企業(yè)家要為社會創(chuàng)造價值

楊露

2020年年初的新冠肺炎疫情使得社會經(jīng)濟(jì)生活被按下了暫停鍵，在這只“黑天鵝”的撞擊下，很多企業(yè)面臨著嚴(yán)重的資金短缺、組織管理等問題和挑戰(zhàn)。這些企業(yè)背后連接著千萬個家庭，在危機(jī)來臨時它們的抵御能力就變得至關(guān)重要。

同時，我們也注意到，疫情的影響也加快了本已經(jīng)正在發(fā)生的商業(yè)變革，這場變革的本質(zhì)是超越傳統(tǒng)的利潤中心和股東至上的迷思，以企業(yè)自身的發(fā)展來成就員工、造福社區(qū)、回報社會。這樣的企業(yè)就是“美好企業(yè)”。

那么，在“危機(jī)喚醒美好企業(yè)”的重要時刻，企業(yè)變革的具體方向在哪里？企業(yè)家如何在領(lǐng)導(dǎo)力和自身內(nèi)在驅(qū)動力的提升上進(jìn)入新的境界？企業(yè)又如何推動自身組織的變革，從而實現(xiàn)獨(dú)特價值的創(chuàng)造？

在領(lǐng)教工坊、南風(fēng)窗、秦朔朋友圈共同主辦的新鵝湖之會期間，萬科集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事會名譽(yù)主席王石接受了南風(fēng)窗記者的專訪。他對現(xiàn)代企業(yè)制度具有深深的認(rèn)同感，希望能全面學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的先進(jìn)管理經(jīng)驗。他認(rèn)為，在清醒地認(rèn)識到中國與西方現(xiàn)代管理學(xué)的差距后，可以嘗試探索出中國企業(yè)管理方面的特色經(jīng)驗，進(jìn)一步推動中國企業(yè)成為助力中國社會整體躍升的關(guān)鍵性力量。

嘗試構(gòu)建自己的管理學(xué)

南風(fēng)窗：領(lǐng)教工坊提出企業(yè)不只是企業(yè)家的企業(yè)，還是利益相關(guān)者的企業(yè)，更是社會的企業(yè)，需要推動社會各個方面的進(jìn)步，這與西方ESG（Environment， Social Responsibility and Corporate Governance）的投資理念一致。那么在你看來，在中國這樣的一個特殊的社會和生態(tài)里，我們的利益相關(guān)者跟國外的利益相關(guān)者有沒有什么不同，中國企業(yè)所要做的與西方企業(yè)有沒有什么差異？

王石：今天我們談企業(yè)制度、企業(yè)治理、企業(yè)社會責(zé)任，這些商業(yè)領(lǐng)域的常用概念，主要源于西方。中國文化里沒有這些概念，在中國古代，最重要的生產(chǎn)資料，比如原材料、生活必需品，都是國家控制，你可以看看《鹽鐵論》。這和西方古代的城邦經(jīng)濟(jì)很不一樣。這種差別到今天還存在，這背后其實是文化差異，換個維度來講，中國工業(yè)文明、商業(yè)文明走到現(xiàn)在，文化的影響依然很大。

再一個就是國有企業(yè)，中國有大量國企，包括央企和地方國企，這是不同。萬科選擇了混合所有制，股權(quán)結(jié)構(gòu)里，既有國有資本，也有民間資本。雖然，跟西方相比，企業(yè)在社會中扮演的職能不大一樣，但中國企業(yè)，也要通過創(chuàng)造來滿足需求、提供服務(wù)、產(chǎn)生利潤和稅收、解決就業(yè)，這個維度上，全世界的企業(yè)是一樣的。

南風(fēng)窗：你作為萬科唯一創(chuàng)始人，1988年你們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊放棄本屬于自己的股份，選擇做職業(yè)經(jīng)理人。2020年4月，這筆價值53億元的企業(yè)股資產(chǎn)捐給清華大學(xué)，引發(fā)了很多討論，背后的故事是怎么樣的？

王石：我1983年到深圳創(chuàng)業(yè)，公司股份制改造是1988年，股權(quán)的60%歸國家，40%歸創(chuàng)始團(tuán)隊，當(dāng)時叫企業(yè)所得，即企業(yè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)的團(tuán)隊所得。當(dāng)時我宣布放棄，但放棄之后怎么用，并沒有想清楚。

2010年，我們想要建造一個國際一流兒童醫(yī)院，為此考察了多個美國排名前十的兒童醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)那里簡直不是醫(yī)院，而是迪士尼樂園，醫(yī)療技術(shù)先進(jìn)只是表面，背后是對兒童的用心。考察完我們確定，就要做這樣的兒童醫(yī)院。

我們先后在上海、廣州、深圳考察，最后決定將醫(yī)院選在深圳。不過可惜的是，根據(jù)規(guī)劃，有一條地鐵，要從兒童醫(yī)院選址的地下穿過，地鐵產(chǎn)生的震動，不符合兒童醫(yī)院的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這事就擱置了。

后來疫情發(fā)生，公共衛(wèi)生事業(yè)得到舉國上下高度重視，同時，清華大學(xué)又給萬科發(fā)來準(zhǔn)備籌建公共衛(wèi)生與健康學(xué)院的信息，萬科很有興趣。所以，從建設(shè)一流兒童醫(yī)院，轉(zhuǎn)變成建設(shè)公共衛(wèi)生健康醫(yī)院，相當(dāng)于把這筆錢，一下子砸向公共衛(wèi)生事業(yè)的最底層—基礎(chǔ)教育和人才培養(yǎng)上，如果能為中國培養(yǎng)一批世界頂級公衛(wèi)人才，就是這筆財富最好的價值。

也可以說，1988年遺留的這部分資產(chǎn)，最終有了著落。

怎么衡量一個企業(yè)家的成功？我認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)該著力于建立制度、培養(yǎng)團(tuán)隊，哪怕你不在的時候，企業(yè)也能很好運(yùn)轉(zhuǎn)，那才是成功。

重新理解了商人這個身份

南風(fēng)窗：美國管理學(xué)家錢德勒曾經(jīng)有個觀點，是說美國的崛起很大程度是因為美國的“經(jīng)理人資本主義”，職業(yè)經(jīng)理人是美國商業(yè)發(fā)展的重要部分。但是在中國的商業(yè)社會里，它有一種很強(qiáng)烈的股權(quán)崇拜，你覺得有沒有這個問題？我們中國的職業(yè)經(jīng)理人階層，以后發(fā)揮的作用會不會越來越大？

王石：我想還是因時、因地、因人而異。我也會思考什么是真正的成功？比如怎么衡量一個企業(yè)家的成功。我認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)該著力于建立制度、培養(yǎng)團(tuán)隊，哪怕你不在的時候，企業(yè)也能很好運(yùn)轉(zhuǎn)，那才是成功。

我對現(xiàn)代企業(yè)制度深深認(rèn)同，建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的公司文化，是萬科最重要的經(jīng)驗之一。這是三十幾年商業(yè)競爭中，萬科團(tuán)隊形成的一套價值體系。既包括萬科一直奉行的“ 簡單、責(zé)任、規(guī)范、透明”，也包括避免任何傾向個人獨(dú)斷專行的制約機(jī)制。

對我來講，我是萬科創(chuàng)始人，但仍然是職業(yè)經(jīng)理人，我放棄了股權(quán)，但沒有妨礙我把公司做大的野心。

南風(fēng)窗：通過登山、賽艇等不同類型的運(yùn)動，以及公眾在各類事件中所給予的不同反饋，企業(yè)家該如何保持自我更新，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，并在更廣泛的領(lǐng)域進(jìn)行自我證明？

王石：我為什么要登珠峰？我曾經(jīng)的想法，是在極度危險或極度匱乏等極端條件下，讓人進(jìn)入一種特別的狀態(tài)，從而激發(fā)人的潛能。

2013年我到了劍橋，系統(tǒng)地接受了賽艇訓(xùn)練，和登山相比，登山是個人英雄主義，而賽艇是集體主義，屬于團(tuán)隊運(yùn)動，強(qiáng)調(diào)平衡、節(jié)奏、和諧。這種集體主義，對企業(yè)家會是一個啟發(fā)，之后2014年我在劍橋創(chuàng)辦了“深潛營”，對象就是企業(yè)家，希望為他們提供一個自我提升的機(jī)會。

很多企業(yè)家都是一個人孤獨(dú)地往前走，但僅僅停留在這個階段是不行的，我的建議是，可以走到領(lǐng)導(dǎo)的文化、場域中去，哪怕和你的主業(yè)完全不同，都會提供給你不同的思考。

就我自己來說，在環(huán)保領(lǐng)域我介入得越來越深，我的認(rèn)知就在改變，在推動萬科住宅產(chǎn)業(yè)化變革方面，都有我對環(huán)保的理解，后來通過中城聯(lián)盟影響整個房地產(chǎn)行業(yè)，最后通過聯(lián)合國氣候變化大會中國企業(yè)日、世博會等組織，進(jìn)而影響更多人，也都是基于跨專業(yè)的碰撞。

而且，因為環(huán)保，讓我重新理解了商人這個身份，和我年少時，甚至50歲時非常不同。

我覺得這方面，馬蔚華行長（招商銀行前行長）是很好的榜樣，在銀行向零售轉(zhuǎn)型，以及企業(yè)管理方面，他都走在前列。退休之后他還能華麗轉(zhuǎn)型，在公益領(lǐng)域繼續(xù)探索、創(chuàng)新，為社會創(chuàng)造價值，這是一個企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的過程。

打破圈層，跨越危機(jī)

南風(fēng)窗：受到日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，你在很早就意識到不能為了公司利益犧牲個人利益，組織不能把員工當(dāng)成賺錢工具，而是要給個體提供價值崛起的機(jī)會。經(jīng)歷過疫情之后，許多企業(yè)都面臨組織變革的問題，那么危機(jī)中企業(yè)該如何依靠員工創(chuàng)造價值，實現(xiàn)集合智慧而不只是裁員減薪？

王石：疫情是“黑天鵝”，但我更認(rèn)為，很多“黑天鵝”是早有征兆的，從本質(zhì)上來說，疫情加深了很多企業(yè)本身就存在的問題。對我來講，疫情又是尋求改變的機(jī)會。

不能說疫情發(fā)生，就說要尊重員工了，尊重員工應(yīng)該一以貫之，在企業(yè)文化中，應(yīng)該像空氣一樣理所當(dāng)然，尊重體現(xiàn)在一系列的態(tài)度和機(jī)制安排上。

至于如何對待員工，我覺得人性不會因疫情而改變，互聯(lián)網(wǎng)也不會因人性而改變。那人性是什么？就是有善良的一面，有虛榮的一面，有愿意奉獻(xiàn)的一面，也有自私貪婪的一面。盡管互聯(lián)網(wǎng)時代，人們的思維方式在變化，但人性沒有變。

不能說疫情發(fā)生，就說要尊重員工了，尊重員工應(yīng)該一以貫之，在企業(yè)文化中，應(yīng)該像空氣一樣理所當(dāng)然。比如是否要干涉員工工作以外的生活，是否鼓勵員工帶病上班，或在家人重病時上班；是否對培養(yǎng)的干部，提供不同部門和跨行業(yè)的工作機(jī)會。尊重體現(xiàn)在一系列的態(tài)度和機(jī)制安排上。

至于說疫情期間，經(jīng)營比較困難，如果不裁員就生存不下去，那是另外一個問題。

我還是堅信一點，危機(jī)危機(jī)，危險背后，可能隱藏著機(jī)遇。對企業(yè)家來說，現(xiàn)在也有很多機(jī)遇窗口，如果抓不住，轉(zhuǎn)型就會非常困難。我經(jīng)常勸周圍的企業(yè)家朋友，現(xiàn)代生活中的很多工具，都應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識，所以我提出要出圈、交圈。至于我做直播，就是不想固守原來的路徑，打破固有邊界，突破熟悉的圈，包括圈子之間的邊界。