團隊績效管理測評方法分析及思考

摘 要：團隊績效管理是以實現企業組織目標為指導、團隊目標為導向，團隊及其成員有共同理想目標，愿意共同承擔責任。不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關鍵點，基于團隊績效管理測評方法分析及思考，有利于實現企業組織目的，實現組織、團隊及成員的全面發展。本文從“團隊”和“群體”的定義區分、團隊的類型及各自功能、團隊績效的測評維度等方面，對團隊績效管理測評方法進行了分析和思考。

關鍵詞：團隊;績效管理;測評方法;

團隊的類型有多種，不同類型的團隊有著不同的功能，在績效測評方面也存在著不同的關注點，如何確定績效測評的方法及維度，是重點也是難點，筆者認為，團隊的工作重點在一定程度上決定著績效測評的方法和維度。

一、“團隊”和“群體”的定義區分

現實生活中，大家很容易將“團隊”和“群體”兩個概念混為一談，其實兩者有著本質區別。在英文單詞中，團隊叫做“Team”，群體叫做“Group”;在中文理解中，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，有共同理想目標，愿意共同承擔責任，共享榮辱，在團隊發展過程中，經過長期的學習、磨合、調整和創新，形成主動、高效、合作且有創意的團體，解決問題，達到共同的目標。而群體，簡單地講，則是一組可能有著共同目的，但卻缺乏協作性、沒有凝聚力的人群。所以，不管是英文還是中文，這兩個概念都有很大的區別，我們不妨簡單地說，團隊是具有團隊精神的一群人，而群體是沒有團隊精神的一群男人與女人[1]。美國著名的管理學教授、組織行為學權威斯蒂芬？P？羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

二、團隊的類型及各自功能

團隊通常包括項目團隊、固定工作團隊、功能團隊、網絡化團隊等四種常見的類型。項目團隊是為實現項目目標而建設的，是按照團隊模式開展項目工作的組織，包括被指派為項目可交付成果和項目目標而工作的全職或兼職的人員，他們共同承擔項目目標的責任，兼職或者全職地向項目經理進行匯報。固定工作團隊是指由一小群技能互補（例如財務、技術、營銷等）、彼此相依的個人所組成的正式團體，團隊的成員致力于共同的宗旨、績效目標和通用方法，并且共同承擔責任。功能團隊是一種有效的團隊管理方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域員工之間交換信息，激發產生新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。功能團隊在實現隱性知識共享的過程中扮演著核心的角色作用，它可以使在這個團專隊的每一個成員在進行交流與溝通的同時，增長跨專業化的知識。網絡化團隊是目前正在流行的一種新形式的團隊工作模式，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動。團隊的大部分職能從組織外“購買”，它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。網絡化工作團隊實際上是處于虛擬狀態的，我們很難為網絡化工作組織勾勒出一個確定的邊界線[2]? 。

不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關注點，但從國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）來看，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，我們通俗的說就是“四步走”。第一步是確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，第二步是劃分團隊和個體績效所占的權重比例，第三步是分解測評的關鍵要素，第四步是考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。這四個步驟中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關鍵點也是難點。

三、團隊績效的測評維度

任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的團隊績效（Team Performance）目標，只有設定了適當的目標以及實現目標的方式，同時使各成員都承擔著同等數量的工作，都要以具體方式為團隊的工作成果貢獻力量，可以接受并一起承擔責任之后，才能成為高績效的團隊。所謂績效，是指一個組織的成員完成某項任務以及完成該項任務的效率與效能。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對待承諾關系，績效是員工對組織的承諾。從社會學的角度上看，績效意味著一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責[3]。在至今眾多關于團隊績效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等關于團隊績效的定義最為流行，Nalder（1990）認為團隊績效主要包括團隊對組織既定目標的達成情況;團隊成員的滿意感;團隊成員繼續協作的能力三個方面的內容。那么如何測評團隊績效？通常有以下方法。

（1）繪制客戶關系網。客戶關系網，反映的是團隊自身、團隊的上級、合作部門、合作單位、團隊的客戶以及其它利益者等多個方面的關聯關系。以市政工程項目團隊為例，首先分析客戶對象。通過分析可知，該團隊的外部客戶對象主要包括項目審批主管部門（涉及資金、用地、規劃、施工、占道、臨建等方面）、協辦部門（涉及土地征收和拆遷，以及電力、通信、聯通、移動、監控、雨污水管遷改等方面）、項目使用部門，內部客戶對象主要包括組織內部的管理層、預算部門、財務部門。其次分析客戶需要的服務。對于主管部門來說，主要是指按程序報批報建，對于協辦部門來說，主要是指及時反饋影響市政工程建設的各項制約因素，對于項目使用部門來說，及時溝通使用需求。對于組織內部的管理層來說，要及時匯報施工進度，對于預算部門來說，要滿足造價控制，對于財務部門來說，要及時完成固投及下撥的資金計劃等。再次要優化所列出的項目。從上述的客戶對象和客戶需求可知，市政工程項目團隊要提供的服務是多樣的，從組織的角度考慮，市政工程按期推進是團隊重要的績效考核目標，以這個為中心對所有的服務項目進行梳理和優化，剔除那些團隊認為不能為組織做出較大貢獻的項目，這樣才有利于組織目標的實現。繪制客戶關系網的測評維度，比較適合當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時的采用。

（2）確定組織績效目標。該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。美國當代的經濟學家和社會心理學家，密執安大學教授斯坦利？E？西肖爾（Stanley E.Seashore）認為，絕大多數組織的目標都不是單一的，并且有些目標是相互沖突的。如組織的最終目標本身就可能是多重的，至于組織的短期目標和子目標那就更有可能是多重的了，這些正是需要人們去研究的。他指出，如果各種目標都具有相同程度的重要性，并且以簡單的方法就可以合并的話，問題就變得簡單了;但是情況并非如此，目標不同層次的重要性，使其成就無法簡單地加以測量。斯坦利？E？西肖爾教授的觀點，并不妨礙我們通過以下步驟確定能夠支持組織目標實現的團隊業績：首先把團隊可能影響到組織績效目標實現的項目進行界定，把團隊可能影響到組織績效目標實現的項目界定清楚之后，再來分析達成這樣的組織績效目標要產生怎么樣的業績，最后把這些業績作為考核維度并把它們添加到業績考核表內。當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常采用的方法就是支持組織績效的業績方法。

（3）確定工作流程圖。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，它可以幫助管理者了解實際工作活動，消除工作過程中多余的工作環節、合并同類活動，使工作流程更為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟，用工作流程圖來計劃工作流程，并把它作為確定團隊業績測評維度的工具需要重點做好以下兩方面的工作：第一是確定各個業務間允許實施的流程及工作環節，在實際作業中進行質量偏離的目標值管理，有效確定偏離程度。第二是改善企業內現在的數據管理系統[4]。工作流程圖內含給客戶提供的最終產品、整個團隊應負責的重要工作移交、整個團隊應負責的重要工作步驟等多個測評維度。當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外，我國的企業管理者和團隊領導在實施團隊績效測評時還應當注意“兩度三性”，即關注度、滿意度、一致性、目的性、全面性，一是團隊績效測評必須要贏得團隊成員的關注與認可，團隊成員需要充分理解他們的測評系統，具備認可度;二是在開發績效測評系統時，應充分考慮顧客的意見，確保顧客的滿意度;三是在實施績效測評的過程中，要確保組織戰略與組織戰略相一致，確保一致性;四是團隊績效測評的目的重點是問題的解決，從而提高團隊的工作業績，因而要確保重點度，選取最重要的幾個方面來測量，確保目的性;五是測評系統應詳細描述每一位團隊成員的工作，確保工作全面性。

綜上分析，團隊績效測評的方法有多種，除此之后，在具體實施過程中還有許多注意事項，需要從多個方面或維度進行分析與評價，存在多維性的特點，這就要求我們在具體實施的過程中，不僅要考慮工作結果，還要考慮中間過程，如果忽視了多維性，就會造成團隊績效測評的片面性，這樣必然會對組織目標的達成造成不利的影響。

參考文獻：

[1]蔣巍巍.打造高績效團隊.中國電力出版社，2013-01-01.

[2]王海燕，姚小遠.績效管理.北京：清華大學出版社，2012.3.

[3]何強，張倜.績效考評.電子工業出版社，2010-01-01.

[4]竇熹.基于工作流程的績效管理體系研究.東方企業文化，2015（09）.

作者簡介：

范翠珍（1980-），女，漢族，湖北武漢人，學士，講師、經濟師，研究方向：人力資源管理.