基于目標績效導向的高校管理崗位考核體系研究

劉金龍 西安電子科技大學

一、研究背景

在宏觀角度上看，市場經濟對優化人力資源配置有著客觀的要求，人力資源是資源體系中的寶貴資源之一，是創造物質資本、開發且利用自然資源、促進國民經濟、推動社會變革的核心力量，我國作為人口大國，如何挖掘并利用人的潛力，促進社會可持續發展是當前國家發展和市場經濟發展中的關鍵問題。基于社會主義市場經濟體制下，為了解放與發展生產力，通過國家的宏觀調控，在市場經濟中引入競爭機制，優化人力資源配置，形成自由競爭的市場環境，促進勞動力市場的良好運行。

從中觀角度上看，隨著高校人事體制的深化改革，逐漸取消編制，實行全員聘任制，這一改革方向有利于競爭機制的形成，促進高校人才結構的優化，有利于高校教學科研工作水平的提升。同時，傳統事業單位編制會附加多種身份屬性和福利屬性，而編外人員無論是在工資社保還是在職稱評定等方面都和在編人員存在較大差距，而取消編制后，不僅解決內部矛盾，還形成激勵機制，調動全體工作人員的積極性，達到優勝劣汰的效果，使得高校可以吸收大量優秀人才，減少人工成本。現階段，高校人事體制改革措施已在多個高校試點，相信不久就會在全國范圍內實施。

從微觀角度上看，在高校“雙一流”建設目標責任體系確立后，各高校推行目標責任制考核，和《綜合改革方案》、《一流大學建設方案》相輔相成，共同深化高校改革，促進一流行動計劃的細化和落實。在“雙一流”建設要求下，高校必須構建并落實目標責任制，與二級學院目標管理考核工作相結合，做好任務布局，形成“由上到下”逐級傳導，確保學校“雙一流”建設的精準落實與全面達成。

二、高校管理崗位設置體系

（一）崗位設置依據

在高校管理崗位設置中，以人力資源優化配置為目標，提高人力資源的利用率，實現人力資源效益的最大化。對此，在崗位設置中，根據高校教科研工作需求、學科建設發展的要求進行崗位設置，要求崗位設置必須有利于教科研質量水平的提高，使得大量優秀中青年教師得以發展；根據現有專業系列分類進行劃分和設置，以學院、部、所及處級機構為核算單元；崗位設置必須滿足重點、優勢學科發展的需要，確保高校的發展和地位。

（二）崗位設置程序

在高校崗位設置中，先要制定崗位設置方案，明確擬設崗位的規格、職責任務、領導職數、人員編制、社會功能，合理設置崗位總量，確定專業技術崗、管理崗、工勤技能崗等崗位的具體名稱和數量，調整崗位結構比例，加強崗位級別限制的設定，并輔以相關說明；其次，將擬定好的崗位設置方案提交給相關人事部門進行審核批準，審核通過后，對崗位設置方案進行細化，確定具體的實施方案，編寫各個崗位說明，且搜集并聽取各教師的意見，并將合理建議納入到具體實施方案中；最后，組織討論會，就制定的崗位設置實施方案進行討論，確定后，由人事部門負責具體的崗位設置工作。

（三）崗位設置類別

在高校教師崗位設置中， 包括專業技術崗位、工勤技能崗以及管理崗，結合學校人員編制數量與工作需要，規劃崗位總量，結構比例設置中，以專業技術崗位70%以上、教師崗位55%以上，管理崗低于20%為標準，減少工勤技能崗位數量。

三、高校管理崗位績效管理現狀及存在問題

（一）績效考核的目標不明確，使得績效考核脫離實際

當前，在高校管理崗位績效考核中，職工的崗位職責要求和任期內工作規定尚未明確，沒有對總體管理目標進行細化，使得各個管理崗位目標和總體管理目標分離，崗位責任和工作目標尚未細化，高校總體管理目標沒有落實到各個管理崗位中，職工考核過于籠統，缺少清晰的考核目標，使得高校管理崗位績效考核脫離于崗位實際情況，職工個人績效目標偏離高校整體發展方向，降低了高校管理崗位績效考核水平。

（二）考核指標量化程度不足，考核缺乏客觀性

高校管理崗位績效考核是以德、勤、廉、能、績為量化考核指標，這些考核指標中包含了對管理人員思想政治素養、工作作風和態度、工作能力、工作業績等崗位素質的考評，但是在實際應用中，這些指標考核方式不夠具體，過于傾向定性考核方式，對考核指標量化程度不夠，無法全面而客觀的實現管理崗位績效考核，多依賴于憑印象、靠關系等方式進行評價和考核。對此，高校在管理崗位績效考核改革創新中，要改變當前定性化和主觀化的考核結構，加強考核指標量化，進而發揮出高校管理崗位績效考核的作用。

（三）績效考核過程管理不到位，造成績效考核不合理

由于高校管理的特殊性特征，使得大多數高校在管理崗位績效考核中，更多重視管理崗位績效評級和判斷，以事后結果評估為主，沒有重視管理崗位日常工作效率的考核，缺少對管理人員的綜合指導，使得高校管理崗位體系中，缺乏管理人員工作素養的重視和考評，無法凸顯出過程管理的功能，造成績效考核過程管理缺失的問題，進而降低了高校管理崗位績效考核工作的有效性和合理性。

（四）考核信息反饋不全面，考核信息利用率低

當前而言，高校管理崗位績效考核體系中，對考核信息的利用率不高，使得考核信息反饋不全面，無法發映出當前高校管理崗位績效考核的真實水平。一方面，高校管理崗位績效考核信息反饋不及時，信息反饋渠道十分閉塞，管理人員無法及時了解考核信息變化，使得管理人員對考核信息的反饋也無法及時傳達到相關部門，高效性低；另一方面，當前高校管理崗位績效考核信息利用效率不高，學校沒有將干部提拔和培養工作與績效考核結果掛鉤，對管理崗位績效考核結果重視程度不高，無法及時將考核信息納入到管理人員評價中，造成績效考核流于形式的問題，無法凸顯出高校管理崗位績效考核的激勵功能與監管功能。

四、高校管理崗位目標績效管理

（一）目標績效考核意義

高校管理崗位實行目標績效管理是高校實現人力資源效益最大化的有效方式，其目標考核意義在于促進高校發展目標的實現，提高管理人員工作積極性，提高管理思路和管理方式的合理化，具體為以下幾方面：

1.促進高校發展目標的實現。通過目標績效考核的方式，將管理崗位規劃和管理人員個人職業發展目標，與高校發展戰略目標掛鉤，通過提高管理人員的工作效率和崗位效能，發揮出個體主觀能動性，履行崗位職責，完成工作任務，進而逐步推動高校發展戰略目標的實現。

2.提高管理人員工作積極性。通過目標績效考核的方式，為管理人員設定工作目標，通過目標的推動力，引導管理人員完成比較困難的工作，深化管理人員對目標的理解，減少工作壓力，提高工作積極性。

3.提高管理思路和管理方式的合理化。通過目標績效考核的方式，以人的行為動機為導向，通過目標的刺激作用，引導管理人員運用科學合理的工作方法，提升業務能力和管理效率，并將工作績效和職業晉升聯系在一起，形成工作激烈，使得管理人員為了實現考核目標而找到最佳的工作模式和管理方法，實現更高級別目標。

（二）理論基礎

關于目標績效考核的理論基礎要從兩方面入手，一是績效考核，又被叫做績效評估，關于績效考核的理論研究很早，距今也超過80年，績效考核是一種管理工具，與管理目標鞠策和戰略調整息息相關，成為組織內成員升遷、獎懲、培訓、解雇等管理工作的依據，在不斷的實踐中，績效考核方法多種多樣，考核員工的工作表現，發揮出人才激勵與人才資源合理配置的目的，提升組織整體效益。二是目標管理，目標管理主要是通過目標設計以分解、實施、完成過程的檢查和獎懲方式實現員工自我管理的企業經營管理方法，依托于管理心理學“Y理論”，就是基于目標明確的情況下讓人們可以對自己負責，以心理學和組織行為學中共同提及的目標論為主，通過層層目標制定，重視目標成果的評判，進而達到改進組織工作效率的目的。

（三）流程設置

如圖1所示，為高校管理崗位目標績效管理體系，先對高校戰略目標進行分解，形成各個部門績效目標，在逐層分解到部門目標和個人目標，各個部門根據績效目標確定績效考核標準，實施績效考評，并分析管理工作績效和目標之間的差距，一方面加強對考核結果的利用，找出差距的原因，制定針對性解決措施，優化管理結構體系；另一方面則是生成反饋信息，重新用于目標分解中，形成持續性改進機制，提高高校管理崗位目標績效管理水平。

1.組織架構優化。為了發揮出目標績效考核的作用和價值，高校要對現有管理組織架構進行審視和分析，優化組織架構，基于人力資源合理配置的目標，合理設置管理崗位，提高管理組織結構的合理性，有利于人力資源的合理配置，推動目標績效考核的順利實施。高校從事管理崗位的人員包括副校長、教務處全體職工、院（系）教學副主任、教務辦全體職工、教學秘書等，在組織結構優化中，要掌握和分析當前組織結構的學歷結構、職稱結構、年齡結構、性別結構、學源結構等方面內容，做好分類，配備對應的管理崗位，特別是在年齡結構上，各個年齡層次要呈現卵形分布，保證管理組織具有豐富管理經驗的同時，還充滿活力。

2.定崗定編。實行定崗定編制度，擬定的“崗位說明書”初稿，做進一步規范和完善工作，為崗位聘用與考核提供依據，經部門討論征求意見修訂后，將“崗位說明書”張貼公示。召開定崗定編工作小組討論會議，結合管理崗位和管理工作的實際情況，疏理清各種關系，陸續制定出具體的崗位職責說明書、崗位聘用和考核辦法；要嚴格執行有關政策規定，堅持原則，做好“制度入軌”工作，深入推進高校人事分配制度改革。

3.目標設置與分解。在高校管理崗位目標管理中，先要確定總體目標，管理人員要根據現有教育背景和管理需求，依托高校長期目標和發展戰略計劃，制定一段時期的總目標和總任務，確定總目標和總任務后，對總目標進行分解，細化總任務，經過協商和討論后，將總目標細分后的一個個小目標劃分為部門目標，再由部門分解到具體人員身上，使得總目標和總任務實現自上而下的傳遞和落實，層層細化、層層傳遞，把個人目標和高校總體戰略發展目標聯系在一起，進而促進高校總體任務的完成。

4.績效指標設定。在高校管理崗位績效考核指標體系中，在愿景與使命達成度上，由于高校各個管理部門或是管理崗位設置必要需要承擔相應的職責和職能，這就是管理崗位存在的愿景和使命，需要履行崗位職責，執行上級下達的任務，凸顯目標實現程度；在內部運營有效度上，對規章制度建設、崗位職責劃分、民主集中制的執行、資產經費管理、安全綜合管理以及工作執行管理等方面進行考核；在學習和發展上，包括管理部門的培訓工作，包括業務學習、政治學習、黨風廉潔建設等內容；在師生滿意度上，要以部門間合作為方式，做好管理任務的分工，包括內部團隊建設和自我管理實施等內容，還要考核環境控制指標，而滿意度從部門內部、外部、領導層等方面入手，考核權重在30%。

5.指標評價。為了提高指標評價結果的準確性和科學性，保證評價效率和專業水平，消除情感因素或是關系因素等非公正因素的影響，除了自我評價和內部評價之外，需要引入第三方機構評價，由校內外同類管理專家組建專項考核小組，主要負責績效考核任務，采取聽匯報、查閱資料、訪談、調查問卷等多種方式聯合的指標評價機制，提高評價結果的全面性和真實性。

6.績效結果反饋。績效結果反饋和利用是考核最后環節，也是落實責任目標的重要部分，一方面，要保證考核信息反饋的時效性，擴展現有考核信息反饋渠道，利用民主生活會、談話交流和網絡通訊渠道等方式，形成考核信息反饋，使得管理人員掌握目標績效完成情況，明確下階段工作任務，形成雙向性反饋，提高反饋的互動性；另一方面則是實行激勵手段，加大考核結果的利用，通過職工提拔、獎勵獎金以及深造培訓的方式，形成激勵作用，促進管理人員的能動性和積極性。

五、結語

綜上所述，目標績效考核通過制定目標的方式，識別、測評、開發組織結構中的個人績效的過程，以判斷個人是否符合組織發展要求，是否可以勝任崗位工作，應用效果顯著，值得被推廣在各大高校管理崗位績效管理領域。