瑞幸咖啡為何財務造假

張慶 龐雨潔

摘要：2020年1月底，著名調查機構渾水發布做空報告，指控瑞幸咖啡截至2019年第三季度以來，捏造公司財務和運營數據。4月2日，瑞幸咖啡自爆存在偽造虛假交易的行為，財務造假約22億人民幣。身披無數光環的瑞幸咖啡曾一度被視為資本神話，然而卻在上市不久就出現財務造假的丑聞，原因與該企業發展的戰略定位和商業模式有著密不可分的關系。本文基于瑞幸咖啡的商業模式，探討瑞幸財務造假的原因及商業模式存在的問題，并提出相關建議。

關鍵詞：瑞幸咖啡;財務造假;商業模式

中圖分類號：F275? ?文獻識別碼：A? ?文章編號：

2096-3157（2020）10-0007-03

一、案例背景與事件始末

1.瑞幸咖啡基本情況簡介

瑞幸咖啡于2017年6月注冊成立，以“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”為愿景，在中國市場迅速擴張。創立以來，瑞幸咖啡在資本市場上創造了多個記錄。2018年，瑞幸咖啡僅用5個月，從試營業轉為正式營業，門店數達525家，2019年年末，門店數量更是超過4500家。瑞幸咖啡僅用2年的時間，便成為我國最大的咖啡連鎖品牌。2019年5月，瑞幸咖啡登陸美國紐約納斯達克，成功上市。從創立到上市瑞幸只用了19個月，成為中國咖啡品牌中最快上市的企業。融資6.95億美元，也是當年在納斯達克上市融資規模最大的亞洲公司。2019年7月，瑞幸推出小鹿茶、瑞即購及瑞劃算等一系列新產品與新戰略，并于2020年1月完成增發并發行可轉債，融資規模超過11億美元。

2.瑞幸咖啡商業模式概述

（1）新零售模式。瑞幸咖啡銷售模式基本是利用移動互聯網和大數據技術對實體門店進行數字化整合，瑞幸沒有柜臺點單和收銀，所有交易都依賴于手機客戶端完成，同時通過APP收集用戶的消費數據，分析客戶消費行為，從而進行定向差異化營銷。這也是瑞幸咖啡市場規模飛速擴張的原因所在。

（2）無限場景模式。瑞幸咖啡提出的無限場景模式，主要是指開設旗艦店、悠享店、快取店和廚房店四類沒門店，去滿足顧客多元化的場景需求。在瑞幸咖啡在快速擴張的過程中，快取店在所有門店中占比超過了90%，這是主打以用戶自提和外賣為主的消費場景。

（3）補貼模式。瑞幸咖啡承諾為客戶提供高品質和高性價比的產品，承諾的高品質產品，是通過優質原材料、優質設備實現。而高性價比則通過補貼模式實現。瑞幸的補貼模式是花費大量資金實現短時間內市場規模化和品牌知名化。燒錢補貼模式具體體現在源源不斷的大折扣優惠券。包括首杯免費、買二贈一、3.8折優惠券以及各類即時性的優惠政策，讓瑞幸很快就俘獲了一大批用戶。由于高品質和高性價比必須同時保證，那么就會出現高額的補貼支出與營銷支出，導致瑞幸咖啡至今尚處于巨額虧損之中，加之自身造血能力不足迫使其必須通過不間斷融資來維持經營。Wind數據顯示，其可統計的上市前融資共計四輪，合計融資額約6億美元，投資者中不乏貝萊德、新加坡政府投資公司及中金等知名機構。

3.瑞幸咖啡財務造假事件始末

2020年1月31日，知名做空機構渾水在其官方社交平臺上發布了匿名人士遞交的關于瑞幸咖啡做空報告，指出瑞幸咖啡在2019年第三季度和第四季，夸大單店單日銷量和收入及支出進行欺詐，同時在報告中指出，瑞幸咖啡的商業模式存在著重大缺陷。

2020年2月3日，瑞幸咖啡回應，堅決否認做空報告中的所有指控，并指出報告中的證據和指控都是推測和對整個事件的惡意解釋。

2020年2月4日，瑞幸咖啡B輪投資者中金公司進行回應，認為匿名沽空指控的數據不具有代表性，并缺乏有效證據，關于虛增廣告費用和單店盈利的指控較為主觀。同日，海通國際也發布了觀點類似的報告。加之此前摩根士丹利30倍增長預期、另一做空機構香櫞對渾水報告的不支持，瑞幸咖啡當日股價漲幅15.6%，收復失地。

2020年3月，瑞幸咖啡賣空倉位成倍放大，同時看跌期權數量巨額成交。

2020年4月2日，美股上市公司瑞幸咖啡宣布，根據特別委員會調查發現，2019年第二至第四季度期間，偽造了涉及虛假交易的總銷售金額約為人民幣22億元，相關的成本和費用也相應虛增。消息一經公布，瑞幸咖啡當日股價下跌75.57%，最大跌幅81.3%。同日，已有超過6家律所以遺漏重大信息及誤導性陳述為由，宣布發起對瑞幸咖啡的集體訴訟。

二、商業模式失敗分析

瑞幸咖啡的發展愿景是“讓咖啡成為人們日常生活的一部分”，可是瑞幸所制定出的商業發展模式并沒有使這一愿景成為現實。商業模式的失敗，讓一路加速的瑞幸咖啡最終停了下來。主要體現在以下幾個方面：

1.門店擴張速度過快

自瑞幸咖啡開業以來，其門店加速擴張。公開信息顯示，2018年第一至第四季度，凈增門店數量分別為281家、334家、565家、884家;2019年，第一季度凈增門店數量297家、第二季度593家、第三季度717家，截止到2019年年底，門店總數達4507家。瑞幸僅用2年的時間，門店數量已超4500家，而星巴克達到這個店數花了17年。其中，受瑞幸咖啡的新零售模式和無限場景模式的戰略發展的影響，快取店數量在短時間內激增，占比高達90%。雖然門店擴張可以達到迅速擴大市場規模，建立起用戶對瑞幸咖啡的品牌認知的目的，但是，每產生一家新店，就會投入房租、設備和人員成本，加之與瑞幸咖啡規模化擴張同步的，是瑞幸咖啡瘋狂燒錢的補貼式模式。其中包括首杯免費、買二贈一、3.8折優惠券以及各類即時性的優惠政策。這種“燒錢補貼+快速擴店”的發展模式，自然就出現巨額虧損的財務情況。高額的補貼成本和營銷成本，使得瑞幸出現每一季度營業成本都遠遠高于其凈收入的現象。自2017年成立至今，瑞幸咖啡一直處于虧損狀態。根據數據顯示，2017至2018年，凈虧損分別為5637萬元和16.19億元，2019 年前三季度，凈虧損達17億元。僅成立兩年，累計虧損金額已超過33億元。

其次，門店數量擴張速度過快，在同一地區可能就會造成嚴重的同類競爭，客源被稀釋，那么就會嚴重限制每家門店的銷量。根據渾水發布的報告數據顯示，2018至2019年間，瑞幸門店數積極擴張的同時，每月每店的交易客戶數總體仍呈趨勢下降，其中峰值僅達到2600。要知道的是，瑞幸業務發展標準中的第一個要求就是新門店要位于人員數大于1500的寫字樓。而中國一座寫字樓的人數就達2000人，那么平均每人每月大約僅消費一杯半的瑞幸咖啡，其中還有部分新客群，首杯免費使得這部分的成本只能轉為瑞幸自己承擔。

最后，瑞幸在瘋狂擴店的過程中，忽視了用戶的增長速度。對于咖啡這類產品，中國咖啡市場被認為是一個富有潛力的大市場。瑞幸看準了這個有著巨大潛力的市場，所以想要咖啡成為中國人生活的一部分，也就是想要國人養成喝咖啡的習慣。然而實際情況是，在中國，咖啡市場并沒有瑞幸想象的那么大，瑞幸咖啡主張的“核心功能性咖啡需求”也可能并不適合中國市場。原因是，中國消費者對咖啡因的攝入量和需求量已經從茶里得到了滿足，根據渾水機構發布的報告顯示，中國市場的咖啡因攝入量95%來自于茶葉。年輕的消費群體對咖啡因攝入，也更多來自于可樂這類的廉價碳酸飲品。那么中國消費者對咖啡所帶來的咖啡因的需求空間就非常有限。況且，茶文化對于中國人民而言意義非凡。所以，瑞幸開店速度過快，與其期待的用戶數量增長速度并不匹配，從而導致瑞幸咖啡的營業收入總是遠遠低于其成本。

2.不重視產品研發

2019年，瑞幸在主營咖啡的同時，推出一款非咖啡產品——“小鹿茶”。

這對于瑞幸咖啡而言，是一次鎖定和吸引核心咖啡客戶之外的客戶的嘗試。但是，“小鹿茶”進入市場后，并沒有成功被消費者接受。主要原因是，瑞幸的研發生產系統和供應鏈管理都是為其咖啡產品而設計的，要知道，咖啡本身就是一種具有標準化供應鏈產品，而“小鹿茶”的研發也同樣用的這套模式，這與它對標的3.0代茶產品生產方式并不相符。3.0代茶產品最大的特征就是用真茶、芝士奶蓋和新鮮水果來制作茶飲品，而“小鹿茶”用的更多的是原料粉混合成的濃縮漿料和果汁果醬，再與水混合形成所謂的茶飲料。所以導致“小鹿茶”無論在飲品口感還是成品顏色上，都不如真正的3.0代茶產品。這也使得“小鹿茶”至上市以來，在茶飲料市場中的競爭力很低。

除了飲品，瑞幸還售賣零食，而這些零食并非瑞幸的自有品牌，是從零食供應商直接購進的零食成品，那么消費者完全可以從其他零售渠道購買這些零食。不重視自身產品的研發，使得瑞幸只能轉手售賣別人生產的零食，毫無競爭力可言。

無論是“小鹿茶”還是零食，都沒能為瑞幸咖啡的發展起到較大的推動作用。不重視產品研發，換來的只能是更大的虧損和更多的補貼。

3.用戶轉化率低

首先，在補貼模式下，瑞幸通過免費咖啡和大額優惠券來獲取客源，但卻使得客戶對其產品價格高度敏感，在沒有優惠的情況下，絕大多數客戶不愿去繼續消費，而是等待下一輪的優惠券推送，再考慮是否購買。所以，這種以優惠券為中心的營銷模式，使得客戶們對瑞幸產品和品牌缺乏忠誠度，繼而導致用戶轉化率低，營業收入無法穩定上升。

其次，瑞幸沒有制定會員制度，客戶不會從更多的消費中得到更大的優惠折扣。相反，這些大折扣的優惠券卻發放給了消費較少的顧客。通常企業會通過會員制度來獎勵那些忠誠的顧客，而瑞幸的營銷模式很顯然傷害了他們。所以對于瑞幸的客戶而言，能夠促使他們前來消費的，很大程度上是由于一張張大額優惠券，而并非瑞幸給他們帶來的消費體驗。那么，瑞幸想要維持客戶的數量，就只能夠通過不斷的貼錢來發優惠券。

最后，由于瑞幸推出新零售模式，加之快取店的營銷模式存在固有限制，使得它沒有“空間”附加值，從而難以短時間做出吸引客群的品牌文化，所以很難積累自己的忠實客群。

三、對策建議

1.強化預算體系

經上述分析，瑞幸的補貼經營策略和發展定位，使得瑞幸自創立以來，虧損慘重，不僅沒有實現“讓咖啡成為人們日常生活一部分”的美好愿景，還在持續不斷的燒錢補貼。靠著補貼生存的瑞幸，并不具備可持續發展的能力。瑞幸若想在市場上持續生存，就離不開高效運轉的資金鏈，而這又和財務預算以及資金管理有著重要聯系，所以完善財務管理，強化預算體系就顯得尤為重要。一方面，強化預算體系，能夠使瑞幸的戰略目標量化和固化，讓資金的利用與戰略目標的實現成為同一過程，從而可以很大程度的去監督預算資金的使用情況。另一方面，健全的預算體系可以幫助瑞幸在運營發展各個階段，提前明確對資金的具體需求，及時發現呈現的隱患問題，并優化資金分配。

2.加大產品研發

上文對“小鹿茶”飲品的分析可知，不重視產品市場定位和研發模式的差異化，就算是新品上市，市場也不會心甘情愿為其買單。對于“小鹿茶”類的茶飲品，瑞幸應該把握住其口味和形態的多樣化，加大研發和創新的力度，從而來打造具有企業特點的大眾品牌。對于其他非飲品，如面包和零食，如果加大研發投入，其實相較于咖啡和茶飲品，企業的選擇面更廣，更容易做出具有差異性和市場競爭力的產品，一旦這類產品研發成功，并被市場廣泛接受，那么瑞幸就可以適當提高價格或者降低這類產品的優惠力度，從而實現新的盈利點，減輕補貼壓力。

所以，從企業的長遠發展來看，若想讓自己的產品在新市場中具有強大的競爭力，瑞幸就應守得初心、腳踏實地，專心研發，壯大軟硬實力，以此來謀求更長遠發展。

3.深化品牌形象

由于瑞幸一直以優惠券為中心的模式進行日常運營，一方面，使得瑞幸所獲取的客群對價格高度敏感，另一方面，傷害了其優質客戶，從而導致瑞幸的消費者對其產品和品牌普遍缺乏忠誠度。這也說明，瑞幸的品牌形象一直無法走進消費者的內心，其品牌形象僅僅停留在戰略層，因此，瑞幸的用戶粘度和轉化率都很低。要知道，對于瑞幸咖啡這類企業，品牌形象建設和企業戰略發展都應以消費者的消費體驗和消費習慣為基準。制定符合市場規律和消費者心理需求的經營規則，深化品牌形象，將品牌價值和品牌形象真正的傳遞給消費者，與他們產生共鳴，贏得認可，產生情感聯結，這樣才能建立長期的友好互動，從而產生穩定的營業收入，促使企業長期發展。

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