多元化戰(zhàn)略下房地產企業(yè)財務風險分析

摘 要：隨著中國經濟進入新常態(tài)，房地產行業(yè)也走向了新的階段，規(guī)模化房企紛紛試水多元化戰(zhàn)略。以綠地集團為例，結合現階段房企中多元化經營特點較為明顯的綠地集團，對多元化房地產企業(yè)財務風險進行分析，提出加強前期研判、優(yōu)化企業(yè)資源配置效率、強化專業(yè)團隊建設、建立統(tǒng)一協(xié)調的財務風險控制體系、保持合理資本結構等財務風險控制措施。

關鍵詞：房地產 多元化 財務風險

一、引言

近20年是中國經濟騰飛的時期，也是房地產行業(yè)快速發(fā)展的黃金時期。如今隨著宏觀經濟進入新常態(tài)，房地產市場也由增量逐漸轉向存量市場。在此背景下，部分大型房地產企業(yè)嘗試進入文化、旅游、金融、基建等業(yè)務領域，以期通過多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應，平滑行業(yè)調整對企業(yè)帶來的不利影響，支撐企業(yè)持續(xù)增長。然而，多元化戰(zhàn)略是否會如預期一樣為房地產企業(yè)提供新的發(fā)展動能？本文以綠地集團為例，分析其多元化戰(zhàn)略和伴生的財務風險，并提出相應的策略及建議，可供其他房地產企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時借鑒參考。

二、綠地集團多元化戰(zhàn)略分析

綠地集團成立初期，即探索出“以房養(yǎng)綠，以綠促房”的經營策略，通過無償投資城市公共綠化，提高房產價值，取得了良好的經濟效益和社會效益，并為之后的多元化經營積累了經驗。2005年之后，隨著國家加強對房地產行業(yè)的宏觀調控，綠地集團為增強經營穩(wěn)定性，開始實行“專業(yè)化經營，多元化投資”的經營策略，逐步進入成長空間大，經營風險小的能源、汽車行業(yè);綠地集團在進入一個城市之前，往往會選擇入股當地金融機構，以更好地滿足主營業(yè)務的資金需求，以此為起點，綠地集團逐步將其在金融行業(yè)的經營范圍擴大到資產管理和資本運作;近幾年，綠地集團又加大對基建領域和消費業(yè)務市場的投資。自此綠地集團構建了依托房地產主業(yè)在業(yè)內的優(yōu)勢地位，積極發(fā)展大基建、大金融、大消費及新興產業(yè)等關聯板塊集群，實現“3+X”綜合產業(yè)布局。恒大的多元化布局戰(zhàn)略，始終以房地產主業(yè)為依托并反哺房地產主業(yè)，以達到優(yōu)勢突出，協(xié)同互補的戰(zhàn)略目的。

然而，見表1數據可知，近年多元化業(yè)務板塊的營業(yè)收入占綠地集團總業(yè)務收入比例近六成，但超過七成的利潤總額仍然出自房地產業(yè)務板塊。以基建業(yè)務為代表的多元化業(yè)務板塊雖增長迅速，為綠地集團的規(guī)模擴張做出了貢獻，但較低的利潤率，拖累了綠地集團整體盈利能力。同時，因資源向多元化業(yè)務板塊的持續(xù)傾斜，使得綠地集團的房地產銷售額由2014年的行業(yè)第一，逐步滑落至2018年的行業(yè)第六，在房地產這一集中度不斷提高的行業(yè)中，綠地集團不僅未能擴大優(yōu)勢地位，反而漸漸掉隊。

三、多元化戰(zhàn)略財務風險分析

（一）多元化戰(zhàn)略下，資金需求增加導致債務風險加劇

由于房地產建設環(huán)節(jié)復雜、資金需求較大的特點，房地產行業(yè)負債水平往往較高，且由于房地產企業(yè)在銷售房地產項目時實行預售制度，收取款項時點明顯早于收入確認時點，故負債中預收款項往往占比較高。因該類型預收款項將于未來達到收入確認條件時直接轉入收入金額，故本文采用剔除預收款項后的資產負債率以反映房地產企業(yè)負債狀況。

如表2所示，經對綠地集團2018年年報計算可知，其剔除預售款項后資產負債率為56.86%，略高于萬科、保利這兩家規(guī)模相近的競爭對手。但進一步將其負債分解后發(fā)現，其凈負債率達到了176%，遠高于萬科的24.96%和保利的86.04%，說明綠地集團面臨的有息負債償債壓力較大。綠地集團布局多元化業(yè)務板塊需大量資金投入，且多元化業(yè)務現階段自我造血能力不足，綠地集團不得不通過大規(guī)模借款、發(fā)債進行融資，以支持集團多元化戰(zhàn)略的落地。而同期房地產行業(yè)正處于快速調整時期，規(guī)模房企大都選擇快周轉、快回款、降杠桿的經營策略，以實現自身財務狀況的穩(wěn)定，為應對下一階段行業(yè)變化儲備彈藥。相比之下綠地集團高企的有息負債水平，不僅為其未來的債務償還埋下了隱患，更壓縮了其未來進一步開展融資工作的空間。

另外值得關注的是，如表2所示，2018年綠地集團的現金短債比已跌至0.73，顯示其在手的現金已無法覆蓋即將到期的有息負債。相比之下，萬科及保利的現金短債比均大于2，顯示了其良好的短期償債能力。

施行多元化戰(zhàn)略，使得綠地集團資金需求增大，承擔了遠高于競爭對手的償債壓力，但多元化業(yè)務并未給綠地集團帶來期望中的利潤貢獻，隨著多元化業(yè)務營收超越房地產主業(yè)營收，其盈利能力與負債水平的不匹配，或將為綠地集團的償債能力持續(xù)帶來壓力，并增加其償債風險。

（二）盈利水平下降

由表3數據可以看出，綠地集團不論是銷售毛利率抑或是銷售凈利率，均遠低于萬科、保利這兩家競爭對手，反映出其整體獲利能力較低。另外綠地集團明顯低于萬科、保利的總資產凈利率也從另外一個方面印證了其利潤率水平相較競爭對手的低下。而綠地集團總資產凈利率和凈資產收益率的背離，則反映了其較高的杠桿比率與風險水平。

如表1所示，綠地集團2018年房地產主業(yè)銷售毛利率達到27.01%，該業(yè)務板塊獲利能力與萬科、保利相比并不存在明顯短板。這說明非房地產業(yè)務板塊因其利潤貢獻較低，削弱了綠地集團總體獲利能力。

多元化業(yè)務板塊內部盈利質量也形成了明顯的分化態(tài)勢，基建業(yè)務和消費業(yè)務貢獻了大量營收，但利潤率水平明顯偏低，盈利質量遠不及金融業(yè)務。但基建業(yè)務的規(guī)模擴張速度卻居各多元化業(yè)務板塊之首，獲利能力與資源投入的錯配，也是導致綠地集團整體盈利效率較為低下的原因之一。

投資效率低下導致綠地集團面臨低盈利效率與高杠桿的疊加，這削弱了綠地集團對抗財務風險的能力，對其未來長期穩(wěn)定經營形成了巨大的挑戰(zhàn)。

（三）高杠桿經營導致資金使用效率低下

在房地產行業(yè)面臨周期性調整之時，規(guī)模房企大都選擇加大現金持有量，以應對行業(yè)面臨的不確定性。綠地集團也選擇持有更多的現金資產抵御風險，然而與萬科、保利同期數據相比，其現金資產流入速度明顯偏慢，相對較少的現金資產持有量，使得其應對財務風險和行業(yè)變化的能力顯得有所不足。

綠地集團現金資產流入速度偏慢的主要原因在于其巨額債務對于經營成果的侵蝕。綠地集團有息負債水平遠高于萬科、保利，近年來一直面臨著巨大的償債壓力，其籌資活動現金凈流出一直大于萬科、保利，顯示其經營活動現金流入大都被用于償付各類債務。

綠地集團施行多元化經營戰(zhàn)略需投入大量資金哺育新進入業(yè)務板塊，故選擇了高杠桿經營，近幾年凈負債率最高曾突破300%，高杠桿經營模式為綠地集團帶來了巨大的償債壓力，導致其與其他規(guī)模房企相比，現金流近年來一直處于緊繃狀態(tài)。然而，綠地集團新進入的多元化業(yè)務板塊，其貢獻的經營性現金流與營收占比并不相符。房地產業(yè)務現金流入依然占集團層面銷售商品、提供勞務現金流入的七成。如現有高度依賴房地產業(yè)務現金流的狀況不能得到改善，在行業(yè)調整周期中，若房地產銷售、回款出現惡化，則流動性風險和償債壓力將是綠地集團不得不面臨的難題。

四、多元化經營背景下綠地集團財務風險控制

房地產行業(yè)拐點的到來，綠地集團未雨綢繆，為應對未來行業(yè)不確定性，打造新的業(yè)務增長極，以自身房地產行業(yè)領先地位為依托，提早布局多元化業(yè)務板塊，且多元化業(yè)務已成規(guī)模化增長，在國內主流房企中，可謂是創(chuàng)行業(yè)之先河。但如上文所述，現階段多元化戰(zhàn)略在為綠地集團的貢獻了大量的營收，但也為其帶來了債務風險加劇、盈利能力下降，現金流持續(xù)緊繃等諸多潛在財務風險。對此，綠地集團應及時采取措施，將財務風險控住在合理區(qū)間。

（一）加強前期研判，力求科學決策

企業(yè)在進入新的業(yè)務領域之前，應對該行業(yè)特點、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢、可能達成的財務或戰(zhàn)略目標、可能面臨的風險或損失、對現有經營模式及業(yè)績的沖擊等多方面因素進行充分研判，力求做出科學決策，在跨界經營時做到精準投資、高效運營。對于綠地集團這樣在行業(yè)領先企業(yè)，在其進行多元化經營之時，應充分發(fā)揮其在主要業(yè)務領域的優(yōu)勢地位，優(yōu)先布局強相關產業(yè)，最大程度地激發(fā)不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應。

（二）優(yōu)化企業(yè)資源配置效率

多元化經營背景下，企業(yè)同時涉入多個業(yè)務領域，更加凸顯資源的稀缺性，企業(yè)應更加重視優(yōu)化資源配置機制以避免資源浪費。結合綠地集團的實際情況，根據其所經營的各業(yè)務板塊所處生命周期、戰(zhàn)略定位、目標達成情況及未來預期等，制定差異化、可量化的考評機制，并以此為基礎科學分配資源，實現各業(yè)務板塊的均衡發(fā)展。

（三）強化專業(yè)團隊建設

不同行業(yè)間經營模式與策略差異顯著，企業(yè)在決定發(fā)展多元化經營之后，應加大力量進行團隊建設，以免最終因團隊專業(yè)化水平缺失，使得多元化戰(zhàn)略無法順利落地。

（四）建立統(tǒng)一協(xié)調的財務風險控制體系

多元化企業(yè)橫跨多個業(yè)務板塊，不同業(yè)務板塊因其經營模式及所處經營階段有所差異，其對于財務風險的評判標準也趨于多元化，財務風險管控思路的不統(tǒng)一，最終即反映為集團公司層面的財務風險失控。對于綠地集團這種涉獵行業(yè)紛繁，多元化經營程度較高的集團公司來說，傳統(tǒng)房地產行業(yè)的財務風險管控思路已無法做到快速識別、評估、控制二級單位及集團公司的財務風險控制狀況。綠地集團應以“由下而上快速反饋、由上而下有效監(jiān)控”為目標，于集團層面建立統(tǒng)一的財務風險控制體系，設定綜合性的財務風險控制目標，使其可以精準把控集團公司總體財務風險狀況。同時應根據各業(yè)務板塊行業(yè)特點，細化財務風險控制目標，并針對性地搭架財務風險評估與控制體系。在復雜的業(yè)務體系中，保持清晰的財務風險管控思路、靈活快速地控制潛在財務風險。

（五）保持合理資本結構、拓展融資渠道

企業(yè)在進行多元化經營之時，因新進業(yè)務領域擴張需要，需要大量資金支持，企業(yè)往往選擇高負債經營。然而過高的負債水平不僅會使企業(yè)償債風險加大，還意味著企業(yè)大量的經營成果將會被用于償還債務，同時相關財務指標惡化還可能限制企業(yè)未來進一步融資的能力，削弱企業(yè)應對未來行業(yè)及宏觀環(huán)境變化的能力。從上文分析可知，綠地集團過高的有息負債水平，一方面影響到其盈利和現金流質量，另一方面導致其可用資源的減少，最終體現為在行業(yè)快速調整的過程中逐漸掉隊。為更好地提高多元化戰(zhàn)略的落地效率，在新一輪國資國企改革的背景下，綠地集團應考慮適時引入更多的外部資本，這樣既可改善資本結構、分擔財務風險，又可通過與外部投資人在相關行業(yè)進行業(yè)務合作，充分利用其在相關行業(yè)的經營優(yōu)勢，快速實現在該行業(yè)的業(yè)務落地，降低多元化戰(zhàn)略的經營及財務風險。

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（董驍睿，西安石油大學經濟管理學院）