基于互聯網運營轉型的資源配置機制優化

湯麗華

關鍵詞：通信運營企業 ?資源配置 ?互聯網

隨著互聯網時代發展，通信運營企業管道化問題日益突出，通信運營企業盈利能力提升面臨瓶頸。傳統粗放式的資源配置模式無法適應市場快速響應需要，配置效率低、盈利能力不足，通信運營企業的資源配置機制必須加快調整，以價值創造為核心開展資源管理工作。

一、互聯網化轉型背景下通信運營企業資源配置新特點

（一）通信運營企業在互聯網背景下的新變化

互聯網浪潮下，通信運營企業走下價值鏈頂端，管道化趨勢明顯，客戶價值增值集中流向價值鏈兩端的互聯網內容服務商、終端服務商，價值提升面臨著諸多挑戰。內外部環境要求通信運營商加快轉型，從企業組織模式、運營模式、發展模式等多方面全面變革，組織趨于扁平化、運營模式趨于互聯網化、商業模式趨于多樣化，企業預算管理模式及資源配置機制需適應相關變化要求，以幫助提高資源配置效率，獲取最大的資源投入回報，同時保障企業戰略轉型領域的有效投入。

（二）通信運營企業組織變革對資源配置機制的影響

為適應互聯網化運營需求，通信運營企業轉向倒三角型組織架構，精簡機關、做強中臺、做活一線。企業的資源配置機制要配合組織結構變革，通過配置機制的優化倒逼機關精煉職能融合、做強中臺支撐能力、激發一線生產力。對于前臺一線部門主要是要解決彈藥不足、生產力不足的問題，通過資源快速獲取、配置權下沉，提高一線對客戶需求的快速響應能力，提升企業市場份額;對于中臺部門包括產品部門、生產部門、管理部門，通過資源內部市場化結算，倒逼中臺部門專業化集約化運營，低成本高效率提供一線支撐服務;對于后臺部門作為戰略指揮中心，壓縮后臺管理性成本支出，實現戰略性資源的集中，保障中長期戰略能力培育性資源投入。

二、互聯網化轉型下通信運營企業資源配置需關注的問題

（一）競爭激烈化，資源投入需求加大

互聯網時代的迅猛發展，使得通信行業發展面臨著更多的變數和挑戰，傳統通信市場飽和競爭加劇，新型領域互聯網企業和傳統通信運營企業之間互相博弈，通信運營企業腹背受敵，需要不斷推陳出新，更迭技術、更新產品，開拓合作生態化新商業模式，而這些都需要大量資源投入。如何將有限的資源投入到正確的地方，最大程度發揮資源的杠桿作用，是通信運營企業需要重點關注的問題。

（二）需求多樣化，資源配置靈活性要求高

外部市場多樣化、客戶需求多樣化，傳統由上而上的行政性資源配置模式，資源內耗問題突出、資源配置效率低下，無法適應市場競爭需要。在互聯網化運營模式轉型下，通信運營企業的營銷組織結構發生重大變化，產品管理專業化、營銷組織扁平化，而且對外合作商業模式也有了新的變化，這些都對企業傳統單一的資源配置機制帶來挑戰。

（三）關注資源配置機制與組織變革的關系

通信運營企業組織變革要求資源配置機制加快適應組織轉型要求，通過機關資源化、資源市場化，讓市場壓力在組織內部無障礙傳導，激活各級責任組織，讓每一級責任組織成為一個價值創造的主體。同時資源市場化也將進一步促進及催化組織變革。企業要關注組織變革后不同層級轉型對于資源配置的要求，例如末梢化小組織轉型對于戰略性資源授權的需求，充分發揮用人權和分配權對組織活力的激發。

（四）關注戰略能力培育，避免能力孵化性投入不足

一直以來企業在發展過程中會因為經營壓力而出現一定的短期行為，對于有利于未來長期發展的創新孵化性資源投入重視程度不足。同時由于創新培育性項目存在一定不確定性，致使企業只關注于傳統業務所需資源的配置，在能力培育方面投入力度欠缺。

三、互聯網化轉型的通信運營商資源配置機制優化策略

（一）差異化資源配置模式，發揮不同部門的最大效能

對不同部門實施差異化資源配置模式，提高資源配置效率。

首先，對于一線前臺部門，由于擴大市場份額、更多收入和毛利是他們的工作關鍵，因此資源配置上，以收入和毛利情況為依據，拓展類的資源應跟隨業務量進行彈性配置，支撐性資源應按照交易單價結算，非生產直接資源實施總盤子控制模式，最大限度降低與拓展無關的空耗性資源支出。

其次，對于生產支撐部門，由于這些部門直接決定了企業資源使用效率，對于該類部門的資源配置機制應該考慮在總體控制基礎上關注其單位資源產出效率。其中直接生產部門在確定單位成本標準的基礎上彈性配置相關資源，提高資源使用率。而對于非生產直接資源采用剛性配置原則。

最后，對于中后臺部門的資源配置主要采用統籌管理方式，由企業根據工作需求核算各職能部門的資源費用總盤子，整體使用固定費用配置方式，均衡管理效率與管理成本，最大限度簡化資源配置規則。

（二）以市場為導向、資源配置向一線傾斜

互聯網化運營及營銷組織模式需要資源更加精準配置、高效獲取，以最大限度一線活力，幫助市場競爭力和份額提升。

一方面，通信運營企業需要對資源進行精準分類，市場資源根據交易環節的不同可分為接觸網、交付網和服務網，根據資源驅動因子的不同可分為戰略驅動型資源、能力驅動型資源、交易驅動型資源。通過資源精準分類，便于后期資源差異化配置工作開展。

另一方面，通信運營企業要實行資源差異化精準配置，發揮資源最大效益。對于不同交易環節和不同驅動因子的資源配合差異化的資源配置模式。接觸網以渠道能力性資源及客戶端交易驅動型資源為主，強化渠道利益與客戶價值的有效協同，強化資源的外部效應，有效撬動客戶達成交易。交付網、服務網，以平臺能力性資源和渠道端交易驅動型資源為主，強化模式創新，側重低成本高效交付，嚴格控制單位資源成本基線。對于交易弱相關的能力性資源，高度關注能力目標達成度，控制規模。戰略性資源上收，高度關注戰略性資源與戰略目標的協同性，合理控制規模。

（三）高度重視轉型期能力孵化性投入

伴隨著5G時代的到來，數字政府、工業互聯網、個人數字消費需求井噴，通信運營企業在3/4G時代管道化趨勢明顯情況下，將迎來新的增長拐點。能否抓住機遇，在5G時代取得先機，取決于通信運營商模式轉型的速度及戰略能力培育的有效性。須重視轉型期企業戰略能力培育性資源投入，避免在高業績壓力下，以殺雞取卵式的短期行為損害企業長期利益。應從企業長期戰略目標出發，更多地通過內部能力挖潛，提高內部資源運營效率的提高，避免出現破壞客戶和合作伙伴價值協同的短期行為。要根據戰略發展方向，合理配置資源，通過資源配置引導企業運營轉型，培育差異化競爭優勢。一方面，企業應該用長遠發展眼光進行戰略性資源配置，高度重視轉型期能力孵化性投入，避免因資源投資不到位而喪失戰略發展機會;另一方面對于轉型期能力孵化性的資源投入，企業要做到專款專用，并做好過程的監督控制以及后評價工作。

四、結語

互聯網化背景下通信運營企業運營模式以及組織結構都在發生著變化，企業需要認識到新變化和新趨勢，研究好資源配置與組織結構變革之間的關系，充分掌握資源配置機制優化的關鍵事項，并從多方面入手，不斷優化自身的資源配置工作，提高資源投入產出比，促進企業長效發展。

參考文獻

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