OKR管理方法在內(nèi)部審計(jì)部門中的應(yīng)用研究

摘要：本文通過對(duì)比OKR與KPI考核體系優(yōu)劣異同，闡述OKR在審計(jì)部門管理中的具體應(yīng)用，對(duì)OKR管理體系進(jìn)行了深入剖析，證明運(yùn)用OKR管理體系可以充分發(fā)揮審計(jì)部門員工的主觀能動(dòng)性與智慧，大大提高部門的管理水平與價(jià)值創(chuàng)造能力。

關(guān)鍵詞：OKR;內(nèi)部審計(jì);部門管理

中圖分類號(hào)：F239.45文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）10-0175-03

當(dāng)今數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)業(yè)變革洶涌而來，公司追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量變革、效率變革以及與社會(huì)各領(lǐng)域的滲透融合，且面臨紅海廝殺與藍(lán)海跨界的雙重挑戰(zhàn)。伴隨著公司業(yè)務(wù)的高速拓展以及內(nèi)部管理架構(gòu)的改變也對(duì)內(nèi)審部門提出了更高的要求。如何改進(jìn)工作方法，順應(yīng)時(shí)代以變應(yīng)變，更好地為公司的創(chuàng)新與發(fā)展保駕護(hù)航成為了內(nèi)審領(lǐng)域關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

內(nèi)部審計(jì)是一種智慧型的經(jīng)濟(jì)管理工作，需要充分發(fā)揮審計(jì)團(tuán)隊(duì)中各成員的主觀能動(dòng)性、職業(yè)敏感度與職業(yè)判斷能力，而傳統(tǒng)的KIP關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過于機(jī)械式，過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議，不利于團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮。OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。OKR作為一個(gè)管理工具，是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。后在Facebook、Linkin等企業(yè)廣泛使用。2014年OKR傳入中國(guó)后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)都開始使用和推廣OKR。

一、KPI與OKR的優(yōu)劣分析

1.KPI體系的弊端

KPI即KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，通常采用關(guān)鍵事件法或折疊確定里程碑法設(shè)置考核指標(biāo)，但無(wú)論采用哪種方法，其均具有幾個(gè)明顯的弊端：（1）過于重視管理的詳盡性，即KPI設(shè)定事項(xiàng)被稱為“紅線”而被考核，而沒有列示的事項(xiàng)則屬自由區(qū)域，因此上下級(jí)之間會(huì)為KPI的設(shè)定值產(chǎn)生博弈，下級(jí)希望恰到好處完成KPI而不釋放下一階段的潛力，其結(jié)果是因錨定效應(yīng)最多可以達(dá)成KPI不會(huì)創(chuàng)造出更多的價(jià)值;（2）KPI是自上而下貫徹式推進(jìn)體系，采用機(jī)械化的設(shè)計(jì)和懲罰的方式來管理團(tuán)隊(duì)，這種封閉系統(tǒng)的熵增導(dǎo)致混亂度增大;（3）KIP工作例會(huì)一般是上級(jí)作指示性發(fā)言，通報(bào)下級(jí)的完成情況，而下級(jí)經(jīng)常抱怨KPI的設(shè)定值和羅列遇到的困難據(jù)以對(duì)抗;（4）KPI不會(huì)周期性回顧戰(zhàn)略目標(biāo)，公司在發(fā)展一段時(shí)間后就漸漸沉浸在一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏當(dāng)中而“迷失初心”。

2.OKR體系的優(yōu)勢(shì)

OKR體系相對(duì)于KPI指標(biāo)，有幾個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)：（1）目標(biāo)中沒有傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，而是提倡團(tuán)隊(duì)成員為了公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)協(xié)同奮斗，相互肯定彼此的付出，共同解決難題;（2）OKR體系中僅列示必須完成的事項(xiàng)，且提倡發(fā)揮成員的自由意志為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做相關(guān)的表外事項(xiàng);（3）OKR是自上而下又自下而上雙向結(jié)合的，提倡發(fā)揮每一位團(tuán)隊(duì)成員的能力和想象力為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策;（4）OKR要求設(shè)置固定的信息溝通渠道，即每周一次“下午茶會(huì)議”，全員溝通和談話，分享亮點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，相互告知彼此的付出與再進(jìn)步，從亮點(diǎn)中尋找問題解決之道，并鼓勵(lì)復(fù)制亮點(diǎn)。

二、如何設(shè)定審計(jì)部的OKR

OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。例如審計(jì)部的年度工作目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可能是“宏觀層面——預(yù)判并識(shí)別可能導(dǎo)致行業(yè)變化的單一要素”、“中觀層面——建立一套適合于本企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)督管理體系”或“微觀層面——各騁所長(zhǎng)的提升各位團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)勝任能力”。

具體做法是先通過部門會(huì)議盤點(diǎn)OKR，明確一段期間內(nèi)具體要負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，然后設(shè)定十字象限中四部分的OKR內(nèi)容。下文以審計(jì)部門的中長(zhǎng)期目標(biāo)為例，詳述OKR的具體設(shè)定及應(yīng)用方法。

1.第一象限：OKR當(dāng)前狀態(tài)

（1）精準(zhǔn)定位部門目標(biāo)。OKR在目標(biāo)設(shè)定上，提倡簡(jiǎn)明扼要，像綱領(lǐng)一樣具有統(tǒng)御性，能鼓舞團(tuán)隊(duì)及成員“自驅(qū)動(dòng)”而不是簡(jiǎn)單被動(dòng)地完成考核任務(wù)。OKR目標(biāo)中往往不含有數(shù)字，是摒棄了數(shù)字在具象上的約束力強(qiáng)于精神層面激勵(lì)性的缺點(diǎn)。例如審計(jì)部的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理，此目標(biāo)改變了以往制定KPI指標(biāo)“四個(gè)不低于三個(gè)”的模式，即本期間段內(nèi)開展四項(xiàng)重點(diǎn)工作：新立項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)、開展后續(xù)跟蹤審計(jì)、下達(dá)審計(jì)決定書、提出審計(jì)建議書，且每項(xiàng)不少于三個(gè)，看似不符合smart原則（即不具備具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性、截止期限的要求），但該目標(biāo)與公司戰(zhàn)略輝映契合，使團(tuán)隊(duì)成員感受到是為了公司戰(zhàn)略在奮斗而不是為了績(jī)效工資被動(dòng)完成KPI。因此具備了將個(gè)人聯(lián)系到整體能鼓舞人心激發(fā)潛力的特質(zhì)，團(tuán)隊(duì)成員感受到了其背后組織的力量，因此內(nèi)心力量得以升華。另外，目標(biāo)必須務(wù)實(shí)且具有挑戰(zhàn)性，以使團(tuán)隊(duì)成員全力赴之。OKR是把所有精力放在突破目標(biāo)，韜光養(yǎng)晦、隱藏實(shí)力是實(shí)施OKR的大忌。

制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)自下而上地搜集部門團(tuán)隊(duì)成員的看法和創(chuàng)意，充分了解其認(rèn)為目前最應(yīng)聚焦的目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人再做補(bǔ)充提煉。設(shè)定OKR的會(huì)議上，通讀目標(biāo)之后采用合并同類項(xiàng)的方法，最終通過集體決策把目標(biāo)減少到三個(gè)以內(nèi)。

（2）設(shè)定衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的關(guān)鍵結(jié)果。在目標(biāo)之下設(shè)置三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，以衡量目標(biāo)是否達(dá)到，動(dòng)員所有的參會(huì)人員采用頭腦風(fēng)暴的方式自由列舉想到的所有能夠衡量這些目標(biāo)的指標(biāo)。設(shè)定之后給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定一個(gè)初始信心指數(shù)，一般設(shè)定為50%，在取得新信息時(shí)要標(biāo)記變化，并在OKR運(yùn)行中跟蹤這一指數(shù)。

比如關(guān)鍵指標(biāo)1“預(yù)判并識(shí)別可能導(dǎo)致行業(yè)變化的單一要素變化”，旨在宏觀環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中審計(jì)部要有意識(shí)地關(guān)注公司所在行業(yè)的大數(shù)據(jù)的變化，因?yàn)榇祟悢?shù)據(jù)是比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更具本質(zhì)意義。對(duì)于這類指標(biāo)不僅關(guān)注其變動(dòng)速度，更要緊盯“變化的加速度”呈現(xiàn)十倍速波動(dòng)的指標(biāo)，如不可再生資源在一定期間內(nèi)的成交量、勞動(dòng)力市場(chǎng)及主要材料的價(jià)格的變動(dòng)、目標(biāo)區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者群體結(jié)構(gòu)的變化等，在收集擬量化證據(jù)分析的基礎(chǔ)上就可以識(shí)別宏觀環(huán)境的預(yù)警信號(hào)。

比如關(guān)鍵指標(biāo)2“各騁所長(zhǎng)地提升各位團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)勝任能力”，包括兩個(gè)方面的含義，一是“補(bǔ)短板”，即打破每個(gè)人受已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的限制而形成的影響審計(jì)所要求的獨(dú)立、客觀的思維定式、思維偏好與證實(shí)偏見，當(dāng)把這個(gè)問題公開討論的時(shí)候，則是審計(jì)人員及審計(jì)部門思維破局的開始。二是“馭長(zhǎng)處”，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度導(dǎo)致“審計(jì)大師”的存在感越來越低，個(gè)人的能力有限不再有一個(gè)人承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的可能。審計(jì)在長(zhǎng)期發(fā)展中已經(jīng)形成了規(guī)范，有著非常詳盡的操作指引，且提倡利用專家的工作。以本部門為例，員工除了均有一定基礎(chǔ)的審計(jì)知識(shí)之外，還在稅務(wù)籌劃、工程成本、法學(xué)、Python或VBA操作各有所長(zhǎng)，注重成員專長(zhǎng)的培養(yǎng)有利于提高成員的積極性和專業(yè)度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和解決復(fù)雜問題的潛能。

2.第二象限：其他狀態(tài)指標(biāo)

一般挑出兩個(gè)影響目標(biāo)達(dá)成的其他因素作為團(tuán)隊(duì)需要額外關(guān)注的其他狀態(tài)指標(biāo)，一旦其發(fā)生不利變化則馬上討論應(yīng)對(duì)方案，確保OKR不受影響。如工作的基礎(chǔ)和環(huán)境對(duì)于審計(jì)團(tuán)隊(duì)而言不能忽視，但它們不是關(guān)鍵目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)的途徑和辦法，因此設(shè)置于在右下角的第二象限。通常采用不同的顏色來標(biāo)記它的狀況，如綠色代表正常、橙色代表危險(xiǎn)、紅色代表高危，狀態(tài)評(píng)定要讓部門員工均參與討論，且以客觀的態(tài)度對(duì)待。

例如對(duì)于集團(tuán)相關(guān)部門或下屬單位對(duì)審計(jì)建議的接受程度這個(gè)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員要能深入到業(yè)務(wù)中并多維傾聽以避免“閉門造車”，傾聽業(yè)務(wù)過程中不同環(huán)節(jié)相關(guān)人員的陳述和觀點(diǎn)，在落實(shí)中再優(yōu)化，以便讓審計(jì)成果被充分運(yùn)用。

3.第三象限：本月關(guān)注的任務(wù)

本月關(guān)注的任務(wù)：列出3件～4件最重要的事情，只有本月完成了這幾件事情，部門的目標(biāo)才可以向前推進(jìn)。還需明確事情的優(yōu)先級(jí)以避免工作中精力分散，即plan1的優(yōu)先級(jí)大于plan2，沒有plan3或更不重要的事情，但每一級(jí)plan可以設(shè)置多個(gè)平行計(jì)劃。

如plan1“招標(biāo)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估工作，撰寫審計(jì)思維模型”，特別注意這一項(xiàng)不是撰寫單個(gè)具象的審計(jì)案例，而是要將經(jīng)驗(yàn)抽象化為合同文本類思維模型。思維模型克服了經(jīng)驗(yàn)過于具象且不能夠跨界遷移的不足，猶如善弈者練的定式，在遇到問題的時(shí)候反應(yīng)越快。以招標(biāo)采購(gòu)專項(xiàng)審計(jì)為例，如果寫經(jīng)驗(yàn)案例則是寫是否在項(xiàng)目投資分析模型編制完成后1個(gè)月內(nèi)編制整體招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃、審批后是否擅自更改、審批權(quán)是否到集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)部門等具象內(nèi)容。換做工程款支付合規(guī)性的專項(xiàng)審計(jì)就不適用了，若寫審計(jì)思維模型，則是如是表達(dá)：（1）閱讀文本資料、抽取關(guān)鍵要素（帶有時(shí)間、金額、期限等內(nèi)容）;（2）收集與審計(jì)事項(xiàng)相關(guān)的法規(guī)、內(nèi)外部相關(guān)制度約定等資料;（3）分析流程合規(guī)性、執(zhí)行有效性，必要時(shí)延伸審計(jì)至業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)多面印證等。采用思維模型式的方法，在今后面對(duì)合同文本類審計(jì)工作時(shí)就有普適性。

4.第四象限：未來兩月的計(jì)劃

未來兩月的計(jì)劃，即預(yù)估存在哪些事情是需要其他部門或下屬單位做好準(zhǔn)備或支持工作的，列示在這一象限。形成一種整體協(xié)同與配合效應(yīng)。如向成本部、信息部、工程部等溝通交流，主動(dòng)尋求業(yè)務(wù)指導(dǎo)，或者與其共同開展對(duì)下屬單位的聯(lián)查等。

三、如何有效運(yùn)行OKR

1.打破傳統(tǒng)對(duì)目標(biāo)的定式

OKR是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此在制定關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要改變以往以此作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的目的而制定出隱藏實(shí)力的關(guān)鍵結(jié)果數(shù)值的思維定式，且切勿貪多嚼不爛制定多個(gè)目標(biāo)或分心旁騖不能集中力量“擊穿”目標(biāo)。另外，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的周期應(yīng)盡量匹配，如實(shí)現(xiàn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理這是個(gè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，則與之匹配的關(guān)鍵結(jié)果也應(yīng)當(dāng)是中長(zhǎng)期的、持續(xù)評(píng)價(jià)的。

2.打造輕松的交流氛圍與溝通機(jī)制

周五的下午茶聚會(huì)對(duì)于一周緊張嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞫允且环N調(diào)劑機(jī)制，不僅讓審計(jì)團(tuán)隊(duì)保持樂觀和積極的態(tài)度，而且讓各審計(jì)小組的公開象限得以打開。交流是一個(gè)思維的自我整理過程，會(huì)讓發(fā)言者對(duì)自己所做的事情更有層次感和脈絡(luò)感。還可通過交流，收集交流中審計(jì)組成員，從不同角度分析問題的方法，可提高審計(jì)程序的不可預(yù)見性。此外，通過交流，部門領(lǐng)導(dǎo)可以逐步對(duì)員工思維模式進(jìn)行分型培養(yǎng)，同時(shí)可以把控工作進(jìn)度。基于上述原因，鼓勵(lì)審計(jì)團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言，提出對(duì)OKR的意見和建議，開啟自下而上的溝通體系。

3.保證任務(wù)拆解的專責(zé)性及聚合協(xié)同性

所謂專責(zé)性就是在執(zhí)行前要對(duì)OKR的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分和拆解，讓每一個(gè)任務(wù)都有獨(dú)立審計(jì)小組或人員負(fù)責(zé)。尤其要注意工作面的搭接，避免工作的重疊或者空窗。所謂聚合協(xié)同性，是指執(zhí)行中各小組成員在充分溝通準(zhǔn)確理解目標(biāo)的基礎(chǔ)上能夠形成整體的協(xié)同感和默契感，消除口徑差異，以使各個(gè)維度的工作最終都協(xié)同到目標(biāo)上。

4.實(shí)施客觀公正的評(píng)價(jià)體系

為了更好地實(shí)施OKR，審計(jì)部以每周為單位，依托審計(jì)經(jīng)驗(yàn)案例學(xué)習(xí)與下午茶會(huì)議進(jìn)行過程監(jiān)督，以季度為單位進(jìn)行非正式考核評(píng)分（不與員工薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)），并制定了配套的激勵(lì)辦法激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，有效地聚焦了審計(jì)項(xiàng)目組及人員的核心目標(biāo)，體現(xiàn)了客觀公正原則，降低考核中主管領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”的主觀性。

為OKR考評(píng)順利進(jìn)行，審計(jì)部制定了“內(nèi)部審計(jì)人員季度考核細(xì)則”，從工作成績(jī)、工作能力和工作態(tài)度3個(gè)方面細(xì)化了考核內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，將審計(jì)成果在防弊、興利、增值3個(gè)方面的價(jià)值進(jìn)行賦分，保證了評(píng)價(jià)的公平性。建立激勵(lì)機(jī)制提高工作積極性和主觀能動(dòng)性，使審計(jì)人員能夠安心本職工作，保障了審計(jì)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

四、結(jié)語(yǔ)和愿景

審計(jì)部是個(gè)需要“用巧勁”而不是“拼蠻力”的部門，優(yōu)化管理無(wú)止境，查錯(cuò)防弊待革新，部門成果往往不宜用單純的數(shù)量指標(biāo)衡量，因此更適合作為公司內(nèi)部推廣OKR的試點(diǎn)部門，OKR的試點(diǎn)周期應(yīng)設(shè)定為3個(gè)月及以上，因其理論體系較為簡(jiǎn)單，但豐富和復(fù)雜在于實(shí)際應(yīng)用，從部門到個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷一段從抵觸到逐漸適應(yīng)直至受益的過程。堅(jiān)持正能量引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及成員，擼起袖子加油干，把眼前事做到極致，下一步美好順理成章會(huì)呈現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]克里斯蒂娜·沃特克（ChristinaWodtke）.OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等公司的高績(jī)效秘籍[M]北京：中信出版社，2017.

[2]李善友.第二曲線創(chuàng)新[M]北京：人民郵電出版社.2019

[3]崔家瑞，李擎，李希勝，等.基于OKR的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)探索與實(shí)踐[J]實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2019，36（2）：31～35.

作者簡(jiǎn)介：

丁天浩，供職于長(zhǎng)沙房產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，中級(jí)會(huì)計(jì)師，審計(jì)師（中級(jí)）。