關于進一步優化市屬國有企業下屬企業負責人薪酬管理的路徑思索

張敏 成都興城投資集團有限公司

市屬國有企業在經濟社會發展中具有特殊地位和作用，既是全市經濟社會發展的重要支柱和依靠力量，又承擔著重要的發展責任和社會責任。筆者此次對XC集團下屬企業負責人薪酬管理進行了調研，XC集團成立于2003年，經過17年櫛風沐雨的拼搏，形成了建筑產業、城市綜合開發、醫療健康、文體旅游、資本運營與資產管理五大產業板塊，發展為一家擁有二級企業23家、三級企業113家的市屬國有企業中的龍頭企業，旨在打造為一流的“國有資本投資運營公司”和“國際化城市綜合開發運營商”，進入世界500強企業行列。

一、下屬企業負責人現狀

（一）下屬企業負責人構成

目前，XC集團下屬企業負責人51人，其中組織任命3人，占比5.88%；委任制企業負責人39人，占比76.47%；職業經理人7人，占比13.73%；定向引進企業負責人2人，占比3.92%。

（二）下屬企業負責人薪酬水平

當前，XC集團下屬企業負責人薪酬水平總體位于市屬企業中等偏上，但差異較大，主要原因為執行不同的薪酬體系。定向引進企業負責人和職業經理人薪酬與市場同行業同業績企業負責人水平較為接近，通常為75分位值；委任制企業負責人平均薪酬約52.08萬元，位于市場同行業同業績企業負責人水平50分位值。

（三）下屬企業負責人薪酬管理情況

XC集團下屬企業負責人薪酬管理按照集團《子公司企業負責人經營業績考核辦法》《企業負責人薪酬管理辦法》進行管理，薪酬水平主要由內部決定，市場對標因素較少。XC集團下屬委任制企業負責人、定向引進企業負責人薪酬發放與組織任命干部一致，職業經理人采取另一套系統，管理難度較大。

二、存在的主要問題和影響

（一）存在薪酬標準偏低的問題

2018年XC集團成功邁進中國500強企業行列，2019年躍升至394位，并定下沖刺世界500強企業的宏大目標。XC集團營業收入、利潤總額、資產總額等指標均名列前茅，資產負債率在一個月內成功降至59.6%，企業發展邁上新的能級，但與市屬其他國有企業對比，二級企業負責人薪酬水平僅處于中等，未能實現市場領先，薪酬與業績不匹配，會降低企業負責人工作熱情，嚴重影響其創新能力和企業忠誠度。

（二）存在薪酬結構單一的問題

委任制企業負責人薪酬由基本年薪、績效年薪構成，結構太過單一，導致對企業負責人的約束力較小，滋生“干好干壞一個樣”的思想。企業負責人副職薪酬僅與主要負責人薪酬掛鉤，未與其崗位價值、崗位職責掛鉤，導致薪酬水平與崗位價值不相匹配的情況比比皆是，班子成員內部存在不公平現象。

（三）存在績效運用較弱的問題

目前，決定委任制企業負責人的薪酬的因素為經營業績考核對應的績效系數和班子成員薪酬分配系數。經營業績考核結果的科學性、公平性有待論證，很難排除集團領導主觀性因素的干擾；班子成員薪酬分配系數在0.6-0.9之間確定，但實際操作中幾乎沒有差異，導致全體班子成員副職薪酬幾乎沒有差異，不能體現“以崗付薪、以能付薪、以業績付薪”。

（四）存在薪酬管理難度較大的問題

目前，XC集團下屬企業職業經理人薪酬水平的決定權歸屬集團，而非下屬公司董事會，存在對行業、對崗位、對業績了解不夠深，薪酬水平僅來源于外部數據及主觀決策，可能存在薪酬水平有失公允的情況；同時會削弱董事會對職業經理人的約束力。也存在薪酬發放較為混亂的情況，職業經理人、定向引進企業負責人基本上是“一企一策”“一人一策”，導致管理難度較大。

三、產生問題的根源

（一）現代企業治理水平不夠高

市屬國有企業雖然已進入轉型升級的改革期，但相較于民營企業、外資企業等，仍存在治理水平較低、管理模式較為落后等問題。對于下屬企業負責人的管理更多的是沿用市國資委對市屬國有企業的管理，管理方式不多不新。另外職業經理人引進、定向引進等處于初探期，步子不敢邁的太大，因此薪酬管理方式創新較少。

（二）對下屬企業授權不夠

市國資委正在研究對市屬國有企業的授權放權清單，正處于征求意見階段。XC集團也正在探索對下屬企業的授權放權，但還未更大程度的授權放權，很多事項在下屬企業董事會決策后仍需報集團審核，特別是下屬企業負責人薪酬問題更需要集團決策把關。

（三）業績考核科學性有待提高

對企業的考核決定企業主要負責人薪酬水平，但業績考核并未全盤考慮企業經營目標完成情況、企業規模、企業盈利能力、企業對集團戰略支撐度等因素；對子公司班子成員的考核決定班子成員個人的薪酬水平，并未將崗位價值、個人能力、個人業績等納入全因素考慮，且考核結果差異太小，在績效運用時很難體現薪酬的激勵作用。

四、解決的措施及路徑思考

（一）建立完善各類企業負責人薪酬管理制度

隨著企業的發展壯大及市場化程度的提升，委任制企業負責人、定向引進、職業經理人三種類型的企業負責人將長期并存，且定向引進、職業經理人的比例會不斷加大，三種企業負責人薪酬管理制度體系建設是當前的重中之重。要根據企業實際，建立完善委任制、定向引進企業負責人和職業經理人薪酬管理辦法，同時體現科學性與操作性。盡快建立定向引進企業負責人薪酬管理制度，做到有章可依，杜絕無序、臨時管理。

（二）探索實施“雙通道轉換制”

因不同類型的企業負責人同時存在于一個班子內，因體制原因薪酬差異較大，為激發企業負責人工作熱情，探索管理創新，更大程度施展才華，可探索實施“雙通道轉換制”。在對外發布招聘公告時，委任制企業負責人也可參與應/競聘，與市場化職業經理人同臺競技，若通過面試、測評、考核等，可實現身份的轉換；但若未能成功，仍可擔任前期職務。競聘成功的委任制企業負責人既可享受高薪，同時因業務熟悉且無需磨合期，也降低了企業發展風險，達到“共贏”。

（三）試點全面市場化薪酬

因下屬企業管理權限在集團公司，可對下屬企業實施分類管理，在市場化程度高的、對集團戰略支撐大的企業，試點推行全面市場化薪酬管理模式。將企業業績納入市場競爭、將企業薪酬納入市場對標，建立與市場接軌的薪酬體系、考核體系以及完善的退出機制，真正體現薪酬水平市場競爭性、業績考核的約束性，實現“干部能上能下、能進能出”，不斷優勝劣汰，將企業負責人配置迭代成為最優。

（四）探索實施多元化薪酬結構

應當加大對下屬企業授權放權進度和力度，打破“基本年薪+績效年薪”的傳統薪酬結構，根據下屬企業實際情況，由下屬企業董事會研究討論引入任期激勵、項目跟投、效益共享等付薪模式，將企業負責人行為引向長期、將其經營行為引向效益最大化、將其管理決策引向精細化。刺激企業負責人不斷學習創新，提升綜合管理能力，推進下屬企業現代化治理能力。