商業模式創新的績效評價體系演化研究
——以海爾集團為例

□ 仝自強 李鵬翔 楊 磊

(1.西安交通大學 管理學院, 陜西 西安 710049;2.長安大學 經濟與管理學院, 陜西 西安 710064)

一、引 言

互聯網技術已經深入融合中國制造業,倒逼著傳統的制造企業轉型升級,由20世紀80年代的傳統管理方式，升級為90年代的戰略管理層面,進而升級為21世紀以企業保持其競爭優勢的商業模式創新[1]。由此引發了制造業經營方式的不斷變革,進而導致了企業績效評價體系的動態演化,由上世紀80年代的公司財務分析評價企業過去的經營成果,到90年代的基于知識經濟和信息技術的戰略績效評價體系。目前隨著“互聯網+”的地位凸顯,商業模式創新路徑的多樣性,傳統的公司財務分析和戰略思想等評價方法已經無法完全解析企業績效的全部信息,應以商業模式創新過程的全新視角對制造企業進行分析,挖掘企業績效深層次的隱藏信息[2]。

目前商業模式創新的績效評價研究對象主要集中在微電網[3]、智能城市[4]和服務業[5],其中,多以互聯網為基礎的服務業作為研究對象,鮮有涉及中國制造業商業模式創新的績效評價的相關探討。此外,現有的商業模式分析框架大多停留某一時刻的靜態層面,僅僅提出商業模式績效評價體系或不同企業的商業模式績效評價橫向對比,存在一定的研究不足。商業模式的演變是一個動態過程,商業模式創新的相應績效表現也是一個動態的演化過程[6]。

中國傳統制造企業在互聯網情境下進行轉型將如何影響企業績效評價體系內容及功能的變化?基于商業模式的績效評價體系如何構建?本文以魏朱商業模式的六要素結構為基礎,通過海爾的案例來研究公司績效評價體系的演變過程,并與海爾傳統的公司財務分析以及基于戰略思想的績效評價體系依次進行縱向比較分析,以期更全面地描繪公司績效評價體系的動態演變過程,同時為商業模式創新的績效評價工作提供評價依據和定量參考方法,對于商業模式創新理論的發展和完善具有重要意義。

二、理論背景

(一)商業模式研究框架

商業模式設計、調整甚至重構日益受到企業家重視和關注,成為企業變革和經營轉變的重要方式。Timmers[7]對商業模式的定義,表現為產品、服務、商業參與者、價值、收入和信息構成的有機系統。由于行業和研究視角的不同,商業模式的定義也莫衷一是,而被學者最為廣泛接受的商業模式定義是Zott等[8]以及Chesbrough[9]提出的,他們認為商業模式的目的是創造價值和獲取價值,其描述了交易的內容、結構和治理。基于此,魏煒等[10]提出了基于利益相關者交易結構的商業模式新定義和構成要素。其中,商業模式六要素模型主要包括業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。本文基于魏朱商業模式本質及其六要素結構,構建海爾集團商業模式績效評價體系。

(二)企業績效評價體系演化模型

企業績效評價體系是由一整套的評價指標、評價標準、評價方法等構成的有機整體,其設計應該以科學性、全面性,以及可操作性和適應性等為前提,做到公正客觀。同時,還需格外注意隨著外部環境的不斷變化,企業的績效評價體系也需不斷發展更新和完善,具體的演化模型如圖1所示。

圖1 企業績效評價體系演化模型

三、案例分析

(一)案例描述

本文采用縱向單案例研究的方法,對海爾績效評價體系的演化過程進行深入探討。海爾商業模式演進過程如表1所示。

表1 海爾商業模式演進過程

(二)案例分析

魏朱六要素的定位體現了企業對客戶價值的定義和詮釋,即海爾的價值主張,如滿足客戶的速度需求、個性化需求上,以及客戶細分維度和客戶關系維護的創新,進而從魏朱六要素中的4個運行機制來構建海爾商業模式績效評價體系。

1.業務系統。(1)在合作伙伴的創新方面。海爾最突出的表現在于將下游的顧客納入合作伙伴范圍,不僅為顧客増加了價值,同時也增強了企業自身的競爭能力。(2)價值網絡。海爾通過全球資源的整合,逐步構建了覆蓋全球的“價值網絡”,明確供應商、客戶以及價值鏈上其他合作伙伴所扮演的角色,以及這些角色如何通過影響企業商業模式從而創造各自價值。(3)供應合作資源和外包方面。海爾通過戰略合作逐漸實現生產等部分業務的外包,使其價值鏈布局更加合理高效。

2.關鍵資源能力。關鍵資源能力主要包括組織變革、品牌質量、渠道建設和管理、基礎設施和信息化水平和社群經濟指標。海爾集團在組織變革方面,通過創造“人單合一”模式,充分發揮員工的主動性和積極性;海爾在品牌質量上,一直處于領先地位,始終堅持“靠質量創品牌”;同時,海爾不斷加強企業的基礎設施建設,處于互聯網+時代,技術快速迭代,海爾為此特別加強信息化水平建設,通過發達的管理信息系統,來支撐不斷創新的商業模式。在渠道管理方面,海爾不僅在大中城市布局各大經銷商渠道,也在小城市和鄉鎮積極拓展合作渠道,同時擁有自己的線上網站,為海爾銷售的“端對端”提供了便利。此外,海爾在社群經濟方面,還處于發展過程,其目標是構建屬于自己的生態系統,最終擁有自己的“小微+社群”。

3.盈利模式。(1)收入模式創新方面。海爾在互聯網時代下開始注重管理會計規劃未來的功能,對傳統的預算體系進行創新,實現了“事前算贏”。(2)成本控制創新方面。海爾非常重視管控生產和管理環節發生的成本,不僅通過作業管理消除非增值作業和非增值成本,也通過“人單合一”模式降低員工和企業目標不一致所發生的系列成本。

4.現金流結構。現金流結構主要是指現金流量模式。(1)產品銷售方式方面。海爾不再采取單一銷售模式,而是多元化策略,比如利用產品預售模式,可以縮短現金周轉期,預售帶來的現金流可以滿足一部分日常運營所需。(2)結算方式方面。在供應商方面,海爾合理利用商業信用,于規定的信用期內再向供應商付款;而對于部分經銷商,海爾要求渠道商提前支付貨款,上述手段通過合理利用時間差,大幅降低海爾現金流壓力,同時可對處在時間差中的現金流進行投資獲益。

基于上述4個運行機制所對應的海爾商業模式內容,本文構建出海爾商業模式績效評價體系,如表2所示,并采取層次分析法和專家評分法,計算出企業績效評分為0.928。該體系偏重于定性分析,能夠全面評價海爾在互聯網時代下其商業模式創新的績效水平,獲取海爾商業模式中各創新要素的具體排名及重要程度,識別出哪些關鍵要素的創新使得海爾有了如今的成果。此外,還應格外關注一些目前得分不高,但隨著外界環境變化而越發凸顯潛在重要性的指標,企業需具備對外部環境變化的前瞻性。

表2 基于海爾商業模式績效評價體系計算分析

注:同一層次內的各個指標的權重和得分由熟悉海爾商業模式的員工及部門領導評分完成,并進行一致性檢驗。

圖2 海爾績效評價體系演化過程

四、討 論

隨著海爾時代背景、外在環境和其內在關注焦點的變化,促使海爾自身商業模式的不斷變革,從而在其生命周期不同的發展階段選擇不同的績效評價體系,進而體現出不同的評價結果以及指標特征。可見,企業績效評價體系是一個動態演變的過程。商業模式創新對外部環境的變化以及時代的最新發展非常敏感,并且具有一定的依賴性。因此,商業模式創新評價應綜合考慮外部環境變化、技術進步程度以及時代發展所處的階段,需要設計與商業模式創新匹配的一套績效評價體系才能真實反映企業的績效水平。綜合上述案例分析,海爾績效評價體系演化機理及其過程具體如圖2所示。

在海爾商業模式績效評價體系中,D層指標中得分最高的是業務系統,可見,業務系統是海爾商業模式的核心。其中,排名第1的是合作伙伴內容創新,在互聯網時代,合作才能共享數據資源,合作方能共贏,海爾已成功轉型為匯集各個利益相關方的共創共贏平臺。另外,D層指標中得分第2的是關鍵資源能力,其中,排名第1的是組織變革,即“人單合一”模式。在互聯網背景下,海爾提出“人單合一”雙贏商業模式,從大規模制造轉變為大規模定制,它有助于企業在變幻莫測的市場背景下及時把握市場需求變動方向,及時匯聚消費者需求,快速動員企業滿足市場需求資源,敏捷制造、快速占領市場,保持行業領先優勢,全面提升企業的經營業績。

五、結 論

本文將魏朱商業模式六要素模型與海爾商業模式的演進歷程有機結合,為海爾構建了基于商業模式的績效評價體系,能有效的衡量商業模式創新的結果,為企業商業模式創新決策提供依據。并得到如下管理啟示:企業績效評價體系是一個動態演變過程,企業只有力求不斷創新,創造核心商業模式要素,才能保持其競爭優勢。□