談全員成本目標管理

姜海威

關鍵詞：全員成本 目標管理 目標設定 執行和考核

一、對“全員成本目標管理”的認識

（一）“全員成本目標管理”是在“目標管理”理論的基礎上融合了“全員成本管理”的思想

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克強調目標管理是一個組織的核心任務，組織的管理者就是科學設定目標并有效傳遞到各個環節和全員，將組織控制和自我控制密切融合，最終完成目標，并對目標完成情況進行評價考核和兌現。

“全員成本管理”是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全員、全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。

（二） “全員成本目標管理”的突出特點是全員參與和目標管理相融合的全員成本管理機制

全員成本目標管理是一套科學的成本管理體系，其特點一是全員參與，二是設定合理目標對企業資源進行管控和優化。既要做到“成本控制人人參與，人人負責”，同時又要建立健全“目標管理體系”，以引導和激勵企業通過“追標、創標”促進成本持續改善，從而實現效益最大化。

（三）實施“全員成本目標管理”是企業市場競爭策略的重要組成部分

當前，全球市場競爭形勢飛快變化，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，這對產品技術和質量差異化的競爭優勢提出了挑戰，因此，在實施產品差異化的同時，有效地降低成本，實現成本領先是糧油食品企業在市場競爭中成敗的關鍵因素。

二、如何開展“全員成本目標管理”

（一）持續強化宣傳培訓

1、突出“全”的特點，切實做好宣傳培訓工作

成本控制涉及企業的方方面面，是一個全局的概念。因此，實施“全員成本目標管理”首要的問題是讓企業全體人員、全部崗位樹立成本控制觀念。編制統一的培訓模板，組建強大的培訓力量，分三個層次、兩個階段進行全面的宣傳培訓。

三個層次是指：首先，“決策層”，包括各級公司領導及部處長;其次，“管理實施層”，包括各級具體專業管理部門的管理人員;再次，“成本操作層”，包括各生產裝置、成本單元的基層業務人員。

兩個階段是指：由于需要接受培訓的人員和崗位眾多，因此可分階段開展培訓。第一階段：對企業重點人員、業務骨干進行培訓，使這些骨干成為進一步深入開展工作的核心;第二階段：由接受過培訓的重點人員及業務骨干，作為各企業進一步深入宣傳的主要骨干，對下一級人員進行培訓。

2、“樹標桿、立榜樣”，加強企業間學習交流

內部“樹標桿，立榜樣”，在中糧集團內部選擇成本管理先進的單位作為各企業開展成本目標管理的“樣板”企業，通過內部交流推動“全員成本目標管理”工作的提高。外部加強交流，互相學習，選擇與我們同規模的、管理先進的國內外大型企業來相互學習、“取經”。

（二）目標制定階段

1、與全面預算目標有機結合，充分利用和發揮全面預算系統，“全員”、“全額”、“全程”地來確定成本目標

在確定成本目標時，應切實發揮全面預算的“全員”、“全額”、“全過程”的特點和優勢。“全員”是指：人人都承擔目標任務，使成本出效益深入人心。“全額”是指：涵蓋全部的經營管理目標。有財務指標，也要有技術經濟指標。“全程”是指：借助全面預算系統實現目標編制、分解、下達、調整，并監督目標的執行和預測，并將預算與實際完成進行對比分析評價，實現目標的有效考核，通過全過程全環節原酸管理提升經營管理水平。

2、按照“科學性、可行性、適時性”的原則，設定成本目標

成本目標不是拍腦袋拍出來的，而是運用科學的邏輯和方法，分析大量的數據信息計算出來的;成本目標的設定還需要上下級之間不斷地溝通對接，做到使目標有很強的可行性，如果目標設定得不接地氣，即使再怎么跳也夠不到，那就無法完成上級下達的指標;成本目標還要堅持實時性原則，當客觀條件有了變化，可以根據各種因素適當調整部分目標。

因此，設定成本目標時，應充分結合企業歷史數據和當前實際情況，在充分與成本目標負責單位交流和對接的基礎上，確定成本目標。同時，應允許根據客觀條件的變化及時對已確定目標進行修正。

3、成本目標在設定時根據不同情況，靈活采用“模擬市場法”和“標準價格法”

采用“模擬市場法”是以市場價格作為目標價格的核算依據，確定企業內部核算價格，然后以此為基礎，倒算出企業每個資源環節的目標成本，分解到全員。當市場環境發生變化時，目標成本就要做出相應調整，使目標成本控制更加科學有效。

采用“標準價格法”是在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。

當產品處于賣方市場時，“標準價格法”下成本目標的科學性毋庸置疑;但當產品處于買方市場時，市場說了算，顯然就無法采用“標準價格法”，此時“模擬市場法”的成本目標就可以彌補這一不足。因此，“標準價格法”下的成本目標可以采取“順算法”，而“模擬市場法”下的成本目標可以采取“倒扣法”。

4、成本目標可分為“近期目標”、“中期目標”和“遠期目標”

結合公司具體要求和當前實際，確定月度、季度、年度的成本目標，作為“近期目標”;同時，參考先進企業或同行業的指標和數據，結合企業中長期規劃，提出具有一定先進性、指導性的中期和遠期目標，可分為2至5年、5至10年。“以中遠期目標為藍圖，指導近期目標;以近期目標為基礎，向中遠期目標奮斗。”

（三）目標執行和評價考核階段

1、借助信息系統，建立成本目標數據平臺，明確每個成本控制單位個體的責任目標，指導每一個成本個體來執行和監控成本目標的實施

借助全面預算管理系統，發揮其預算、監控和分析功能，將價值量和非價值量指標存儲在數據庫中，從而使預算系統成為一個全體成員共享的數據平臺，既能使使用者及時了解自身的責任目標，又能及時監控到當前目標執行的狀況。

2、對成本目標實施因素分析式的動態評價

⑴保證已下達成本目標的“剛”性，成本目標應作為一個階段目標考核的唯一指標，避免同一成本對象的考核指標重復下達、來源各異;

⑵在對成本目標考核時應充分分析影響成本目標完成的各種因素，若確實客觀條件與下達目標時已有較大變化，應適當對目標進行調整，保證成本目標是動態的、客觀的。如：對葡萄酒業務單元進行目標考核時，就應當充分考慮葡萄原料質量的情況，葡萄原料質量受到氣候自然因素的影響，也受到國際市場葡萄原料價格的影響，這些影響對釀造出來的葡萄酒質量的影響是客觀存在的;又如，對食品加工裝置單位成本的考核，應剔除原料價格市場變化、產業鏈上游轉嫁成本以及從整體效益出發進行的生產負荷調整對單位成本的影響;

⑶不能片面地追求食品加工單元“加工裝置單位成本最低”，應該遵循整體效益最大化的原則，把成本費用的降低，與效益的提升結合起來。例如，當產品已沒有邊際貢獻的情況下，適當降低生產負荷雖然增加了“加工裝置單位成本”，但是卻能夠實現企業效益的增加。而當產品盈利能力較強時，保持加工裝置滿負荷運轉，由于超出加工裝置設計經濟運行負荷而導致物耗能耗上升，也會增加“加工裝置單位成本”，但對效益的提升是大有好處的。因此，片面的追求成本水平最低，有的時候，會起到相反的結果。

3、考核兌現

考核兌現的目的是使企業的戰略目標得以順利實現。實現戰略目標最關鍵因素是人，如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使全員都有使命感，進而發揮創造力，使成本管理目標得以順利實現，正是績效考核所要解決的最本質的問題。

對“全員成本目標管理”工作的開展情況進行有效分析，必須要進行科學合理的考核兌現，否則就難以辨別優劣，難以發現問題，監督和管理就會眉毛胡子一把抓，激勵和約束就會流于形式，最終會導致“全員成本目標管理”成為一潭死水。因此，我們在持續推進“全員目標管理”的過程中應著力完善考核評價標準和考核細則。

考核兌現要遵循“木桶原理”，要體現“跳起來摘桃子”的基本要求，要加大對影響經濟效益提升關鍵指標的考核力度，要充分發揮考核兌現的管理導向和促進作用。

三、結束語

“全員成本目標管理”是一項長期的、需要持續推進和完善的管理機制，在此項工作開展中要認真歸納、總結好的、成熟的經驗，從而不斷提升成本控制管理能力。

參考文獻

[1]《管理實踐》作者彼得.德魯克Peter Drucker