中小企業ERP實施的建議與對策

王強

摘 要 隨著數字化、信息化技術的發展，ERP平臺建設的運用日益廣泛，伴隨中小企業業務規模不斷發展壯大，越來越多的中小企業已經意識到信息化的重要性和迫切性。激烈的市場競爭和內外環境的壓力下，若要提高管理能力，助力企業發展，ERP信息化建設必須盡早提上日程，但是受于資金成本、人才、實施經驗等因素，中小企業ERP平臺建設卻是相對滯后，由于信息化支撐工具不足，能力提升缺少載體、難以形成知識體系沉淀，不能實現有效價值輸出。實施成功的ERP平臺能夠助力企業提高效率、降低成本、規范業務，但大多數中小企業初次實施ERP平臺缺乏經驗，導致失敗或實施效果欠佳。本文先對ERP管理系統做簡短概述，并對中小型企業ERP產品的選擇提出建議，分析中小企業實施ERP的目的、需求、特點以及中小型企業ERP實施中遇到的普遍問題給予參考對策， 案例以某生產型中小企業ERP項目為例，從案例背景、項目實施過程包括：項目需求、產品調研、項目組人員方案以及實施過程中的問題解決方案。

關鍵詞 中小企業 ERP 問題與對策 案例分析

一、中小企業ERP管理系統概述

（一）ERP的概念

ERP-Enterprise Resources Planning企業資源計劃系統是指建立在信息技術基礎上以系統化的管理思想企業決策及員工提供決策運行手段的管理平臺。網絡時代的發展將改變人們傳統的思維模式和企業商業模式，云計算、財務機器人等技術已經開始替代傳統核算會計。但是，中小企業受制于成本、業務規模和人員的限制，無法自行開發或購買先進的平臺，選擇適合本企業并且能夠支撐未來5年左右的業務發展的ERP軟件最為實際。

（二）中小企業ERP實施的需求目的

1.借助ERP平臺整合資源提高各環節工作效率。部門企業使用的辦公系統過于零散、獨立，比如有財務軟件、供應鏈進銷存、報銷OA等，零散的辦公系統造成數據不統一、不共享、維護難、重復工作等弊端，ERP平臺將各個模塊整合進一個平臺，不僅減輕重復工作量，更能利用系統中各維度關聯數據為業務、財務分析決策提供依據。

2.業、財、稅一體化。傳統財務處理流程效率低下、成本高，數據錯漏等情況嚴重，不能很好地形成準確的決策分析結果;分散式的財務管理模式，浪費大量的人力物力、效率低下;企業內部缺乏有效的財務風險管控手段，稅收及資金風險居高不下。

通過ERP系統，將財務、管理、業務統一管理，實現由業務驅動財務，財務做單由業務單據為依據的一套體系。實現智能財務、流程統一、數據統一、業務處理自動化程度高。

3.資源重新配置，規范業務流程。ERP實施的過程也是企業對各環節業務的全面梳理，根據業務特點制定標準業務流程，合理配置資源，利用系統分析數據做好風險防范、內控工作。

（三）中小企業ERP實施的特點

1.成本因素，選擇適合的ERP平臺。第一，ERP系統能否整體上滿足公司當前及未來發展的需求。選系統當然是想讓其幫助公司去管理業務，滿足公司需求，但是一定要在一定程度上去適應ERP系統，公司的業務各種各樣，員工的想法千奇百怪，沒有能百分之百滿足所有要求的ERP系統。實施過程中根據信息化建設方案目標，分階段分模塊上線，一期實施必要的模塊，二期實施提升管理效率的模塊，根據業務需要后期不斷地完善ERP系統。第二，價格是否為公司所承受。根據公司的財力進行選型，要在公司承受范圍之內的，而且要分析用ERP系統之后能夠幫公司提高哪些效率，節省哪些成本。

2.業務規模不大，實施周期短，相對容易。中小企業業務流程比較簡單，系統標準模塊功能基本可以滿足使用，實施ERP系統的標準功能模塊，一方面可以減少實施系統工作量，一方面可以避免初次使用ERP系統過于復雜，同時，標準功能往往適用于大多數企業。正因為標準功能模塊的上述特點，實施ERP系統的標準功能模塊可以降低實施難度，縮短實施時間，降低實施成本。

3.企業按需求進行實施部署。很多中小企業在實施ERP項目中過于追求系統的功能性，片面強調模塊的功能化，卻沒有明確與之管理、業務需求相匹配的功能性，造成使用中的不順暢和輸出數據的不滿意，明確業務的需求，通過全面的梳理提出問題帶到系統中去解決問題，是實施的重點環節，更有利于提高ERP系統運用的后的管理效率，有的放矢地解決現階段企業所要解決的問題。

二、中小型企業ERP實施的困難

（一）企業高層對EPR平臺的重視程度

大部分中小企業對ERP的認識程度不夠，如很多中小企業都把財務軟件、倉存系統一類的軟件認知為ERP系統，特別是管理層，有的企業管理者對于信息化建設不重視，認為沒必要花費大量時間金錢去做ERP系統，有的管理者則對實施過程預計的比較簡單，認為只需要內部部分人員自行就可實施，導致失敗的案例。

（二）企業內部缺乏信息化人才

ERP系統的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統工程，需要既懂公司業務又懂ERP技術的人才，但迫于成本考慮，大部分中小企業沒有專門的信息化部門，通常由財務部門主導。

（三）管理模式的變革

中小企業的親情化管理模式、隨機化管理模式、最終隨著業務拓展、規模的擴大都要向系統化管理模式過渡，在管理模式的變更中，很多企業很難打破原管理模式的束縛，對實際業務流程重組缺乏整體的認識，導致在運用ERP系統中只解決了某一部分的問題，忽略整理化，無法通過的標準化操作模塊，達到標準化分析處理流程，很難提高管理水平和整體素質。

（四）企業文化的影響

大多數中小企業ERP實施并非開展全脫產的專項實施工作，項目組人員既要做原有的本職工作，同時又要按照計劃進度完成ERP項目的工作，這就陷入兩難困境，也是ERP項目所面臨的實際問題。

三、中小型企業ERP實施的建議

ERP能否順利實施關鍵在于企業的高、中層管理者，項目小組負責人應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，便于協調內部各部門在EPR項目實施中的工作，由此體現出公司對于EPR項目的重視程度，項目經理按照周計劃，實施進度向總經理匯報。項目經理由各部門經理等中層管理人員組成，他們對企業的各環節業務運作最熟悉，對業務流程評判最有權威性，關鍵用戶由各模塊的操作人員組成。

為確保項目順利實施，首先要在組織上加以落實，即要成立項目實施小組。該小組主要由企業內部的中高層管理人員，財務、業務部門骨干、IT技術人員以及軟件公司專業咨詢顧問組成，項目經理要組織軟件顧問與內部成員之間的項目工作，協調時間，并解決系統實施中出現的問題等。項目小組具體負責制定計劃的優先級、系統總體方案，業務流程改造方案，資源的合理配置等，并培訓出一批關鍵用戶為今后的信息化發展儲備人才。

ERP系統上線后必定會帶來各環節的變革，使原來不規范、人為可操作的環節用系統加以管控，借助ERP系統規范各環節業務也是上線ERP系統的目的，但是一些員工會認為ERP系統上線后與原來的工作方式不同，認為并沒有減輕工作量，反而變得復雜，產生抵觸情緒，當ERP上線后某個環節或模塊因為操作流程更加規范化確實工作量相比之前會有所增加，公司應該加強培訓，引導操作人員樹立正確的意識。

公司應當正確引導項目組人員，由管理層起到帶頭作用，勇于擔當。并且明確各模塊負責人員的職責與考核辦法，各部門的參與和合作，通過建立項目職責和考核制度，將引導與強制相結合，調動積極性，使企業各層管理人員與業務部門人員積極參與ERP實施工作，并且堅持定期例會制度是一種有效方式。

四、某中小型生產企業ERP實施案例

（一）案例背景

某中小型生產銷售企業，是一家以新型植保農化農化產品（農藥制劑、微肥等）研發、生產、營銷服務于一體的高新技術企業。總部設立在北京，生產工廠設立在江蘇，并且在全國各地有12家銷售子公司，且有進一步的戰略收購計劃，隨著組織架構逐步擴大，組織間關聯交易日益復雜，人員組織架構也隨著業務發展變化，因公司是多組織、多法人的集團化管理的公司，原各公司使用的單機版財務軟件已經不能滿足公司業務的發展。

（二）案例實施過程

1.項目需求和產品調研?，F階段存在的問題主要體現在：第一，各分公司業務核算能力有限，在原始記錄、核算等方面都存在一定的缺陷，且數據分散，不能共享，不能統一管理，不能形成一個規則，導致經營分析困難，影響整體降本增效;第二，集團與業務組織或法人間管控模式、資金、預算等業財一體化問題（并表、核算、成本、報表等）;第三，集中采購及采購價格的管理;第四，客戶及集團信用管理;第五，生產過程管理、生產排程及現場看板管理;第六，人力資源管理。

關鍵需求：第一，平臺化軟件，解決原來數據需要從各個獨立的賬套中分別去獲取、不能共享、合并的問題。第二，滿足會計準則、審計準則、內控管理及監管要求的信息化平臺;利用ERP系統規范公司業務。第三，財務供應鏈一體化，建立和完善主要業務的流程和財務核算規范（銷售業務與收入確認，采購業務與成本確認），實現業務流、信息流、資金流的三流統一，業務（訂單）、發票、往來、資金、庫存等業務鉤稽與數據追溯;第四，實現存貨、固定資產的財務核算及實物管理的一致性，保證財務與實物的一致性;第五，生產過程管控;合理歸集、結轉產品成本，做到成本費用的真實性、可控性和完整性;第六，實現工作流審批與提醒功能（含業務審批和費用報銷），提高業務處理的效率;第七，與業務系統集成，消除信息孤島和重復錄入，提高業務處理的準確性和工作效率。第八，實現自動生成業務、財務及經營的報表與分析。

需求分析：利用信息化技術系統，協助企業的生產經營管理，優化其計劃和流程，集成企業整體供應鏈管理和狀態反映，集成生產與銷售、信息流的一體化，將多組織核算、內部三方結算、生產管理、質量管理、CRM管理、預算管理、合并報表等管理作為業務整體性解決方案。

產品調研階段：公司根據目前市場上可選擇ERP平臺，結合公司實際需求進行對比選擇，經過調研對比，國外ERP產品適用于：跨國公司、集團型公司、多組織縱向、橫向發展的公司，屬于ERP行業中的高端產品，外資企業、大型企業、行業龍頭企業首選產品，但不太適用于本企業，因為價格較高，后期維護費用高，需要配備專業的維護團隊。國內ERP產品，經調研，目前國內高端ERP產品以新型ERP云平臺為主，相比傳統ERP產品功能更加智能、更人性化，能夠快速提升企業數字化能力。適合快速發展中的企業，成本方面也低于國外ERP產品?；谄髽I規模、業務發展信息化需求及平臺的后續可擴展性、可承受的成本金額，企業最終選擇國內某云平臺系統作為實施項目。

2.項目組成立和人員管理方案。項目負責人：集團總經理;執行組長：財務總監、財務經理、供應鏈經理;實施經理：軟件公司實施顧問;系統管理員：負責ERP系統的維護，問題反饋與解決;集團檔案管理員：物料檔案、客戶檔案、供應商檔案、部門檔案、會計科目、費用、摘要等等基本檔案統一維護人員;關鍵用戶：各銷售公司財務負責人、部門負責人

3.項目各模塊實施階段。上線模塊：財務會計模塊、成本管理、供應鏈管理、生產計劃管理、客戶關系管理、預算管理、合并模塊，項目時間預計6個月。首先，公司和軟件公司召開了項目啟動大會，向員工介紹了本ERP項目的規劃、目的、方案，說明項目組成員及工作任務分工，公布項目管理辦法、考核制度。

軟件公司顧問和內部成員了解企業情況及調研業務流程、管理重點，調研完成后內部商定實施計劃、確定實施方案。軟件公司顧問編寫業務藍圖并進行系統原型測試，項目組審批通過最終的業務藍圖方案后進行基礎數據整理準備，各模塊初始化配置，系統流程測試，測試通過后在正式賬套中運行并對系統用戶培訓，最終項目驗收。

（三）案例經驗總結

本信息化建設案例，集團內各公司由單機版財務軟件升級為集團型云平臺ERP系統，公司管理人員深知公司的管理需求以及當時的瓶頸，經過充分的調研選擇合適的ERP系統及軟件公司，由管理層和骨干員工組成項目小組，總經理擔任項目負責人，各模塊負責人定期匯報實施進度，遇到問題馬上解決，嚴格按照計劃進度實施。公司同時發布了ERP項目獎懲制度，旨在調動員工的積極性，足以體現公司對于ERP項目的重視。

項目時間共計6個月，分為一期二期，一期目標將原單機版財務軟件切換為集團版云平臺ERP系統，并上線運行財務會計模塊、生產模塊、供應鏈模塊等，二期目標上線預算管理、移動報銷、移動銷售、生產質量、合并報表等模塊，進一步提升系統管理能力。

ERP平臺的建設絕不是以短期（下轉第頁）（上接第頁）上線使用為目標，應當結合企業的戰略目標，做長遠的信息化規劃，信息化建設伴隨著公司業務的不斷發展，幫助戰略目標落地。

五、結語

ERP系統的建設是一項系統的工程，涉及面廣，關系到企業的每一個環節，這要求中小企業在ERP實施初期首先明確企業的最終的管理需求，是出具管理和業務決策所需的數據信息，提高決策的有效性性和科學性，同時提高業務處理的效率。而不是解決部分業務、財務流程，全面、有效、有延展性選擇適合企業自身發展的ERP系統。在軟件的應用中立足經營管理能力提升，逐步實現數字化經營管理，并在企業戰略規劃下的運營戰略執行及管理升級的迫切需求下，實現財務統籌的價值最大化、經營過程的透明化、業務管理的規范和個性化是中小企業的訴求。

（作者單位為北京明德立達農業科技有限公司）

參考文獻

[1] 岳鑫.中小企業ERP實施過程中存在的問題與對策[J].財訊，2018（02）：117.

[2] 陳姣.我國中小企業ERP實施的策略研究[J].中國管理信息化，2016，19（16）：25-26.