深化管理會計應用 推進業(yè)財深度融合

王海燕 中海石油（中國）有限公司上海分公司

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團的迅速擴張、組織機構(gòu)日益復雜，企業(yè)各項管理制度的不斷更新，傳統(tǒng)會計核算逐漸被人工智能替代，現(xiàn)代財務管理中管理會計職能逐漸突顯。管理會計更著重于管理能力，通過會計手段達到企業(yè)管理和治理的戰(zhàn)略目標。

2016年財政部發(fā)布《管理會計基本指引》指出：“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。” 業(yè)財融合是指業(yè)務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，基于價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。業(yè)財融合是管理會計未來需要逐漸加深的發(fā)展方向，管理會計不再僅僅作為數(shù)據(jù)分析的會計而存在，更要能將管理融入整個大局，為企業(yè)集團的戰(zhàn)略決策、價值創(chuàng)造提供依據(jù)。

一、業(yè)財融合的必要性

1.是優(yōu)化企業(yè)決策模式、提高經(jīng)營管理效益的需要。現(xiàn)代企業(yè)追求的是價值最大化，而現(xiàn)代管理會計正是一種價值管理，用財務反映業(yè)務、業(yè)務催進財務的方式，將管理會計與企業(yè)經(jīng)營管理緊密聯(lián)系。財務管理如果脫離了具體業(yè)務，只是作為一種記賬核算和事后分析的工具，就無法對企業(yè)生產(chǎn)運營過程中發(fā)生的投入產(chǎn)出甚至經(jīng)營風險及時作出判斷和識別，從而造成損失。

2.現(xiàn)代管理會計轉(zhuǎn)型的需要。現(xiàn)代企業(yè)在不斷兼并擴張的同時，機構(gòu)也變得日益繁復，企業(yè)管理在不斷的改革創(chuàng)新中也要求管理會計能夠跟上步伐，要求管理會計由最初的監(jiān)督監(jiān)管數(shù)字統(tǒng)計職能向戰(zhàn)略管理、運營管理、風險管理等企業(yè)價值管理，需要轉(zhuǎn)變思路、創(chuàng)新方法，以應對日新月異的環(huán)境變化。

3.行業(yè)的特殊性對管理提出更高的要求。相對于其他行業(yè)而言，油田企業(yè)具有風險高、流程復雜、專業(yè)性強等特點，同時面對油氣資產(chǎn)開采難度日益增加、產(chǎn)量逐漸減少、油價低迷的大環(huán)境，企業(yè)管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)的大環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，既為發(fā)展帶來機遇同時也會給企業(yè)帶來威脅。管理會計利用其特有的財務分析和管理工具，正在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，正通過業(yè)財融合的有效手段提升企業(yè)整體管理水平和治理能力。

二、業(yè)財融合的現(xiàn)狀

1.業(yè)務與財務的目標思路差異。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，崗位職責不斷細化，逐漸出現(xiàn)難以打破的部門壁壘，兩個不同的部門，各自關注的重點不同，可能出現(xiàn)從本位主義出發(fā)從部門利益出發(fā)考慮問題，產(chǎn)生思路的局限性，造成管理錯位，協(xié)調(diào)難度大。業(yè)務部門認為，為了實現(xiàn)經(jīng)營目標和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，追求效益最大化，財務方面可以靈活變通，而財務部門則根據(jù)數(shù)據(jù)審核和分析，更多的考慮財務指標和效率經(jīng)營，二者的協(xié)同差異可能造成企業(yè)資源配置的浪費甚至經(jīng)營效率低下。

2.業(yè)務部門財務知識薄弱。曾有研究表明，業(yè)務部門對財務知識的了解與內(nèi)控薄弱程度正相關，因此業(yè)務部門財務知識的缺乏容易導致對內(nèi)控缺乏相應的知識，從而容易受到外界的誤導，因而必要的財務知識及風險識別能力能夠幫助業(yè)務部門提升運營效率。

3.業(yè)務與財務缺少連貫性，財務部門接收業(yè)務數(shù)據(jù)可靠性降低。財務部門與業(yè)務部門缺乏充分的信息溝通，或者溝通不及時，數(shù)據(jù)傳遞到財務部時及時性和可靠性大打折扣。財務管理一直以來都是作為事后分析為企業(yè)提供建議，獲得的是二手數(shù)據(jù)，在信息及時性和準確性上都存在一定的不足，因而很有可能造成對企業(yè)決策建議的不及時甚至不準確。

4.財務部門的管理意識不夠。財務人員無論是從思想觀念上還是從工作方法上仍然停留在傳統(tǒng)的財務人員模式，沒有轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理會計中以企業(yè)戰(zhàn)略目標為首要目標的觀念。

三、業(yè)財融合建議

1.首先應該是理念的融合。財務部與業(yè)務部排除各自為政的理念，從根本上轉(zhuǎn)變思路，將業(yè)財融合的觀念深入到業(yè)務部門和財務部門，將眼光從局部放遠到整體，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為總體目標，而不是從各自部門利益出發(fā)看待問題。加強大局意識和責任意識的培養(yǎng)。

2.完善經(jīng)營管理制度。完善的規(guī)章制度是流程再造的奠基石，是融合的基礎。業(yè)財融合應當以財務部為主導部門，業(yè)務部門支持與配合，制度應明確企業(yè)內(nèi)部各個崗位的分工和崗位職責、制定明確的業(yè)務流程、設定清晰的權(quán)責，做到事事有據(jù)可依、有章可查，明確的制度約束是融合的粘合劑。

3.以具體管理會計工具為手段，信息化技術為媒介，對具體業(yè)務工作做到事前參與、過程控制、事后分析，全流程深入企業(yè)具體業(yè)務流程中去。

事前參與：預算是一切工作的開始，現(xiàn)代管理會計中的全面預算管理工具是科學合理的分配企業(yè)資源、并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。通過全面預算管理工具，事先對企業(yè)的各項工作做到精準研判，通過費用控制把握全局。企業(yè)全面預算管理的實行，需要對企業(yè)內(nèi)部各部門的資源、費用等情況進行摸排和考核，以避免預算分解不合理、執(zhí)行不到位、考核無依據(jù)等情況，這就需要財務與業(yè)務真正融合、跨部門合作，做到人人參與預算，充分發(fā)揮全面預算管理的優(yōu)化資源配置、統(tǒng)籌資金運用、強化過程控制的作用。

過程控制：管理會計工具中的風險控制是一種有效的過程控制方式，主要用于識別和評估業(yè)務流程和項目運營中的各種風險。風險管理需要人人參與，需要樹立企業(yè)成長、盈利、風險三者相互平衡的風險控制觀，不能盲目追求成長盈利而忽略風險。任何可識別的風險都可以歸納為流程上的風險，對具體業(yè)務流程的熟悉程度直接關系到對風險的識別能力，相應的，企業(yè)內(nèi)控管理的基礎是對跨部門的業(yè)務環(huán)節(jié)深入了解及對照各環(huán)節(jié)建立相應的控制點，深入融入企業(yè)業(yè)務是必不可少的環(huán)節(jié)。

事后分析考核：管理會計工具中的財務分析和績效考核管理一項，是作為事后分析的

重要部分，主要以經(jīng)營預算考核和管理能力考核為主，財務數(shù)據(jù)分析為輔，考核整個業(yè)務流程再造的經(jīng)營效率。

4.搭建信息化技術平臺，實現(xiàn)跨部門信息共享。當前業(yè)財融合需要信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持，結(jié)合筆者所在企業(yè)，與業(yè)務部門聯(lián)通的信息系統(tǒng)主要如預算系統(tǒng)、采辦系統(tǒng)、ERM報銷系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，基本都是需要業(yè)務部門和財務部門相互配合才能完成的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)現(xiàn)在仍然處于各自為政的狀態(tài)，或者僅做到兩兩對接，沒有達到完全融合，在財務共享構(gòu)建的同時如何縮減不必要的操作以達到有機融合，仍是未來努力的方向。

5.加強財務人員和業(yè)務人員的雙向培訓。培訓是促進業(yè)財融合的有效辦法，由業(yè)務人員給財務人員培訓專業(yè)知識、項目進展等，再由財務人員給業(yè)務人員培訓財務知識、相關財務規(guī)章等，保持定期溝通交流，才能保證信息及時、通暢傳遞，各部門應樹立大局觀，打破部門間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)財深度融合。