中小企業開展標桿管理的策略研究

陳幼紅

摘 要：中小企業具有量大面廣的特點，在國民經濟中占有重要地位。如何實施標桿管理，提升創新能力和經濟效益是中小企業能否實現跨越式發展的關鍵所在。文章分析了標桿管理的內涵，并結合中小企業開展標桿管理的現狀，提出了中小企業進行標桿管理的策略選擇。

關鍵詞：中小企業;標桿管理;策略

中小企業在國民經濟中占據著重要地位，貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的新增就業和企業數量，并向著良性循環軌道邁進。然而，資源環境約束和企業能力限制仍是制約企業快速持續發展的重要因素。通過標桿管理，虛心向標桿企業學習，不失為中小企業增強自身創新能力及經營活力的明智選擇。

一、標桿管理的內涵

標桿管理產生于上世紀70年代末至80年代初的美國，施樂公司首開標桿管理先河。隨后，西方企業紛紛學習借鑒，形成“標桿管理浪潮”。“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準。所謂“標桿管理”，就是通過不斷模仿最佳實踐、不斷創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。在國際管理學界，標桿管理、流程再造、戰略聯盟被稱為二十一世紀三大管理工具。

二、中小企業開展標桿管理的現狀與問題分析

（一）中小企業標桿管理中存在的問題分析

目前為數不少的中小企業也實施了標桿管理，但在實施標桿管理過程中存在一定的誤區與問題，主要表現在：

1.僅對經濟技術指標進行對標。由于經濟技術指標是可量化的，對標操作簡單快捷，不少企業設計的對標指標體系僅僅包括經濟技術指標，這是對對標內涵的片面理解。對標管理不僅可以瞄準標桿企業的經濟技術指標，還可以對比創新理念、技術裝備、產品標準、節能減排、經營機制、營銷渠道、人力資源等指標。

2.標桿選擇只局限于競爭對手，且只求“最好”。不少企業認為只有同行業的競爭對手才具有可比性，而且只有同最優秀的對手對比才有意義。其實不然，由于“最好”的企業與本企業相比，可能在所處生命周期階段、營收、企業規模、員工數量、市場區域情況等存在很大差異，指標的可比性、可追性較差，因此對標標桿的選擇應遵循“合適才是最好的”原則。

3.脫離企業的自身實際，照搬標桿企業的經營方式和管理方法。在確立了自己的標桿后，不少企業一味地把標桿企業的好的經營方式和管理方法照搬到企業，把某些適用于標桿企業和某些情境的成功要素應用到自己的管理實踐中，存在生搬硬套、水土不服的現象。

4.認為標桿管理是大企業的事情，與小企業無關。其實，處于快速成長期的中小企業，通過有選擇地開展對標活動，建立與優勢企業的對標機制，學習先進的管理方法和技術，才能不斷提升自身的績效水平。

三、中小企業開展標桿管理的策略選擇

（一）中小企業開展標桿管理的策略選擇

1.準確的市場細分與定位

從中小企業發展的實踐看，企業的成功依賴于它在特定市場領域中的科學定位，依賴于企業在市場中能否尋找到處于領先地位和競爭較小的“生存空間”。即要在大型企業涉足的邊緣地帶、企業之間相互協作的生存空間、市場夾縫生成的空白地帶，充分發揮自己的技術能力和專業化優勢，爭取在一些特殊產品市場和技術上成為佼佼者。

2.重點尋求“know-who”而不是“know-how”

中小企業必須運用比較優勢與比較成本的原理，將其有限的人財物信息等資源投入到精、專、特的專門領域中，形成精深的技術水平和不易被模仿的競爭優勢。在標桿對象的選擇上既要切合企業實際，又要考慮對標對象資料數據獲取的可能性和獲取成本。

3.把握標桿管理的方法

標桿管理可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理和戰略性標桿管理等。因為企業所面臨的競爭環境時刻在改變，企業所面對的瞄準對象也在不斷改變，實施標桿管理因此就成為了一個長期的漸進過程。企業應根據實際情況，確定每個階段標桿管理的方法并持續推進。

4.潛心掌握技術轉化為商品并推向市場的方法

目前，中小企業所面臨的技術創新生存與發展的威脅，并不是技術創新能力的不足，而是技術商業化能力的缺失。對此不僅要潛心于核心技術的研發，更要潛心于掌握如何有效地把技術轉化為商品并推向市場的方法。

（二）中小企業開展標桿管理的路徑選擇

1.確定對標管理的主題。關鍵要確定對標的主題——標桿，即潛在的標桿企業，以及擬對標的具體子項目如企業的財務管理、經營管理、營銷管理、人力資源管理模式等。一般來說，標桿是在對自己狀況進行比較深入、細致研究的基礎上確定的。

2.收集、分析調查資料。可以先列出國內外同行領先企業作為候選名單，就這些企業進行初步調查，篩選出3至5家作為潛在標桿。進一步收集上述企業的相關信息，包括經濟和技術指標，可能的話，與這些企業進行信息交換（實地調查和調查問卷等）或對標合作，根據收集的數據和信息建立對標指標體系并進一步分析、確認標桿企業。

3.分析業績差距數據并采取改進行動。作為對標指標，分別尋找相應的對標對象，發現自己與標桿公司的差距，并積極趕超。公司要根據分析數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準，并對實施方案的經濟效益進行分析論證。

4.應用激勵機制推進標桿管理工作。企業應定期對指標體系進行考核評價，并將指標改進的情況與公司績效掛鉤，并配套制定相關激勵措施，以助推企業各層面開展標桿管理的積極性和創造力。

5.持續進行標桿管理。標桿管理是一項基礎管理工作，必須及時評價，持續改進。通過一定時期的對標管理工作，還需要重新尋找新的標桿企業或對指標體系進行再設計，循環往復（PDCA）開展對標，不斷實現管理與績效的突破和超越。

參考文獻

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