校長的“目標管理”策略

趙志燕

“火車跑得快，全靠車頭帶?！毙ｉL作為學校管理的火車頭，是學校教育教學的組織者和領導者，一所學校的健康有序發展離不開校長的引領，而校長對學校的引領應當重在目標和方向。先有目標，才能確定方向，所以要將學校的使命和任務轉化為目標，有了目標，才有了前進的動力。為此，校長要巧妙地運用手段和方法對目標進行管理，用目標引領學校團隊朝一個共同的方向發展，給學校發展注入更多的活力。

構建目標體系

學校的管理目標并非是單一的目標，它具有層級性，通過各層級目標有序組合構成學校的目標網絡。我們把學校目標進行細化，可包括“學校發展戰略”“學校發展五年規劃”“學校年度計劃”“各處室目標計劃”“教師個人發展規劃”。其中，“學校發展戰略”是指學校辦學的總目標，目標引領以“學校戰略規劃”為前提，以“學校年度計劃”為依據，將各種工作任務和指標層層分解到各處室、各個教職工。

目標落實中的要素與關系

目標落實，即通過對各影響因素的綜合分析，選擇最佳方案，實現整體的最優目標。在落實過程中要明確兩個要點：要發揮領導班子的督查和監控作用，要發揮教師工作的創造性和主動性。其中，校長在目標落實的過程中要做到全程監管有力，以便更好地管人、管事。具體來說，校長在目標落實中要善于處理好以下幾個關系：

“指導”與“干預” 目標的執行者是各個處室和全體教師，在執行過程中必然會出現因意見相左或因面臨的各種困難與挑戰制約著目標的進程和落實。校長如何解決執行中的困境呢？一是親力親為，直接“干預”目標的落實;二是要經常到一線，掌握目標實施過程的各種信息，并針對各種問題，對相關部門和教師做出精心的“指導”。我們認為，后者更有利于發揮教職工的工作創造性。

“層級檢查”與“自我檢查” 在分解目標的落實中，往往是制訂者對目標的落實進行“自我檢查”，缺少外部的及時督查將影響目標效度的科學評價。校長在學校目標實施過程中應進行定期檢查，可實行層級管理制，也就是一層管一層，一級管一級，每一級有每一級的權利和責任，并建立目標執行與檢查反饋表和檢查表（如表）。在目標的檢查過程中，主張由上級向下級進行檢查，下級定期或不定期匯報執行情況，而校長對目標落實則通過直接下屬的反饋進行全局指導。

“過程控制”與“自由放任” 目標完成的結果檢查固然重要，但是“過程控制”是有效實現目標的關鍵，為此校長可以在固定時間召開校務會議或行政會議，由相關負責人匯報近階段目標的落實以及落實過程中遇到的問題，在例會上集體商量并及時采取措施解決問題。例如，以“提高教師設計作業和運用作業的能力，提高學生學習的有效性，切實減輕學生過重的作業負擔”這一目標落實的行政例會，會議流程如下：首先，匯報項目目標的“進度”，學校教務處主任將前期關于作業管理制度的形成和完善過程、作業管理監控的統計情況以及問題分析等，向大會作簡要說明;其次，匯報項目實施中的“難度”，學校教務處主任從不同角度指出工作實施中的“難度”，即從教師角度指出相同學科在不同班級的作業布置量和布置次數出現不平衡現象、個別教師連續出現作業只布置不批改或批改不分析等現象，從學生角度指出個別學生多次出現作業質量不高的問題等現象;接著，教務處主任匯報前期所采取的措施，但是效果不明顯;最后，針對問題，形成“集體智慧”，即先由與會的行政人員提建議，比如對學困生進行跟蹤幫助，將教師的作業批改情況進行月教師常規考核等方案，大家對各項措施的可行性和操作性進行交流與探討，會議最后由校長進行總結，形成可行性方案。

這種“過程控制”，針對棘手問題，通過集體智慧來解決，可以避免“自由放任”，也有利于提高會議的實效，推進目標取得階段性成果。

“團隊協調”與“組織內耗” 團結就是力量，一所學校就是要協調好各個處室之間、行政人員與一線教師之間、教師與教師之間的關系，使各部門與各位教師密切配合、“團隊協調”，形成合力。而在目標的實際落實過程中，難免會產生這樣那樣的矛盾，甚至會出現部門之間的推諉，導致“組織內耗”，滯緩了目標的落實。

例如，“建設特色化的校本課程體系”這一目標的落實，不僅僅是學校教務處的職責，還涉及學校后勤處的硬件設施的保障、學校德育處的學生活動體驗的開展、學校教科處的教師課程開發能力的培訓等，而要推動這些工作，還是需要學校一把手校長親自去抓。校長應當妥善協調好各方面關系，督促相關處室各盡其責，和衷共濟，竭盡全力完成事關學校發展全局的重要事務，形成合力，從而提高學校整體教學效益。

結束語

俗話說：“牽牛要牽牛鼻子。”而目標就是學校工作的“牛鼻子”。校長的“目標管理”能力，能促進全體教師統一協調地行動起來，用共同目標引領形成凝聚力，從而為學校發展熔鑄合力，畫出更美的學校發展藍圖，提高辦學效益，多出人才，出好人才。

（作者單位：浙江省溫嶺市松門中學）