公關行業的輕量化探索與猜想

王兵

公關服務行業，看起來輕資產特征比較明顯。實則，其人力成本之重、運行效率之低、資金墊付之巨，已經嚴重影響了行業的發展，到了亟需改變的狀態，輕量化創新勢在必行。今年這場突發的新冠肺炎疫情，客觀上起到了一個加速的作用。

公關行業的人力成本之重，表現在兩方面：一是公關公司規模的不斷擴大;二是人員的薪資成本、管理成本水漲船高。據我對幾家主流公關公司做過的一些了解，目前，人力成本基本上都是連年升高，普遍已經超過了35%，而且給其他中小型公司帶來了壓力。公關行業的運行效率之低，有兩種比較典型的特點：一種是人均效率持續下降，基本上與團隊規模成反比;另一種是加班現象極為普遍，甚至有點惡性循環，不單影響員工體驗，也明顯增加管理成本。

公關行業的資金墊付之巨，有強烈的連鎖反應。一個很現實的情況是，大部分公關公司還是處于主要依賴賺取第三方差價的商業模式，雖然近兩年陸續有些企業逐步接受按創意服務、傳播效果付費等模式，不過占比仍然不高。由此導致的服務費用墊付壓力，由客戶傳到公關公司，公關公司又轉移給下游……影響是生態化的。要知道，如今企業客戶已經是動輒數百萬、上千萬，甚至幾千萬的公關費用，且在標書中就明確要求公關公司必須具備半年甚至一年的墊付能力，這折射出了公關行業所面臨的資金周轉壓力。畢竟，稅費、辦公場地租金、人員工資等，都是要按時支付的。

可以說，已然存在的這多種“重”壓，疊加了新冠肺炎疫情所帶來的沖擊，對大部分公關公司來說是雪上加霜。我今天要談的所謂輕量化，主要指的是，通過對資源配置、管理機制與商業模式等，進行減重變輕、提升效率的優化創新過程。

我對公關服務行業輕量化的思考與實踐，可以追溯到2010年。當時，我在迪思傳媒負責媒介平臺的日常工作。這個人數占公司整體約1/5的部門，在內部被叫做媒介中心，承擔著所有項目的媒體資源管理、媒體策劃、關系維護、媒體活動和傳播執行等工作，它的優點是可以實現資源集中管理，服務大型項目時人手調配空間更大。但是，其弊端也非常明顯：一個項目從客戶發起需求，到對應的客戶部門負責人接洽，傳達到媒介部門項目負責人落實，完成媒介部分的工作匯總給客戶部門負責人，再提交給客戶，客戶再反饋……整個過程中間環節過多、溝通流程太長、信息衰減比較嚴重，對客戶的響應速度太慢、理解偏差度高，如果將創意設計、文案策劃、預算審核、活動支持等都考慮進去，就更糟糕。

因此，經過慎重的思考，我向公司管理層溝通、建議，將媒介部門分拆，相應的人員和職能合并到客戶部門，通過減少中間環節來提升工作效率與質量。這種組織架構與運行方式的調整，效果是比較明顯的，主要體現在客戶響應速度更快了、溝通質量更高了，對公司來說，人均效率得到了切實的提升，員工的薪資有直接的體現。2016年，我甚至建議公司將創意設計的平臺也參照當年媒介平臺的做法，分拆、合并到事業部去。遺憾的是，由于我個人決定轉型自雇傭的模式而辭職，沒能繼續推動。

2017年初，我轉型步入零工經濟的軌道，創辦了自雇傭模式的獨立智庫“首席賦能官”，到現在已經有3年的時間，基本上把輕量化的一種實現路徑跑通了：個體可以通過靈活多樣的方式，為多個組織提供服務，而不固定受雇于某一個公司。從個人角度來說，這是一種效率更高、價值更可持續的選擇。這里不得不提到一直困擾公關行業的招聘難問題，有人項目不夠、有項目人不夠，似乎永遠都無解。那么，我這樣的自雇傭模式實踐，有幾個問題，足以引起公關公司的決策者們的深思。

真的是所有崗位的人都必須全職雇傭嗎？你的公司所付的薪資福利等報酬，真的和他們的能力都匹配了嗎？公司所雇傭的每個人，他們的能力都為公司全面輸出了嗎？這些人，必須每天都在相對固定的時間點，到一個固定的地方去辦公嗎？

以上這些問題，是否存在其他的答案？這一連串問題的著眼點在于互聯網對公關行業的影響。不少公關人更多的是把目光放在業務層面，而對管理的重視卻是明顯不夠的。實際上，中國公關服務行業還處在整體市場規模持續擴大的階段，也就是說，大家的生意來源仍然處在高速發展期，而且，這種狀態還會持續若干年，與之相伴隨的業務創新動力同樣比較充足。相比之下，大家面臨的共同挑戰更多是來自經營效率方面。

公關公司的核心資源可以大致歸類為4種：員工、知識、客戶與生意。這次疫情期間，共享員工的現象就受到餐飲、零售、汽車等行業的極大關注，那么，帶給公關行業的啟發又是什么呢？

可能是應該對我們的資源配置問題有全新的思考、判斷與部署，這可以圍繞輕量化集中的反應一個字來展開：“近”。誰離客戶更近，誰離客戶的客戶更近？怎么樣才能離客戶、客戶的客戶更近？

然而，這幾年，我遇到的客戶基本都在吐槽他們的乙方，普遍都是在說，公關公司太不了解他們的行業、企業和產品……與之相對應的，我接觸到的諸多公關公司的助理、主管、經理、總監，甚至高管們，多數也是不時地各種抱怨自己正在服務的客戶，而一邊，他們又在不停地尋找更多新客戶。

果真是客戶普遍都不好服務嗎？我非常認同我之前的上司，迪思傳媒創始人黃小川曾經的告誡，“如果我們改變不了客戶，就先改變自己”。我對此的理解是，當有一天，客戶改變了，我們是否已經做好了足夠的準備。

就在這次疫情期間，我幫助了幾家快速發展的中小型公關公司制訂、完善遠程工作機制。我知道，有的成熟型公司早就在使用線上辦公系統。事實上，大部分公關公司的線上辦公系統，并沒有太多考慮為員工服務，更缺乏為客戶服務的設計，而是側重于為老板、管理者、財務等服務。我將之形容為向“守門員”看齊、而不是幫助“前鋒”的辦公系統，因此反而增加了基層員工的麻煩。

客戶的改變其實遠不止于此。去乙方化，算是其中比較明顯的一點。就是逐步地自建、擴大企業內部的公關團隊，一些原本外包給公關公司的業務，改為自己來承擔，尤其是涉及策略、創意、內容、媒體關系、輿情研判與應對等，在這種意識的驅動下，還仍然能外包給公關公司的業務，大概主要就只有偏勞務外包屬性的和偏資金墊付屬性的“雞肋”了。“雞肋”接不接？恐怕多數情況是身不由己。我們可以反思的是，如何切實做到“近”。可從三方面著手：地理的近、技術的近和思維的近。

地理的近，最典型的場景是線下的精細化傳播。舉個例子吧。十多年前，我剛進公關行業的時候，為企業制訂全國多終端的用戶公關體驗活動，基本思路都是一年一個策略、一個主題、一套方案模板，全國復制、四季輪換。現在，如果還在用這樣的套路顯然已經行不通了。同一個品牌、也許相距只有幾公里的兩個門店，在相同的時間里，顧客是不同的、顧客的訴求也是不同的，甚至同一門店的同一位顧客，在不同時間進店，訴求也會有差異。“千人千面”和“一人多面”的細節，對公關的策略、運行模式提出了全新的挑戰，尤其是線下場景的精細深挖，對技術的應用會越來越深入。

因此，技術的近，首先就是如何幫助客戶建立與顧客的精細連接。一個避不開的問題是，客戶自身的內部連接障礙。很多公關公司的朋友問我，公關到底能不能幫客戶做到營銷轉化？如何做到？我會非常肯定地回答：能做到，公關的數字化，關鍵在于企業的內部連接，在公關節點是否通暢。公關的傳播或活動，一篇稿件、一張海報、一段視頻……其傳播軌跡，比如閱讀數據，從閱讀到注冊，消費的行為數據，分享評論轉發等數據，能不能反饋回來形成閉環……

事實上，不僅公關公司，我接觸到的各類公司的公關部門，大多也都還處在“孤島”狀態。造成這種“孤島”狀態的深層次原因，是相當一部分公關人沒有解決“思維的近”這一問題。

公關人“思維的近”，可以概括為，公關能效是否有足夠前置、下沉，直達一線。具體來說，包括兩個最重要的部分：一是打破公關的本位，即去中心化;二是公關價值對業務的主動貼近，即去中介化。這是我持續研究的公關賦能體系的核心內容，也是在兩年多時間里先后為多個企業建設PRBP（Public Relations Business Partner）體系提供輔導的過程中深有感觸的。將公關思維、資源、方法與工具等部署到業務一線，塑造全員公關力，首先就是要打破企業公關部門的集權，以及擺脫“搬運工”的角色、心態。

企業尚且如此，公關公司的迫切感就可想而知。正如我們所知道的，大部分公關公司從創立之初就處于一種尷尬境地：充當企業的媒體資源“搬運工”，并且靠與之匹配的差價模式賺取利潤，這似乎已經形成某種行業慣性，而去乙方化所沖擊的，恰恰就在于此。

然而，公關行業的邊界已經在打破與重構中，快速變化。殺入公關服務領域的，早就不是只有公關公司了，前有廣告公司、咨詢公司，后有媒體、智庫、高校、協會等力量。在這樣的全新格局下，公關公司的減重變輕，也許真的到了要認真考慮，是不是該主動逐步放棄媒介代理賺差價的商業模式。