國企股權投資投后管理問題及應對研究

周華　郭紅亮

【摘? 要】本文主要根據國有企業股權投資投后管理的問題并根據結合實際來進行研究應對方法，根據問題提出相應的解決方案，為有效完善國有企業投資子公司后的投后管理提供參考，從而能夠進一步提高企業投資效益。

【關鍵詞】國有企業;股權投資后;管理問題;應對

引言

隨著我國推動國有企業實行混合所有制改革步伐，使國有企業參與改革數量不斷增長，存在部分國有企業改革力度前所未有。這不僅是對國家還是對企業來說都是存在重大挑戰性，如何更好的做好國有企業中改革后的管理成為了至關重要的目標，從而也決定了國有企業的改革成敗。國有企業進行股權投資后管理主要包含為四個方面，分別是企業管理、增值管理、股權管理以及資本的運作，企業管理以及股權管理是做好企業的基礎性工作，是對于改革成果最合理的保障。

1.國企股權投資投后管理問題

1.1投資目標不明確

在國有企業股權投資期間，企業根據商業計劃書、財務報告以及評估報告等多種途徑來了解到被投資公司的價值，從而明確投資公司的目的，不管是出于戰略投資還是財務投資，其最終主要目標都是想通過投資來提高企業整體的價值。由于缺乏專門負責管理部門，當被投資公司成立后，則又會成為企業中的一員，隨著指標下達時往往忽略了當時設立公司的目標性，導致無法進行因為存有差異化而進行指標設置，從而企業偏離最初設立目標。

1.2組織架構設置不合理

國有企業在進行股權投資改革的過程中，為了防止國有企業存有的資產流失，通常都會選擇保留控股權，或者在投資成立中的子公司初期在一定時間段中保持全資狀態，從而改革后的企業還是屬于國有企業性質。組織架構的設置大部分程度上都是通過延續母公司的設置方法，而后續管理效率以及運營效率的提高產生了一定的影響性，在國有企業進行控股的情況下，企業董事首先會通過企業統一派人員入職所具備一般為非專職人員，且并不能參與到企業日常的決策中。由于內控制度設置有要求性，企業重大決策必須要通過企業董事長或者董事會集體決定，所以，當出現一些重大決策時需要通過這些很長的流程才能提交到董事長處或者是董事會。如果中間還需要提交股東會議決定的話，則需要的審批流程時間更長，從而嚴重影響到了公司的運營和管理效率。

1.3投資后管理方式單一

企業除了進行指派相應的兼職董事長或者組建董事會以外，后續的跟蹤管理更多的是根據獲取到的企業財務報表，所達到監控下指標的完成狀況。財務報表所能反映的只是企業部分時間段的所產生的財務狀況以及經營情況，并不能正確無誤的反映出企業真實目前的情況，以這種方式獲取到的信息容易出現決策滯后現象。

1.4提供增值服務不足

國有企業所擁有的資源受到投資公司成立時初期管理致使經驗缺乏，導致對于整個市場的發展沒有充分的了解，而這時需要母公司將一些成熟資源整合到被投資公司中，從而通過資源的整合，企業達到初期投資目標。由于母公司不是直接參與到被投資公司的日常管理中，導致不能及時準確的獲得被投資公司對母公司提供的增值服務需求性，資源也因此得不到整合。

2.國企股權投資投后管理問題應對

2.1建立專屬部門，實行目標管理

企業通過了被投資公司的投資決定，說明經過了多種途徑的評估方式證明投資目標是可實行的，且符合和達到了企業投資的要求性，為了能夠實時了解到投資目標的實現近況，需要建立單獨負責投資管理部門。對被投資公司進行目標性管理，企業通過專屬管理部門對被投資公司進行目標管理式，企業通過單獨設立的管理部門對被投資公司的財務狀況已經公司治理等重點內容進行管理控制。促進被投資公司朝著目標前進，如若中間出現偏離目標也能及時進行發現，在這同時，根據市場調查和內部調查等多種手段了解到目標偏離的原因，再結合被投資公司的現狀，再決定是否需要調整回到原來的目標，只有這樣才能有效促進企業發展。

2.2優化組織架構，提高管理效率性

按照股東會以及董事會的職責進行明確化分工，企業應設立董事會核心的被投資單位管理模式化，而投資公司應需要委派專職的非職工代表的董事會成員，根據董事會成員的履職情況要和薪酬達成一致。或者也可以拿出部分被投資公司的股權來進行鼓勵，從而提高董事會履行職位的積極性以及主動性，而有效提高被投資企業的管理和運營效率性。

2.3管理形式實行多樣化

企業應建立與被投資公司有效的溝通渠道，除了需要委派董事會成員和定期獲取財務報表外，還可以通過獲取企業運營分析報告或者是行業發展報告以及定期要求董事進行匯報近況等運用多種渠道來獲取所需信息。除此之外，企業可以定期進行與被投資公司高層電話或者視頻會議，從而準確及時了解到公司發展狀況，為后續會議決策提供更加充分依據，企業專屬管理部門可以合理調研小組。然后派出到被投資公司內部中，從而進行客觀全面的調查研究，對被投資公司所處的經營狀況有著全面的了解。

2.4提供有效增值服務

企業因全面發揮自己的優勢，為被投資公司提供更多的增值服務，國有企業所擁有一定的品牌信譽度，而企業可以通過品牌信譽度為投資公司帶來更多的資源性，比如說融資渠道和銷售代理渠道以及品牌的樹立等，這些都會帶來不同程度的便利。此外，國有企業都擁有成熟的管理團隊以及完善化的管理經驗，而被投資公司成立初期，正是這方面缺乏這方面的時候，從而企業可以根據搭建方式來進行被投資公司的核心管理團隊和輔導管理人員。有效為被投資成立一支強大的管理團隊，為企業后續持續發展以及擴大規模做好基礎，商業計劃書的戰略性目標如何落實且關系著公司投資決策是否正確。從而也關系這被投資公司的長久發展狀況，因此，投資公司更需要協助公司將各個階段性實行的戰略目標落實，從而有效確保實現最初的投資目標。

3.結束語

企業因結合投資時目標，主動并積極參與到被投資公司中，根據綜合方面的考慮實現投資目標的因素，有效協助投資公司找到合適相應的戰略性合作伙伴，從而實現資本增值的目標性。被投資子公司是否走的長遠或者是長久發展，且實現企業母公司所賦予的戰略性目標，在企業投資公司的投后管理起著至關重要的存在作用，只有前期盡心細心的栽培和付出，后面所獲得的收獲才能更大。

參考文獻

[1]黃曉青，李蘊娜. 國企股權投資投后管理及其對策研究[J]. 企業改革與管理，2018（14）：3+5.

[2]唐鳳娟. 關于國有企業股權投資業務風險管理體系構建探討[J]. 中外企業家，2019（23）：32-33.

作者簡介：周華（1982.07--），女，漢族，江西南昌人，本科，經濟師，研究方向為國有企業股權管理。

郭紅亮（1982.09--），男，漢族，江西南昌人，本科，經濟師，研究方向為企業法人治理。