集團公司全面預算管理問題及對策

陳厚龍

一、集團公司在全面預算管理工作中存在的問題

（一）全面預算管理制度存在缺陷

對于集團公司而言，其預算管理制度是其開展一切財務工作的必要基礎，而全面預算管理制度的落實則需要集團公司各個部門的有效參與和高度配合。但就目前集團公司全面預算管理情況看，大部分集團公司在開展全面預算管理工作時都未建立與實際運營情況相適應的較為完善科學的全面預算管理機構，其全面預算管理工作的主體責任仍然由財務部門承擔，其他部門在其中的參與度極低，對全面預算管理工作的推進作用并不大。而且，由于全面預算管理工作本身所具有的計劃性和前瞻性較強，其會對其他部門部分工作的快速開展設置一定的障礙，其中個別部門為了快速完成任務，對財務部門預算管理工作的配合程度不高，有時甚至會引發一定的沖突，導致雙方工作都難以順利開展。與此同時，由于集團公司內部個別部門對財務部門工作的不配合，導致財務部門與業務部門和其他職能部門相比信息不對稱性比較高，這會對預算的及時性和準確性產生較大影響。另外，現階段大部分集團公司的全面預算管理工作都是由財務部門一個部門負責的，這會對財務部門工作量有一個較大的提升，財務部門所肩負的工作壓力不斷增大，員工參與全面預算管理工作的積極性逐漸減弱。

（二）預算編制方法不適應集團公司當下發展

總體而言，全面預算編制方法主要分為增量預算與零基預算、固定預算與彈性預算等。目前，大部分集團公司所選擇的預算編制方法相對而言都是比較固定的，在工作當中很少按照企業實際情況的變化進行調整。有的集團公司雖然采用的混合預算的編制方法，但是其在實際編制過程中并未對依據相關部門實際經營情況的變化對預算方法做出調整，這在一定程度上降低了企業預算編制工作的科學性。與此同時，有些集團公司在開展預算編制工作時，過度依賴增量預算的編制方法。在這種情況下，集團公司的預算編制工作極易偏離各分子公司及相關部門的實際運營管理情況，對后續工作的指導意義并不大。因此，大部分集團公司的各分子公司都存在“用完再預算”的行為問題，這會給下一年度的預算工作帶來一定的困難。另外，集團公司的部分管理者對全面預算管理工作的認識不夠深入全面，其在很大程度上都認為全面預算管理只是單純的財務預算，致使其全面預算的監管控制和事后總結反饋工作都由財務部門來完成，這對財務部門的發展及全面預算管理工作的推進都是十分不利的。

（三）全面預算管理缺乏較為有效的考核和激勵機制

在集團公司發展過程中，預算可以算作是一種激勵約束的存在方式，若這種考核機制和相應的激勵措施在預算管理工作中未落實到實際工作中，則其就只成為了一種形式；企業部分管理層極有可能產生“超越預算”的管理思想，有的管理層甚至覺得這種考核機制是企業發展的絆腳石，難以在實際工作中發揮出較大的作用。因此，集團公司在全面預算管理工作中需要制定較為完善標準的預算管理考核與激勵機制，并將其真正落實到相應工作中，這在一定程度上可以保證預算的執行效果，提高預算管理工作的嚴肅性和指導性。

二、集團公司加強全面預算管理工作的對策

（一）構建全面高效的全面預算管理體系

現階段，我國大部分的集團公司都具有多層級法人結構的特點。因此，集團公司在開展全面預算管理工作時，應該充分考慮到自身組織結構方面的特點，以構建更適應自身發展情況的全面預算管理體系，并在運營管理過程中不斷加深其與其他管理體系的有機融合，使企業整體的管理水平都可以得到提升。在構建全面預算管理體系過程中，集團公司可以將董事會作為預算決策的主體，以提升全面預算管理工作的權威性。在總公司和各分子公司中，集團公司可以根據其實際情況設置獨立的預算管理部門，總公司要根據集團整體的運營情況對各分子公司的預算工作進行總體的管理和控制。與此同時，集團公司及各分子公司的財務部門要作為全面預算管理辦公室的常設機構，其在預算實際執行過程中必須保證各部門及上下級之間的有效交流和溝通，確保相關部門可以及時了解到預算的實際執行情況；并在預算實際執行產生偏差時，通過及時與相關業務部門的溝通找出偏差產生的原因并對預算做出較為科學有效的調整，以實現對集團公司經營管理過程中可能遭遇的相關風險的有效預防。

（二）選擇合適的預算編制方法

集團公司在發展過程中，應該以自身所處的內外環境和運營管理的實際情況為基礎設立專門的預算管理委員會，以推進全面預算管理工作的有效開展。預算管理委員會主要成員由董事會及各分子公司的主要管理層組成，其需要就集團的整體發展戰略、發展目標、經營目標等進行充分有效的溝通。在此過程中，集團公司可以采用分級編制、層層匯總的方式，即各分子公司要以自身發展規模、經營特點和實際情況為基礎，在規定時間內編制好預算草案并將其上報給預算管理辦公室進行審查、匯總和平衡，在匯總過程中出現問題的或者與經營目標之間存在差距的需要原編制公司重新對預算進行編制和上報，最終形成集團公司整體的全面預算草案，并交由董事會及股東大會進行批準。與此同時，集團公司可以采用增量預算、零基預算和項目預算相結合的多樣性編制方式，這可以有效減少編制預算和實際預算之間的偏差，提高預算的可執行性。對于一些新公司的預算工作，由于缺乏自身歷史數據的參考，可以選擇采用零基預算，并在合理范圍內縮短預算周期，公司也需要全程關注預算執行情況，以便隨時對預算進行調整，保證預算編制的合理性。對于一些分子公司的預算工作，其可以采取增量預算的方式，并將固定費用和變動費用進行明確的區分，選用合適的方法降低公司固定成本的費用；同時還要以增長收入率為基礎，對變動成本費用增長率進行嚴格的控制。對于一些研發成本的預算，相關公司可以采用項目預算的方式，以研發項目成功為主要目標，為產品項目編制預算，并按照實際情況規定預算編制周期。另外，集團公司各分子公司還要轉化自己的財務思維，鼓勵全員都參與到預算編制工作中，在全面預算管理工作中不僅要編制預算報表，還要根據集團公司的總體戰略發展編制相應的運作計劃和預算，保證各項大小計劃與集團公司總目標的一致性，推動集團公司經營目標的順利實現。

（三）健全預算管理考評機制

集團公司在全面預算管理實施過程中，需要根據實際需要對現行的預算管理考評機制進行改進和完善，其可以從以下五個方面入手：第一，集團公司要加大對預算指標數據核實工作的重視程度，并制定相應的預算指標稽核制度；第二，集團公司要將預算管理的各個環節融入到考評機制中，構建一套專門針對全面預算管理工作的監管和考察機制；第三，集團公司要加大過程考核在全面預算管理考評工作中所占的分量，這在一定程度上可以提升集團公司的整體的管理水平，加強了公司管理層和其他相關人員對預算指標數值的認識和了解，有利于在集團公司內部形成既重視預算的過程管理，又重視預算指標數據的企業全面預算管理氛圍；第四，集團公司可以“少報罰、超額獎”為基本原則，開展預算的激勵工作。比如，某公司在2017年開始在企業內推行預算管理制度。在此過程中，以“少報罰、超額獎”為基本原則實施了相應的激勵工作，獲得了一定效果。在此過程中，超額獎勵系數可以按照10%計算，少報受罰系數可以按照5%計算。當只完成基數指標時，全體員工只給基本收入；當基數指標未完成時，員工只給基本工資的85%，分公司經營者給基本收入的70%。

三、結束語

本文以集團公司全面預算管理工作為中心，首先分析了集團公司在全面預算管理工作中存在的問題，然后提出了集團公司加強全面預算管理工作的對策，希望對集團公司全面預算管理工作的開展有所幫助。