績效考核視野下的高校管理改革

【摘要】當(dāng)前高校管理中正在不斷探索運用績效考核對教職工進(jìn)行管理，雖然起到一定的作用，但收效甚微。由于高校還一直沿用的傳統(tǒng)的人事管理制度，管理者對現(xiàn)代績效考核模式并不十分了解，只是依葫蘆畫瓢，未能抓住本質(zhì)，導(dǎo)致目前高校績效考核只是走走過場，流于形式。基于此，本文分析了目前高校績效考核中存在的具體問題，并提出一些針對性的對策，希望能對高校的績效考核改革貢獻(xiàn)微薄之力。

【關(guān)鍵詞】績效考核 ?高校 ?管理者

【中圖分類號】G647 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2020）08-0001-01

1.高校績效考核現(xiàn)狀分析

1.1績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)

首先，考核指標(biāo)未能準(zhǔn)確反映教師工作的關(guān)鍵內(nèi)容。設(shè)置指標(biāo)往往是憑借管理者主觀判斷，并沒有深入調(diào)研。其次，高校教師的考核指標(biāo)重數(shù)量輕質(zhì)量，一般主要以課時量、發(fā)表論文數(shù)、期刊級別、科研經(jīng)費等作為考評標(biāo)準(zhǔn)。只要工作量達(dá)到要求就算合格，而教學(xué)質(zhì)量與科研質(zhì)量卻鮮有提及。最后，績效考核指標(biāo)的設(shè)置沿用我國傳統(tǒng)的考評指標(biāo)體系，以“德、能、勤、績”作為考評指標(biāo)，其中“德、勤”比較抽象，“能、績”也很難量化，這些指標(biāo)的可操作性較差，這樣導(dǎo)致很難兼顧考核指標(biāo)的全面性和可操作性。

1.2績效考核主體選擇不恰當(dāng)

雖然近幾年360度績效考核在不少高校得到了應(yīng)用，但是就如杰克·韋爾奇說的“就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣”。部分高校在選擇考核主體時隨意性大，致使考評主體混亂，主體比例設(shè)置不合理等。例如過分強調(diào)上級（教學(xué)主管）的評定作用，忽視了學(xué)生與其他群體的評定影響。此外，考核前沒有對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使得考核者對考核指標(biāo)體系并不熟悉就匆匆上陣，各項指標(biāo)的打分往往是憑借考核主體的主觀印象，再加上考核者的暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等，考核結(jié)果雷同率高，公平性差。

1.3考核結(jié)果未能及時反饋

績效考核只是一種管理手段，其真正的目的是讓教師獲得進(jìn)步和發(fā)展。然而目前高校績效考核實施興師動眾，考核后卻不了了之。一般都是在考核結(jié)束后，將考核結(jié)果分類歸檔，根本忽略了績效溝通在績效反饋中的作用。對于教師本人而言，根本不知道自己哪里做得好，哪里還做得不到位，所以未能真正起到激勵鞭策教師積極向上的目的。

2.績效考核結(jié)果的影響因素

2.1不知道為什么要考核

很多員工與管理者并不知道為什么要考核，僅僅是為了考核而考核，結(jié)果使績效考核流于形式，同時，某些企業(yè)雖然重視、推行績效考核，但其實施并不科學(xué)，包括考核指標(biāo)體系、考核原則隨意設(shè)定，常體現(xiàn)為長官意志、個人好惡，考核標(biāo)準(zhǔn)也不全面具體，致使考核結(jié)果難以讓員工信服。其實績效考核只是一種管理手段，并不是管理的真正目的。

2.2考核方式單一

在績效考核的實踐中，往往是上級直接對下級進(jìn)行審查式考核。僅僅憑借這一方式，有可能使考核者與被考核者之間的私人友情或沖突成為影響考核結(jié)果的非客觀因素，考核結(jié)果的信度和效度可想而知。其實考核的方式多種多樣，比如360度考核是目前最流行的績效考核方式，因其全面、科學(xué)，受到了許多用人單位的青睞。但是360度考核實施起來比較復(fù)雜，費時，這就需要考核者科學(xué)安排、合理使用。同時也可以將定性考核與定量考核相結(jié)合、平時與年度考核相結(jié)合等。

2.3考核者心理、行為上的錯誤

由于人的認(rèn)知存在偏差，所以考核者在進(jìn)行績效考核時會不自覺地出現(xiàn)認(rèn)知偏差，例如暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、投射效應(yīng)等。暈輪效應(yīng)主要是指考核者根據(jù)被考核者的某項具體特點而得出整體印象，就像盲人摸象一樣，以點帶面。近因效應(yīng)主要是因為人正常的記憶衰退，總是對最近發(fā)生的事情和行為記得很清楚，而對早以前的事情模糊，當(dāng)進(jìn)行考核時，考核者更多地受到被考核者近期行為的影響。當(dāng)某個組織要進(jìn)行績效考核時必須采取相應(yīng)措施避免認(rèn)知偏差，保證考核過程公平，比如制定科學(xué)具體的考核指標(biāo)體系，考核者嚴(yán)格按照指標(biāo)體系進(jìn)行考核。

3.高校績效考核改革應(yīng)采取的對策

3.1提高對績效考核的認(rèn)知及關(guān)注度

要讓高校全體教職工明白績效考核的目的一方面是要為教師的聘任、晉升等提供依據(jù)，另一方面是督促教師提升自我，進(jìn)而提高高校教師隊伍的整體素質(zhì)。同時，要讓高校人力資源管理者科學(xué)認(rèn)識并運用績效考核。目前各行各業(yè)都十分重視人力資源管理，績效考核的發(fā)展也越來越快，高校雖然也引入績效考核，但了解不深入，運用不科學(xué)，可以說知其然卻不知其所以然。

3.2科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)體系

指標(biāo)內(nèi)容要貼切、合理，可以深入調(diào)研教師的工作特點，例如可以突出職業(yè)道德、專業(yè)素質(zhì)、教學(xué)科研等方面。要按照測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)的縱向結(jié)構(gòu)層層設(shè)定，明確每一個指標(biāo)的含義，指標(biāo)一定要有可操作性。同時要根據(jù)教師工作特點科學(xué)分配指標(biāo)權(quán)重。另外，要堅持定性考核與定量考核相結(jié)合，如對教師的考勤、工作量等可以定量考核，對教師的職業(yè)道德、能力素質(zhì)則采用定性評價，并且建立以定量考核為主，定性考核為輔的評價體系。

3.3對考核者進(jìn)行專業(yè)考核培訓(xùn)

一方面要讓考核者明確自己的職責(zé)，科學(xué)、客觀、負(fù)責(zé)地進(jìn)行評價，避免各種考評誤差的出現(xiàn)，可以通過聘請外部培訓(xùn)專家進(jìn)行培訓(xùn)或與其他高校進(jìn)行交流，互相借鑒學(xué)習(xí)。另一方面要讓考核者明確考核指標(biāo)體系的含義及各指標(biāo)的權(quán)重，學(xué)會打分和填表，這個必須召開內(nèi)部培訓(xùn)會，可以讓考核者對部分教職工進(jìn)行預(yù)考核，既檢驗考核指標(biāo)的信度和效度，同時也讓考核者熟悉考核流程。

3.4建立績效反饋與面談機制

美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為，人的行為越及時反饋給本人，對其工作改善越有效。所以要建立健全績效反饋與面談機制。通過績效面談，能夠讓教師認(rèn)同自己的考核結(jié)果，認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足，上級領(lǐng)導(dǎo)也能為教師提供相應(yīng)的改進(jìn)建議，真正讓教師從績效考核中受益，這也正是績效考核的目的。

此外，也可以豐富考核方式。目前高校績效考核的方式主要是年度考核，其實日常考核、專項考核等也非常有必要，要將考核常態(tài)化，同時也可以采取定期檢查與不定期檢查相結(jié)合的方式，這些都可以作為年度考核的依據(jù)。總之，應(yīng)該準(zhǔn)確剖析高校績效考核出現(xiàn)的問題，然后有針對性地采取措施一一解決，這樣才能不斷提高高校績效管理的水平，進(jìn)而提高高校教師整體素質(zhì)，最終提升高校整體實力。

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[3]朱偉.績效管理[M].南京：江蘇科學(xué)技術(shù)出版社，2013. 作者簡介：

裴敏（1989-），女，山西陽曲人，碩士研究生，山西經(jīng)濟管理干部學(xué)院助教，研究方向：人力資源管理。