案例復盤：興盛優選社區電商平臺養成記

周文輝 孫杰 何奇松

2014年，芙蓉興盛董事長岳立華開始孵化興盛優選電商項目，經過4次創新迭代，最終探索出“預售+自提”的社區電商模式。目前，興盛優選已獲得今日資本、騰訊、美國KKR、鐘鼎資本等十余家投資機構的多輪投資，估值超過10億美元，成為社區電商的獨角獸。

我們前后兩次對興盛優選董事長和總裁進行了深度訪談，通過探究社區電商平臺模式的迭代創新過程，試圖回答社區電商平臺模式構建中“為什么”“如伺做”的問題，為更多傳統企業孵化產業互聯網平臺提供有益的借鑒。

2015年6月，興盛優選1.0——門店自配送模式上線。該模式以線下門店為依托，給每家門店搭建一個電商平臺，平臺銷售門店已有的商品，并由門店店主送貨給消費者，收取一定的送貨費。然而，從根本上說，自配送模式沒有解決消費者的痛點，也沒有滿足門店店主的需求。興盛優選1.0模式運營了一個月，下單的消費者寥寥無幾，公司當即叫停。

8月，興盛優選開始嘗試網倉配送模式，自建一個倉庫（網倉）補充消費者想買而門店沒有的蔬菜水果。消費者線上下單，興盛優選根據訂單備貨送貨：如果消費者購買的是門店已有的商品，配送人員就去附近的門店拿貨并送貨上門;如果購買的是門店沒有的商品，比如水果蔬菜，配送人員就從網倉拿貨配送給消費者。

運行幾個月后，2.0模式逐漸暴露出問題：一方面無法覆蓋廣大的門店，另一方面給門店帶來的幫助極其有限。同時，這個模式依靠補貼吸引消費者，消耗了公司大量的資金。最后，網倉配送模式也被叫停了。

接下來，興盛優選主要做了兩件事。一方面，縮小網倉規模，在菜市場設立40平方米左右的配送站（前置倉）。另一方面，以加盟方式吸引菜市場的商戶成為配送站的合作伙伴，當配送站存貨賣完后，就向菜市場商戶臨時補貨配送給消費者。這就是3.0的配送站模式。

相比2.0模式，3.0流量更多，運輸成本更低，也砍掉了倉儲成本。但是，這一模式仍然存在很大的局限性：雨天訂單突增，物流配送超負荷，商品無法及時送到消費者手中，晴天訂單偏少，配送負荷嚴重不均。更重要的是，門店的參與度還是不夠，配送人員在門店取完貨就走，門店與平臺和消費者都沒有互動，所以門店的意愿度和積極性并不高。

上線半年多，燒錢的速度很快，業務發展卻平平。岳立華做出了一個艱難的決定：解散興盛優選前后端300多人的團隊，只留下聯合創始人周穎潔和劉輝宇。

此后幾個月里，周穎潔和劉輝宇幾乎每天都跟門店店主在一起。他們反復與門店店主探討3個問題：門店優勢是什么？門店真正需要什么？興盛優選該做什么？門店的優勢在于便利，并且店主熟悉社區消費者。而店主們真正關心的是安全感，他們希望電商平臺既能給門店帶來額外的收入，又不會搶門店的生意。

周穎潔和劉輝字開始在一家便利店做試驗：成為便利店商品結構的補充者——不僅做生鮮，而且每天主要做3個單品;不做到家模式，讓消費者到便利店提貨，給門店引流。

經過幾個月的摸索，周穎潔和劉輝宇慢慢找到了感覺，興盛優選的預售+自提模式應運而生。從2016年8月試驗店開始，到2017年6月，興盛優選的4.0模式發展到了62家門店，團隊從2人增加到5人，訂單從每天2，000個攀升至20，000個。

興盛優選最終找到了可行的商業模式。但是，面對生鮮零售的風起云涌，興盛優選該如伺打造自己的護城河？

岳立華決定接下來要進一步完善平臺功能，讓平臺伙伴與興盛優選共創共贏。他們將主要做好一個核心、兩大生態。一個核心就是跑得快、守得住，不僅要在社區電商賽道上快速奔跑，而且要保證興盛優選守住已占領的市場。兩大生態是，既要經營好人的生態，把興盛優選打造成開放式創業平臺，激活內外部人才共創共享，也要經營好錢的生態，公平高效地分配利益相關者的錢。總之，興盛優選致力于提高產業鏈各環節的效率，不斷降低各環節的成本，充分發揮各類資源的價值，使平臺供需各方賺到合理的錢，不讓任何一方吃虧。

截至2020年1月，興盛優選平臺的門店數達到16萬家，日訂單量600萬個，用戶數1，200萬，線上日銷售額8，000萬元。目前，興盛優選以湖南為根據地，正在快速向湖北、江西、廣東、四川、重慶等13個省市輻射，并在深圳成立研發信息中心，與長沙的研發中心密切協同，共同致力于提升消費體驗與運營效率。

當然，在業務快速擴張中，興盛優選也面臨競爭與管理的雙重挑戰。一方面，行業競爭愈演愈烈。阿里、京東、蘇寧、拼多多等巨頭玩家人局，資本向頭部企業集中，標志著行業冼牌期已經到來。另一方面，管理難度越來越大。部分門店環境整潔度不夠，影響了提貨體驗;團隊數量與質量跟不上業務快速增長。

興盛優選的探索之路沒有盡頭。