航天國(guó)企“盤活人力資本、激發(fā)員工活力”的實(shí)踐

孫曉波 李婷婷 沈焱輝

北京航天萬(wàn)源科技有限公司

一、實(shí)踐背景與目標(biāo)

航天科技集團(tuán)公司第七次工作會(huì)提出堅(jiān)持人才強(qiáng)企，加快建設(shè)航天強(qiáng)國(guó)。萬(wàn)源科技公司作為運(yùn)載火箭研究院融合產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)，迎來(lái)了戰(zhàn)略機(jī)遇期，公司要上規(guī)模、增效益、提能力，離不開一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍支撐。如何用好人、激勵(lì)人、留住人是影響公司發(fā)展和壯大的關(guān)鍵問題，而公司近些年來(lái)出現(xiàn)了骨干人才流失、核心人才隊(duì)伍不穩(wěn)、員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢等現(xiàn)象，進(jìn)一步深化人力資源管理改革迫在眉睫。為此萬(wàn)源科技公司決定進(jìn)行人力資源體系優(yōu)化改革，重點(diǎn)包括任職資格體系、薪酬績(jī)效體系、骨干人才激勵(lì)體系。

萬(wàn)源科技公司2018年以前人力資源管理體系不完善、員工職業(yè)發(fā)展通道不暢、績(jī)效考核形式單一，2018年6月公司初次創(chuàng)立任職資格體系，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，效果初現(xiàn)，解決了部分亟待解決的問題，但仍有持續(xù)完善和優(yōu)化的必要。

本次改革萬(wàn)源科技公司通過自身優(yōu)劣勢(shì)分析，決定采用“人才盤點(diǎn)+任職資格體系優(yōu)化”的“組合拳”實(shí)現(xiàn)深入摸底人才現(xiàn)狀、盤活現(xiàn)有人力資源、打通人才職業(yè)發(fā)展通道、有效激發(fā)人才潛力，最終實(shí)現(xiàn)人力資源改革的目標(biāo)。

二、問題調(diào)研與分析

萬(wàn)源科技公司的人力資源改革調(diào)研采取了人才盤點(diǎn)的方法。人才盤點(diǎn)工作的開展基于企業(yè)組織戰(zhàn)略的確定，萬(wàn)源科技公司根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人才現(xiàn)狀，采用定量和定性分析的方法，設(shè)計(jì)了符合員工自身特點(diǎn)的人才盤點(diǎn)九宮格，確定了部門訪談會(huì)的盤點(diǎn)形式，梳理出人才訪談大綱。2019年6月對(duì)各部門分別進(jìn)行了人才盤點(diǎn)訪談，對(duì)公司400多名員工的情況進(jìn)行了全面梳理和畫像，形成公司人才分布地圖，收集調(diào)研了人才職業(yè)發(fā)展過程中的涉及任職資格、薪酬、培訓(xùn)等方面的相關(guān)問題，并以任職資格體系為核心，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析。

（一）任職資格體系存在的問題

1.任職資格標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際人才隊(duì)伍現(xiàn)狀有差距。

現(xiàn)有任職資格等級(jí)的任職條件過高，沒有考慮崗位特殊性。例如一般管理和科技人員的職稱評(píng)審是通過集團(tuán)內(nèi)部的評(píng)審體系實(shí)現(xiàn)，而財(cái)務(wù)人員職稱評(píng)審需參加國(guó)家統(tǒng)一考試后再走集團(tuán)內(nèi)部評(píng)審認(rèn)定手續(xù)，因此財(cái)務(wù)專業(yè)的管理人員相對(duì)其他管理技術(shù)人員職稱較低，原有任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)時(shí)忽略了上述情況，造成部分財(cái)務(wù)人員很難晉升任職資格等級(jí)，這與任職資格體系建設(shè)是為了拓寬員工晉升發(fā)展通道的設(shè)計(jì)初衷不符。

2.現(xiàn)有任職資格等級(jí)分層階梯不足。

現(xiàn)有任職資格各序列等級(jí)一般分4-10級(jí)不等，按照一個(gè)級(jí)別1-2年的調(diào)整時(shí)限，再考慮員工自身?xiàng)l件起步認(rèn)定等級(jí)較高的情況，部分員工可晉升的空間較小。例如機(jī)關(guān)管理序列一名碩士研究生畢業(yè)起步認(rèn)定為“一級(jí)管理師”（管理序列共有6個(gè)級(jí)別，“一級(jí)管理師”為3級(jí)），未來(lái)可晉升等級(jí)只有三級(jí)，員工晉升1-2次便達(dá)到較高等級(jí)，很難達(dá)到職業(yè)發(fā)展對(duì)員工的激勵(lì)效果。

3.任職資格等級(jí)的薪酬激勵(lì)效果不明顯。

改革前任職資格等級(jí)與薪酬的崗位工資和月度績(jī)效工資掛鉤，但任職資格等級(jí)間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)差較小，對(duì)晉升任職資格等級(jí)的員工很難達(dá)到激勵(lì)效果。同時(shí)任職資格等級(jí)階梯不足，任職資格等級(jí)調(diào)整對(duì)員工薪酬的影響甚微，不能充分發(fā)揮出激勵(lì)作用。

4.任職資格各序列間等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系不合理。

公司目前從嚴(yán)控制職能部門引進(jìn)人才的數(shù)量，原則上不允許外部招聘，各職能部門用人需求基本上是從技術(shù)及生產(chǎn)部門內(nèi)部調(diào)動(dòng)，而現(xiàn)有技術(shù)、技能、市場(chǎng)三個(gè)序列由于其任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要求差距較大，各序列間等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系不盡合理，員工橫向流動(dòng)轉(zhuǎn)崗的任職資格等級(jí)跨序列認(rèn)定就會(huì)有很大的困難，有可能引起公司內(nèi)部的不平衡，阻礙人才橫向流動(dòng)。

（二）任職資格體系存在問題的原因分析

第一，原有任職資格體系是初次建立，是在借鑒上級(jí)單位相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上探索性設(shè)計(jì)完成的；

第二，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有所調(diào)整，融合產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的定位已經(jīng)確定，公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的改革迫在眉睫；

第三，通過人才盤點(diǎn)的深入摸底調(diào)研及人才地圖的分布情況，再結(jié)合公司最新的戰(zhàn)略定位和轉(zhuǎn)型改革對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，發(fā)現(xiàn)了很多之前未出現(xiàn)的實(shí)際管理需求，及個(gè)別崗位和人才的特殊情況；

第四，任職資格體系與薪酬制度銜接時(shí)，雖然體現(xiàn)了任職資格等級(jí)與薪酬掛鉤的導(dǎo)向，但力度不夠，激勵(lì)效果不充分。

三、任職資格體系優(yōu)化實(shí)踐

萬(wàn)源科技公司集研發(fā)與生產(chǎn)制造于一體的現(xiàn)代企業(yè)。根據(jù)公司自身特點(diǎn)及戰(zhàn)略定位，任職資格通道、崗位發(fā)展通道、職稱發(fā)展通道既平行又交叉，能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要，本次任職資格改革實(shí)踐旨在進(jìn)一步打通人才職業(yè)發(fā)展通道的同時(shí)，建立不斷提升員工職業(yè)能力為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工從關(guān)注“崗位”向關(guān)注“能力”轉(zhuǎn)變，有效解決崗位“獨(dú)木橋”問題。

（一）細(xì)化任職資格等級(jí)檔位。

各序列內(nèi)等級(jí)劃分是根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)決定的，針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的原有任職資格序列內(nèi)等級(jí)過少的問題，將原有的4-10級(jí)進(jìn)一步細(xì)化，拉開等級(jí)的階梯檔位，調(diào)整至12-16級(jí)，假設(shè)員工從入職后每一次任職資格等級(jí)評(píng)定都可以晉升，至少也需要10年左右才能晉升到較高等級(jí)，給予員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)的期待，有利于激發(fā)員工奮斗的激情。

（二）完善任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際人才隊(duì)伍現(xiàn)狀存在差距的問題，修訂了任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。新標(biāo)準(zhǔn)完善各序列各任職資格等級(jí)要求中員工的基本條件、能力素質(zhì)要求、專業(yè)理論水平、任職資格經(jīng)驗(yàn)四個(gè)方面的具體條件。一方面實(shí)現(xiàn)了員工任職資格等級(jí)破格晉升的明確要求，為學(xué)歷條件、任職條件不足，但表現(xiàn)特別突出的骨干員工晉升提供更包容地發(fā)展平臺(tái)；另一方面，為員工指明了職業(yè)能力提升的方向，員工可以根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求不斷提升個(gè)人的職業(yè)能力素質(zhì)和修養(yǎng)。

（三）明確各序列間等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。

針對(duì)現(xiàn)有任職資格等級(jí)部分序列員工轉(zhuǎn)崗后沒有對(duì)應(yīng)等級(jí)的情況，通過細(xì)化各序列任職資格等級(jí)，豐富任職資格體系層級(jí)，系統(tǒng)整合崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，橫向綜合比較不同序列員工的交流轉(zhuǎn)崗情況的基礎(chǔ)上，制定出明確的各序列等級(jí)對(duì)照清單，為人才內(nèi)部橫向流動(dòng)提供更加便利的條件。

（四）加強(qiáng)任職資格等級(jí)評(píng)定結(jié)果多維度應(yīng)用

1.員工關(guān)懷的依據(jù)

對(duì)不同任職資格等級(jí)的員工，進(jìn)行有針對(duì)性地員工關(guān)懷工作，例如開展骨干人才與公司領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一談心交流等形式，運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)、榮譽(yù)激勵(lì)等方式，穩(wěn)定骨干隊(duì)伍，提升歸屬感。

2.福利待遇的依據(jù)

對(duì)于一定級(jí)別以上的任職資格等級(jí)，例如副主任設(shè)計(jì)師及以上、副主任工藝師及以上技術(shù)人員，給予相當(dāng)于處級(jí)職務(wù)人員的差旅標(biāo)準(zhǔn)或更多其他履職及福利待遇，提升技術(shù)骨干人員的崗位認(rèn)同感和工作穩(wěn)定性，穩(wěn)定核心人才隊(duì)伍。

3.培訓(xùn)培養(yǎng)的依據(jù)

針對(duì)不同序列不同等級(jí)的員工定制培訓(xùn)課程，給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。把培訓(xùn)項(xiàng)目作為一種激勵(lì)手段，在提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，一方面讓參加培訓(xùn)的員工能感受到公司對(duì)員工個(gè)人工作的認(rèn)可，另一方面也能夠體會(huì)到公司對(duì)個(gè)人的重視及培養(yǎng)，達(dá)到事半功倍的激勵(lì)效果。

四、實(shí)踐總結(jié)

人力資源改革實(shí)踐的一年以來(lái)，萬(wàn)源科技公司通過人才盤點(diǎn)調(diào)研摸底、繪制人才地圖，發(fā)現(xiàn)人力資源體系存在的問題，提出優(yōu)化人才職業(yè)發(fā)展通道、實(shí)現(xiàn)人力資源各板塊聯(lián)動(dòng)的一系列改革措施，對(duì)骨干人才、價(jià)值創(chuàng)造者進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)，著力解決人才管理的突出問題。上述對(duì)策措施，萬(wàn)源科技公司邊調(diào)研邊落實(shí)，已經(jīng)全部落地，人力資源體系優(yōu)化的成效也正在逐步顯現(xiàn)。

經(jīng)過改革實(shí)踐，萬(wàn)源科技公司的人才隊(duì)伍穩(wěn)定性顯著提升，離職率明顯降低，人才流失得到有效遏制；骨干人才薪酬有了顯著提高；員工滿意度明顯提升，歸屬感增強(qiáng)；企業(yè)文化中“堅(jiān)持學(xué)習(xí)、不斷提升”的導(dǎo)向鮮明，公司上下形成“積極向上、干事創(chuàng)業(yè)”的良好氛圍，為公司高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。