論企業凝聚力的“四個維度”

徐耀強

企業凝聚力是指：企業成員之間為實現企業發展目標而實施團結協作的程度，其外在表現為員工的個體動機行為對企業或團隊目標任務所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。換言之，企業群體成員在將自己歸屬于某個群體，在群體共同目標和利益激發下實現整體配合效能，從而產生出群體內部的凝聚力。

在筆者看來，從構成機理上觀察，企業凝聚力存在“四個維度”，即價值感召力、幸福創造力、組織溝通力和文化融合力。

維度一：價值感召力

價值感召力是指企業價值觀對企業員工所具有的吸引、引領、感召力量，并由此產生“凝聚人心”的作用。

價值觀是企業文化的基石，其作為企業價值體系的核心，為所有成員提供了一個共同遵循，并成為他們日常工作中的行動指南。培育和建立企業價值觀，便是建立全體員工共同的信仰。企業核心價值觀是企業最具價值的無形資產，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出：“所有優秀的公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成公司的價值準則。”可見，價值感召力是企業凝聚力最重要的來源之一。

例：百事可樂公司通過對企業價值觀的培養，很好地應對了挑戰，同時增強了組織凝聚力。根據《商業周刊》的報道：“該公司曾一度滿足于行業第二的地位，把百事可樂看作是比可口可樂更便宜的替代產品，但是今天，一個百事可樂的新員工很快就會意識到這一點：無論在公司內外，在競爭中取勝才是獲得成功的最可靠途徑……獲勝，是百事公司的核心價值；失敗，會受到懲罰，如果總是跟在別人后面，自己最終會被掃地出門。”

從價值感召力角度來看，其對企業凝聚力的影響主要體現在以下方面：員工對企業的認同很大程度來自文化價值驅動而非利益驅動；企業發展目標和大部分員工發展目標能夠有機相聯；員工以企業核心價值觀作為自己工作的踐行標準；因共同的信念和愿景，企業上下一心、相互信任、團結協作；員工對企業的感情不因企業處在順境或是逆境而改變；員工能夠自覺維護公司利益和形象，等等。

回顧現代經濟發展歷史，我們會發現，資本主義時代可以說是一個以贏利為中心的時代。《管理百年》的作者克雷納這樣總結道：“20世紀早期的企業家缺乏人文關懷，這并不是獨特的現象。如果你回顧歷史，就會發現關心人的管理處處都很少見。”

事實上，以贏利為中心的企業價值觀，對早期的企業管理實踐產生了深遠影響，形成了由各種“硬指標”構成的企業管理體系。事實上，盡管逐利是人性中的重要部分，但并非唯一。在企業發展中，企業文化建設的核心就是以人為本，必須考慮關懷、分享、同情等人性中同樣重要的部分。

從某種程度上說，基于企業價值觀而產生的價值感召力，也是一種生產力。

例：1886年成立時，可口可樂平均每天只賣出9瓶，而今天全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉3.93億瓶。在100多年的市場洗禮中，什么是支撐可口可樂發展的動力？可口可樂在它的“承諾”中清楚地表明了這一點：“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是我們能夠持續地為公司帶來商業回報的關鍵！”正是基于“使員工快樂振奮而有價值”的價值觀，可口可樂公司提升了企業的凝聚力。

維度二：幸福創造力

幸福創造力是指企業通過不斷地發展，幫助員工創造高質量的生活環境及優良的工作環境，不斷增強員工的歸屬感與自豪感，營造快樂融洽的工作氛圍，建設幸福企業的能力。

正如古希臘哲學家亞里士多德所說：“幸福是生命的目的和意義，是人類生存的終極目標。”幸福是人生最高的目標，并且將幸福定義為最高的善，將幸福和至善作為人類生活的根本目的，是推動人類社會文明進步的重要動力。

有調查表明：最近幾年，中國企業員工離職率已從平均6%-8%增長至14%-20%。員工幸福指數不高是造成企業人才流失和員工流動率居高不下的主要原因。中國企業正面臨著前所未有的“幸福危機”！

在傳統理論中，企業與員工是單純契約關系。企業通過支付員工一定的薪酬與福利，來換取員工的勞力和腦力。然而隨著經濟的快速發展和物質的日益富足，員工的心理預期不斷拔高，而財富增加所帶來的滿足感呈現出邊際效應遞減的態勢。同時，社會急劇轉型帶來的激烈競爭，使許多企業員工飽受工作壓力增加、職業倦怠、心理枯竭等問題的困擾，導致員工的幸福感并沒有隨GDP的增長而明顯提升，反而有所下降。

在許多管理學家看來，21世紀的企業已經不僅僅是一個贏利組織，而是幫助員工實現自我追求的平臺和載體。企業存在的意義有兩個：一是為員工創造幸福，二是為社會創造幸福。古希臘哲學家德謨克利特認為：“只有能夠為絕大多數人提供最大幸福和最小痛苦的社會，才是有價值的。”

一般說來，一個具有幸福創造力的企業往往具有相同的特征：如以愛和責任為紐帶；以人為本，為員工的成長創造條件和途徑；員工能夠獲得精神和物質方面的雙重滿足感；員工因企業而具有很強的歸屬感和榮譽感；員工之間友好相處、互幫互助、協作融洽等等。來自哈佛大學的研究表明，員工幸福指數每提高5%，可連帶提升11.9%的外部顧客滿意度，同時也使企業效益提升2.5% 。

那么，企業員工的幸福感來自何處呢？有研究表明，幸福感可以劃分成三個基本類別：主觀幸福感、心理幸福感和社會幸福感。舉例來說就是：吃冰糖葫蘆帶來的是主觀幸福感，解出數學難題帶來了心理幸福感，而周圍人們贊許的目光帶來的是社會幸福感。

在管理大師彼得·德魯克看來，營造和諧的氛圍，讓員工保持快樂，提升員工的幸福指數，是新思想管理當中重要的衡量因素，這直接影響著工作效率和企業的持續發展。

維度三：組織溝通力

企業組織溝通力指的是企業上下級之間、不同部門之間、員工與員工之間，實現無障礙溝通的能力。組織溝通力，是考量企業凝聚力的第三個維度。

美國著名人際關系學家卡耐基說：“一個職業人士的成功75%靠溝通，25%靠天才和能力。”溝通對于一個人的重要性無庸置疑，對于一個企業的重要性也如此。“兩個70%”告訴我們：現代企業的領導者，70%的時間都是用在溝通上， 例如：開會、談判、作報告等；企業中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。

事實上，組織溝通是達到協調管理的一個工具和橋梁。

然而，影響組織溝通能力的因素有很多，比如：組織規模、領導行為風格、組織文化、溝通方式等。舉個簡單的例子，跨國公司或合資企業因規模大，組織層級繁多，容易造成信息在傳遞過程中的過濾失真。那么，對于我們企業而言，如何打造高效的溝通模式呢？

首先，應建立豐富的溝通渠道。目前國內大多數企業的正式溝通渠道還是停留在指示、匯報和會議傳達等傳統溝通方式上。而隨著互聯網信息技術的興起，公司人員既可以在內部網上發布信息、討論問題，又可以通過視頻途徑與同事進行交流，甚至可以越級向上司發送郵件以表達意見。運用互聯網溝通渠道不僅可以克服空間障礙，更重要的是節省成本。

其次，注重溝通的雙向性。溝通是人與人之間的信息交流過程， 是一個相互影響、相互作用和協調操作的動態過程。單方面傳遞信息與其說是溝通，不如說是傳播或信息傳遞，有效溝通需要溝通雙方的人際互動。在國內許多企業，由于傳統的直線型組織結構占據主導地位，溝通在很多情況下都是單向的，即領導向下傳達命令， 下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監督與管理，時間一長，也必然挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，必須推動單向溝通向雙向溝通的轉變。

第三，提高溝通的技巧。優秀管理者必備技能之一就是具有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向上一級溝通， 另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。對管理者來說， 影響溝通的一個重要因素是員工社會背景的多樣化，由于年齡、教育和文化背景不同，使員工對相同的話產生不同的理解；另外，由于專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術用語。現代企業組織的管理者不僅要做好企業運作的程序化信息溝通， 同時也應重視聆聽，正確理解下屬員工的意圖。管理者在與下屬員工進行溝通時應盡量減少溝通的層級，越是高級的領導者越應該注意與員工直接溝通。

其四，注重反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是完整的溝通， 完整的溝通必然具備完善的反饋機制。反饋機制的建立首先應從信息發送者入手，信息發送者應該鼓勵并包容接收者的反饋信息。作為信息接受者，也需要端正溝通心態，以實事求是的態度對待信息反饋，使得組織溝通成為真正意義上的雙向溝通。

優秀的企業都有一個很顯著的特征，即企業具有強大的組織溝通力。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭， 競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

維度四：文化融合力

文化融合力是指企業特別是大型跨地跨國企業在經濟全球化、文化多元化背景下，解決企業內，尤其是跨文化并購、重組、經營過程中的文化摩擦、沖突，進而實現文化協同、整合的能力。

諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒在論文《通向壟斷和寡頭之路——兼并》中說：“一個企業通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業，是現代經濟史上的一個突出現象。”20世紀90年代以來，跨國并購已成為全球競爭激化的高度體現。因此，如何打造企業的文化融合力成為了一道必選題。

例：1998年5月，歐洲最大的工業公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒，進行了世界工業史上最大的兼并案。他們之間互補的產品線，不同的市場勢力分布，協同平臺低成本的可能性，都給當時大多數投資人和社會公眾帶來無限的想象空間，但是，合并后克萊斯勒非但沒有從中獲得好處，反而不到2年就出現了18億美元的虧損。經歷了將近10年的“聯姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損，戴姆勒奔馳公司不得不于2007年把克萊斯勒賣掉了。文化沖突是導致這次合并失敗的最根本原因。比如：雖然雙方的最高層認可合并方案，但是在基層對不同文化和管理風格進行整合時卻遭遇了激烈的文化沖突：公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰；克萊斯勒原有的自由、創新文化被德國式的管理強烈壓抑。

因此，要讓一個企業具有較強的凝聚力，必須處理好不同部門、不同團隊之間的文化融合難題。事實上，不同的群體、區域或國家的文化差異是客觀存在的。荷蘭文化協會研究所所長霍夫斯坦德把文化差異分為五個維度：權力距離、不確定性規避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向與短期取向。他在其著名的《文化的結局》一書中認為：“文化是在一個環境中的人們共同的心理程序，不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。”

除了地域差異帶來的文化差異，不同工作性質的部門之間也存在文化的差異。美國哈佛大學教授特倫斯·特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪在《企業文化——現代企業精神支柱》一書中認為，企業文化可以分成四種類型：一是硬漢型文化，即適應高風險、快反饋的環境，具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式；二是工作和娛樂并重型文化，即形成于風險小、反饋快的企業的行動迅速的文化模式；三是賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風險大、反饋慢的企業的文化模式；四是按部就班型文化，指形成于風險小、反饋慢的企業的穩定保守型文化。事實上，往往同一企業內部，在不同部門中也有著不同風格的文化。

在經濟全球化的背景下，如何解決不同文化的沖突問題，是我們企業繞不開的“一道坎”。因此，不斷提高企業的文化融合力，是中國企業投身“一帶一路”建設，實現跨文化經營發展，必須具備的一項基本功。