EPC總承包工程管理模式的優(yōu)化路徑

鐘遠(yuǎn)強(qiáng)

摘 要：隨著我國(guó)社會(huì)的發(fā)展，建筑工程行業(yè)也得到有效的發(fā)展。現(xiàn)階段，圍繞裝修設(shè)計(jì)所開(kāi)啟的總承包管理模式，在我國(guó)廣泛地進(jìn)行應(yīng)用。但這個(gè)過(guò)程卻暴露出很多問(wèn)題和弊端，不適合現(xiàn)如今的發(fā)展形勢(shì)，需要改革和創(chuàng)新傳統(tǒng)裝修設(shè)計(jì)總承包管理模式。因此出現(xiàn)了EPC總承包模式。該模式也是在新的時(shí)代發(fā)展要求下做出的一次突破和嘗試。本文以此為研究對(duì)象，對(duì)工程管理當(dāng)中該模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，闡述具體的運(yùn)作方式，希望能夠通過(guò)本文的論述為相關(guān)工作人員提供啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;工程管理;優(yōu)化

在現(xiàn)階段的建筑行業(yè)當(dāng)中，工程總承包模式的應(yīng)用主要是為了克服工程建設(shè)當(dāng)中采購(gòu)設(shè)計(jì)施工等相應(yīng)的問(wèn)題，能夠做出各個(gè)信息之間的互補(bǔ)，避免相關(guān)環(huán)節(jié)產(chǎn)生漏洞和問(wèn)題。不過(guò)對(duì)于整個(gè)工程線索來(lái)說(shuō)，有機(jī)結(jié)合施工采購(gòu)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)會(huì)發(fā)揮意想不到的結(jié)果。在項(xiàng)目管理當(dāng)中，總承包模式提升了項(xiàng)目管理水平，并且應(yīng)用整體統(tǒng)籌的規(guī)劃模式，保證了各方面信息能夠得到整合，促進(jìn)環(huán)境經(jīng)濟(jì)社會(huì)能夠更加穩(wěn)定，尤其是采取EPC總承包管理模式，在我國(guó)現(xiàn)階段的發(fā)展背景下能夠得到升華，逐步做出深入的探索之后，彰顯了我國(guó)的總承包模式發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)。

1 EPC總承包管理模式的基本特征

該模式就是從設(shè)計(jì)到采購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，按照相關(guān)合同規(guī)定進(jìn)行工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)以及所有的施工工作的總包，并且全面的控制工程的工期預(yù)算以及相應(yīng)的質(zhì)量，是一種典型的工程總承包模式，主要特征有以下幾點(diǎn)。

1.1體量較大

體量比較大，一般該模式的應(yīng)用都是在一些特大型或者是大型的工程當(dāng)中進(jìn)行應(yīng)用的，甚至每個(gè)工程都是比較復(fù)雜的。對(duì)于這類的工程應(yīng)用，EPC管理模式能夠發(fā)揮出很大的作用，由于工程量大，內(nèi)容復(fù)雜，所以僅僅依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者是企業(yè)是比較難完成的，需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)之間互相合作，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，彼此緊密溝通，才能夠更好地完成任務(wù)。

1.2屬于全過(guò)程管理模式的一種

EPC總承包工程管理模式屬于全過(guò)程管理，該模式所開(kāi)啟的理念屬于全過(guò)程管理，無(wú)論是在設(shè)計(jì)和采購(gòu)階段以及后續(xù)的施工過(guò)程都需要負(fù)責(zé)整個(gè)運(yùn)營(yíng)維修等相應(yīng)的過(guò)程，與此同時(shí)要保持負(fù)責(zé)的態(tài)度，在前進(jìn)過(guò)程當(dāng)中能夠保持謹(jǐn)慎，避免后續(xù)出現(xiàn)難以調(diào)整的問(wèn)題損害自身的利益。

1.3設(shè)計(jì)師需熟知市場(chǎng)

項(xiàng)目設(shè)計(jì)師需要充分的熟悉市場(chǎng)環(huán)境，設(shè)計(jì)師在EPC總承包工程管理模式應(yīng)用過(guò)程當(dāng)中起到了非常重要的作用，為了能夠順利的完成相關(guān)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)師需要充分的了解市場(chǎng)，在設(shè)計(jì)之前能夠找到工程的要點(diǎn)，降低成本，有效地安排工期，在這方面提出有效的觀點(diǎn)。設(shè)計(jì)師在該模式當(dāng)中的作品不僅僅是視覺(jué)作品，更關(guān)系到了日后的產(chǎn)生。

1.4管理風(fēng)險(xiǎn)較高

EPC總承包工程管理模式具有高風(fēng)險(xiǎn)，由于EPC總承包工程管理模式，在開(kāi)啟過(guò)程當(dāng)中是比較復(fù)雜的，并不是每一個(gè)工程單位都能夠適應(yīng)復(fù)雜的階段性操作，所以這個(gè)過(guò)程當(dāng)中具有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，那么該模式存在著較高的難度和復(fù)雜性，主要是由于工程相關(guān)的設(shè)計(jì)采購(gòu)以及施工安裝過(guò)程都是包括在內(nèi)的。

2 EPC總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)

2.1集中招標(biāo)能夠降低成本

該模式從整個(gè)設(shè)計(jì)到維護(hù)過(guò)程用到的材料都是總承包單位能夠進(jìn)行明確，確認(rèn)具有清晰認(rèn)知的材料。從宏觀角度做出分析，在采購(gòu)過(guò)程當(dāng)中做出了良好的控制，應(yīng)用集中招標(biāo)的方式，降低采購(gòu)過(guò)程當(dāng)中的成本，并且實(shí)現(xiàn)成本的最優(yōu)化處理。承包商具有很大的自由度，由于EPC總承包商順應(yīng)了小業(yè)主，大監(jiān)理的發(fā)展趨勢(shì)，采取恰當(dāng)方式合理控制工程造價(jià)，發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)，突出技術(shù)作用，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，促使經(jīng)濟(jì)效益得到提升，優(yōu)化成本控制。

2.2縮短建設(shè)周期

在合同當(dāng)中設(shè)定了EPC總承包管理模式消耗時(shí)間部分內(nèi)容，由業(yè)主方提出相關(guān)要求和建議。需要總承包商做出管理與協(xié)調(diào)工作，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升管理質(zhì)量和效果，縮短建設(shè)周期。同時(shí)，可以從多方面保證工期。在EPC總工程管理模式下，項(xiàng)目當(dāng)中的設(shè)計(jì)采購(gòu)以及后續(xù)的維護(hù)環(huán)節(jié)都是相互連接環(huán)環(huán)相扣的，在傳統(tǒng)承包模式當(dāng)中，這些環(huán)節(jié)處于過(guò)渡空白的情況，需要做出下一個(gè)流程才可以進(jìn)行下一步流程工作，所以該模式的存在能夠縮短工期。另外，一家承包單位獨(dú)立完成不少環(huán)節(jié)，省去了很多交流不通暢，信息不對(duì)等的問(wèn)題，能夠最大程度的對(duì)工期進(jìn)行保證。

2.3便于進(jìn)行項(xiàng)目管理

委托方更容易做出項(xiàng)目管理，由于承包方進(jìn)行了整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的承包，所以對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，就會(huì)使得管理過(guò)程變得很簡(jiǎn)單，只需要做好對(duì)接工作，即可降低了實(shí)際的工作量。有效地對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制，由于該模式將非常關(guān)鍵的設(shè)計(jì)在承包模式當(dāng)中進(jìn)行納入，發(fā)揮出了基礎(chǔ)的作用，做出良好的控制結(jié)構(gòu)能夠在這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生相應(yīng)的成本，很多時(shí)間也證明設(shè)計(jì)階段如果做不好控制，那么通過(guò)其他手段對(duì)造價(jià)進(jìn)行降低，會(huì)產(chǎn)生很多漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。

3 EPC總承包工程管理模式的運(yùn)作方式

3.1嚴(yán)格的對(duì)承包質(zhì)量進(jìn)行控制

EPC總承包工程管理模式并不是簡(jiǎn)單的質(zhì)量控制。而是要提升建筑產(chǎn)品的最終效果，在完成施工工作之后，需要有效地統(tǒng)一工程整體質(zhì)量和保修服務(wù)，做好工程的優(yōu)化設(shè)計(jì)以及可行性分析。是對(duì)于總承包商來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的。另外需要控制好材料設(shè)備等工作內(nèi)容，最后保持施工方設(shè)計(jì)方以及供應(yīng)方三方的長(zhǎng)效合作機(jī)制，能夠確保有效的溝通和信息的交流。

3.2完善EPC總承包工程模式的管理計(jì)劃

完善EPC總承包工程模式的內(nèi)部管理計(jì)劃，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要建立符合總承包工程模式的管理機(jī)制。要充分的對(duì)自身管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重視，并且通過(guò)針對(duì)性的交流，加大人才培養(yǎng)。

3.3強(qiáng)化預(yù)算管理

強(qiáng)化預(yù)算管理預(yù)算管理，在很多項(xiàng)目當(dāng)中都是非常重要的一部分。EPC所涉及的項(xiàng)目收集，涉及的金額比較大、周期長(zhǎng)，為了能夠了解具體的情況，針對(duì)財(cái)務(wù)行為更好地做出管理和控制，需要加強(qiáng)預(yù)算管理。預(yù)算管理包括了成本及預(yù)付款項(xiàng)、費(fèi)用的中預(yù)算及最后的收益預(yù)算，同時(shí)，在進(jìn)行預(yù)算的同時(shí)，還要留存賬本，便于日后的查賬及管理。

結(jié)語(yǔ)

我國(guó)EPC總承包模式在現(xiàn)階段發(fā)展過(guò)程面臨很多工程項(xiàng)目管理問(wèn)題，會(huì)對(duì)其效果的發(fā)揮產(chǎn)生限制作用，對(duì)此，采取針對(duì)性優(yōu)化對(duì)策，提高工程項(xiàng)目管理水平，推動(dòng)EPC總承包模式的不斷改進(jìn)與完善。

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