的目的在于將權力下放給企業，減少對企業的干涉，從而使其更加具有獨立性。

作為全國和世界知名品牌，格力電器此次混改的實施，不僅為國有知名企業，也為地方國企進一步改革提供諸多經驗。另一方面，隨著戰略投資者的引入，或將在公司管理方面激發企業活力，增強企業在國際市場上的競爭力。整體來看，格力混改將在某種程度上吹響新一輪國企改革的號角，推動國企市場化，加速國企從“管資產”向“管資本”方向轉型[3]。

三、國企混改回顧

我國國有企業混改的過程可以分為探索、過渡與加速三個階段。探索階段，混改以國企二級以及二級已下且國有資本占據50%以上的企業層面為主。在這樣的混改背景下，國有資本依舊沒有從企業中退出來，仍然占據較多的股權，對企業保持著絕對的控制權與決策權。所以民營資本只能占剩余的小股，對企業也無法擁有控制權，所以這個階段的混改并未激發起民營資本的投資興趣。過渡階段，混改對象進一步擴大，此次改革的國有資本仍然是對企業具有實際控制權的大股東，但持股比例減少至50%以下。實踐證明，這一階段的國企混改同樣沒能激發起民營資本的興趣，民營資本中能實質性參與到其中的并不多。加速階段是國企混改全新的探索階段，格力電器混改則是這次加速階段的催化劑。

上述國有企業的三階段改革需要考慮兩方面的疑慮。一方面，民營資本擔心參與混改后無法獲得實際控制權進而被邊緣化，起初對企業的投資也沒有達到預期的目標;另一方面，經營差的國有企業自然而然吸引不了有資金實力的民營資本，而對于經營較好的國有企業，國有資本作為其實際控制人是不愿將企業拱手讓人的。如何消除雙方的疑慮才是國企混改真正取得成效的關鍵。

我國國企混合所有制改革的過程中產生了與改革三階段相對應的三種典型模式[4]。1.0版本是以TCL為代表。TCL的混改模式主要是引進新的投資人，在政府的大力支持以及新的公司法的背景下，原本的管理層與新投資人重組公司產權結構，最終混合所有制改革圓滿完成。這一方面保證了公司創業者的利益，另一方面維護了管理層的穩定性，使公司依舊保持強有力的競爭力與發展活力。2.0版本以我國加入世界貿易組織為背景。加入世界貿易組織之后我國市場進一步開放，外資進入更加便利。外資看到了我國國內市場的巨大潛力，紛紛到華投資建廠，這段時間國內企業包括格力都面臨是否被并購的抉擇。此時的外資并購并不是漫無目標，它們往往瞄準的是某些行業的領軍企業，這樣就會造成國內市場動蕩。此外，某些外資杠桿并購，實際操作起來風險系數較高。2.0版本中成功的案例不多，雙匯是其中一個。雙匯之所以成功，原因有三。第一，雙匯引進的外資是真正的戰略投資，這類投資期望在公司未來的良好發展中受益;第二，雙匯引進外資的同時利用其進行海外并購，從而提升了企業的國際形象，很大程度上提高了企業在國際市場上的競爭力;第三，引進外資很好地解決了企業原本存在由于產權問題所帶來的企業內部問題，保證了企業的長期穩定發展。格力混改屬于國有企業混合所有制改革3.0版本，因為當前時期法律法規更加清晰完善，國內企業對國際發展也較為成熟，對國際市場相比以前也更加熟悉，而且之前兩輪的混改已經積累了一些經驗，混改中的重點以及難點都已清晰。此次以格力為代表的混改3.0版本是具有指標意義的，混改所采取的模式都與之前兩個階段的改革模式大不相同，對于以后的國有企業混合所有制改革有著豐富的參考價值。

四、啟示與展望

回顧我國歷史上的國企改革以及此次格力混改，我們可以看出，雖然混改的方式不一樣，但表明了國有資本逐漸退出的大趨勢。格力電器此次混改，具有以下三點啟示。第一，企業的實際控制權交給企業家。這與之前格力電器在深圳市國資委控制下相比，企業家對于企業的發展規劃具有更大主導權，從而更大地激發市場活力，促進良性競爭。對于國企改革而言，是實現企業家管理企業的第一步。第二，戰略投資者的引入。此次格力混改引入高瓴資本，將為格力電器在資本管理、風險投資、市場研判與戰略規劃方面提供更專業的輔助作用。第三，實現了政府從“管資產”到“管資本”轉型的一次突破。深圳市國資委不再成為格力電器的第一大股東，將企業控制權下放給企業家和管理層，是真正實現政企分離的一次有益突破。

在經濟下行，發展動能轉換，企業轉型升級的新階段，格力電器的這次混改，或將吹響新一輪國企改革的號角。格力混改的效果在市場中的表現，將為新一輪國企改革提供有益借鑒。在需要釋放市場活力的領域，從而進一步推動了我國全面深化國有企業市場化改革的進程。

參考文獻：

[1]李永華，羅赟.董明珠的“新斗爭”[J].中國經濟周刊，2019（20）：31-33.

[2]李雨笑.輕資產運營模式研究——以格力電器為例[J].中國管理信息化，2019.22（22）：29-30.

[3]李永華.格力電器混改塵埃落定，董明珠怎么看？[J].中國經濟周刊，2019（21）：56-58.

[4]時杰，路原.格力集團：開啟混改3.0版本[J].現代國企研究，2019（9）：72-75.

[5]湯穎梅，佘亞云.國有企業混合所有制改革與企業風險承擔[J].會計之友，2020（5）：149-155.

[6]盛毅.新一輪國有企業混合所有制改革的內涵與特定任務[J].改革，2020（2）：125-137.

[7]黃速建.中國國有企業混合所有制改革研究[J].經濟管理，2014，36（7）：1-10.

（責任編輯：郭麗春）