加強中小企業業財融合提升企業價值

田英

摘 要 大數據、人工智能等技術的實現，使得傳統模式在許多領域的技術和理念倍受禁錮。財務的事后核算轉變為事前核算，甚至實時核算;業務的動態的數據上升到時時監控;財務報表的靜態反饋上升到動態的儀表可視化管理。本文通過企業價值架構的三大要素，從概念、認知、模式三方面進行分析，并結合案例探討如何發揮業財融合在中小企業中的作用，以促進企業價值的提升。

關鍵詞 業財融合 企業價值 中小企業

隨著全球化經濟的發展，信息技術不斷迭代，無論在商業模式、管理形式還是資本結構，中小企業已意識到經濟轉型升級必然，以及內部管理水平提升的必要。管理會計、業財融合不斷被廣泛傳播。2016年，財政部結合市場需要，頒布了《管理會計基本指引》，在指引中提出對應用管理會計應遵循四大原則，即戰略性、融合性、適應性和成本效益原則，并明確應用管理會計應以戰略規劃為導向，以持續創造價值為核心，同時嵌入單位相關領域，將財務和業務等有機融合。在實務中，業財融合更多以管理手段被呈現，并未真正體現《指引》中所界定的意義。本文從業財融合的概念入手，通過對財融合的價值結構及內在聯系的分析，結合案例對業財融合提升企業價值的成效展開探討。

一、業財融合概念和認知的突破

（一）業財融合的概念

在對業財融合的理論探索中，郭永清2017年曾對它給出這樣的定義：“業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同作出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現”。這里更多是被作為一種手段被認知和詮釋。在查閱的大量學術文獻中，業財融合也多從財務的視角被解讀。事實上，實踐中的業財融合需要從更高視角和深度去詮釋、規劃和整合。

業財融合不是簡單的業務融入財務，財務融入業務。它需要實實在在的以戰略規劃為導向，將業財融合嵌入單位的各個領域，全面促進企業可持續健康發展。結合《管理會計基本指引》，對業財融合的概念定義如下：業財融合是基于企業的商業模式、管理形式、資本結構的高效協同，通過信息共享，將企業內外部資源整合，為企業的不斷創新提供保障，最終實現企業的可持續的價值發展。

（二）業財融合認知上的突破

第一，眼界。無論是業務還是財務，一定要以全局的眼光看待整個企業乃至行業的發展，不僅要有高瞻遠矚的眼界，還要有漫觀天外云卷云舒的境界。當代著名畫家吳冠中先生曾說過“筆墨等于零”，意思是在藝術里，藝為上，技為下。簡單來說就是眼高手未必低，手法稚拙也能出藝術品。但眼界低，出手一定低，技術再好，也只能流于匠人層次。

第二，客戶邊界。在今天這樣一個互聯網高速發展的時代，商業、投融資、管理、盈利的模式的改變，讓客戶的邊界有了新的定義。不僅每一位員工可以成為企業的客戶，每一個上下游價值鏈任何一個節點都有可能成為企業的客戶。對客戶的認知要突破閾限，業財融合才更有意義，創新才會不斷延續，企業價值提升才有可能實現。

二、業財融合構建下的企業價值

如果說企業價值的本質是對未來的一種預期，那么企業價值結構的搭建則奠定了其價值的大小，而這種構建是否能長期有效的實現企業價值從1到n，則取決于業財融合的深度、廣度。一般情況下，資本、商業、管理的三大模式組成企業價值結構。當一個值錢的商業模式和一個可貫通的資本路徑，匹配一個可信賴的高效團隊，三方充分融合，企業價值的提升將無可估量。

商業模式簡單地說就是企業賺錢的方式，從戰略定位到市場細分，是企業從0到1的過程;管理模式體現公司的激勵機制的過程推動，是企業從1到n的過程;資本模式是通過對預期的管理，為企業創造n的價值變現到今天的估值的能力。三者相互牽制、相互促進，通過業財融合的有效融入，達到平衡，促進企業可持續的健康發展。

三、業財融合的價值結構分析

（一）商業模式

不斷創造業績、為企業謀求生存之道是企業家最核心的工作，但很多時候，企業家會發現，在成長的道路上，企業總會面臨各種市場利潤的誘惑，在這種誘惑下，企業賺著賺著，卻可能越來越不值錢。因此，在企業創立初期，明確戰略定位，鎖定客戶需求，做好市場細分，就是商業模式的確立。這是企業發展的初心，是成長路上的基石。企業未來在戰術的制定、管理的模式、資本的結構都需要以此為本。這需要直覺，更需要眼界。

當然商業模式能否落地，是值得深思的問題。通過業財融合商業模式的分析，小規模試錯是企業的最佳策略，一定要讓企業明白，企業最大的損失來源于高效率、大規模地制造客戶根本不需要的商品和服務，市場才是檢驗商品和服務的唯一真理。

（二）管理模式

有了商業模式的從0到1，管理模式就是從1到n的支撐，它決定了企業能走多遠、多快、多穩。

第一，股權結構決定了企業能夠走多遠。頂層設計一旦出現問題，企業將面臨散伙的風險，很多企業家或多或少都有過這樣的境遇：股權糾紛，從一起打拼到同室操戈;股權結構失衡，導致企業發展動力不足;沒有長遠的稅務規劃，導致承擔巨額稅負;不懂風險隔離，讓企業風險引火燒身。通過業財融合對股權結構分析，在一開始就做好規劃，如同排兵布陣，用戰略思維設計頂層，幫助企業建立長遠發展脈絡。

第二，激勵機制決定了企業能走多快。為什么游戲中的玩家總是能不斷從中獲得樂趣，除了游戲本身的娛樂效果外，最主要的因素來自于對每一位玩家的實時獎勵，如級別升級、贏金幣、更迭裝備等，這種及時的獎勵就是一種激勵機制。企業也是一樣。企業成長最大的原動力來自客戶，管理好客戶就是企業最大的資本，讓客戶在為自己謀利同時為企業創造增值。通過業財融合分析，運用游戲思維，對客戶的行為提供選擇式引導，實時獎勵，讓這種可選擇后的結果可預期、可控制、創造驚喜。

第三，管理流程決定了企業能走多穩。好的管理來自好的制度，沒有制度的團隊，缺少凝聚力，員工容易各自為戰。現實中，很多企業由于沒有制度或是不合理的管理工作，經常會出現一項工作互相推諉，使有序的工作變成無序，這種（下轉第頁）（上接第頁）無序不僅包括有章不循的無序、業務流程的無序、協調不力的無序，還包括業務能力低下造成的無序。因此，管理流程的業財融合，就是要設定好流程和制度邊界，使業務活動在邊界內游刃有余的開展，讓企業的內部管理有效率，外部經營有活力，協助企業穩健發展。

以上三點對業財融合下管理模式的分析，就是本著重視每一個落地的點，將頂層設計、激勵機制、管理制度系統的串聯起來，助力企業撬動經營。

（三）資本模式

商業模式和管理模式的有效性，最終以財務業績的形態體現，我們稱為資本模式，或財務結構。今天的企業家更多的關心利潤表，因為它可以清晰的告訴我們，一段時期內企業的經營狀況是賺錢還是虧錢。然而，企業的運營實際上大多圍繞資產負債表的項目進行，如資產重組、債務重組等。從業財融合的角度分析，企業的經營管理應當以資產負債表為核心，通過盤活存量，創造增量來進行。提示企業應該輕資產還是重資產，應該輕負債還是重負債，應該舉債還是融資，應該強化現金管理還是賒銷管理。結合現金流量及利潤的情況，調整戰略格局。

把企業運營的周期放得更長遠些，只有轉變了思考的邏輯和認知，你就懂了為什么亞馬遜虧了十年，才能做到今天的第一;阿里巴巴虧了八年，才能成就今天的巨無霸。這就是業財融合對資本模式的價值，對提升企業價值的創造。

四、業財融合提升企業價值的綜合運用

業財融合的根本，就是最終提升企業價值。獨具匠心的亞朵以為在途旅客提供第四空間的全新概念成為行業翹楚，其所倡導的輕生活態度，刪繁就簡經營理念更是新時代下業財融合之典范。

亞朵創立于2002年，借助獨特的經營方式，迅速完成擴張，目前已覆蓋360個城市，3200多家連鎖酒店，于2016年在美國納斯達克上市，成為中國酒店行業海外上市第一股。成功的背后不外乎業財融合的思維邏輯。

首先，確定商業模式。隨著產業的轉型和消費的升級，中產階層的數量會不斷攀升，亞朵融合了市場和客戶需求變化后，迅速定位了自己清晰的商業模式——即協作連鎖中檔酒店消化存量，同時利用自身酒店頂尖管理優勢為資本平臺，通過直營、直管、加盟的方式，整合各地房東資源，實現平臺運作，創造0到1的突破。

其次，確定管理模式。為了改變傳統酒店低效的管理模式，亞朵大膽的創新，提出輕生活態度，刪繁就簡的經營理念。在實際的運營中，亞朵成功地將激勵對象擴展到更廣泛的領域，在每一個環節尋找客戶，最大限度的開發價值鏈，最終形成上下游互動式戰略聯盟。一是聯盟供應商，將酒店打造成新的零售空間，在向供應商采購酒店用品的同時，收取商品在酒店的空間展示費;對形成銷售的，收取銷售傭金;二是聯盟客戶，為了解決資金和客戶黏性的問題，亞朵將籌備中的酒店項目作為眾籌對象，吸引投資人以小筆投入的方式參與新亞朵酒店的股權融資，并獲得保底的經營分紅。這種多重激勵的高效機制，幫助亞朵迅速完成從1到n的擴張。

最后，資本模式。有了商業和管理模式的定位，亞朵成功將傳統酒店的重資產、高舉債和單一的融資渠道，轉型為輕資產、低負債、眾籌式融資模式，不僅盤活了地方存量，還創造了增量，形成客戶端維度多元、供應端維度多元、股東維度多元、利潤中心多元的效應。

五、結語

信息化的背景下，企業的可持續發展，需要運籌帷幄的智慧和眼界，規劃好企業戰略藍圖才是業財融合有意義的開始，不忘初心，以終為始，調整企業系統化結構、加強業務的精細化管理和部門間的緊密協作，最大限度發揮業財融合的能效，不斷突破邊界，為企業、為社會創造更大財富，推動社會經濟的蓬勃發展。

（作者單位為鎮江大成財商企業管理有限公司）

參考文獻

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