堅持“以人為本”思想 做好“三支隊伍”建設

慕亞莉 張昊越 陳煜

一、研究背景及意義

在經濟全球化發展的今天，競爭日益激烈，人才不僅是促進經濟社會發展的第一資源，也是決定企業競爭力和綜合實力的關鍵戰略資源。國有企業只有堅持人才發展路線，不斷建立與完善“三支隊伍”建設，才能提高企業綜合效益和競爭力，因此“三支隊伍”建設與企業高質量健康發展息息相關。

三支隊伍是指企業的經營管理人才、專業技術人才、技能操作人才，這三種人才代表著企業工作的不同領域，只有三方面人才隊伍都得到充分開發，企業才能在全球化的激烈競爭中保持不敗之地。三支人才隊伍建設不僅局限于管理與領導階層，還包括各層次、各類別人才的儲備和發展，對企業發展來說具有重要意義。

本文立足于西安近代化學研究所“三支隊伍”建設實際，以構建國際一流火炸藥研究機構對人才隊伍的需求為落腳點，積極探索、建立、完善有利于調動人才積極性、創造性的有效機制，用民主、公開、公平、公正的機制發現人才、選準干部。同時，要探索建立完善人才保障機制，保證各類人才的福利待遇水平隨著企業改革發展的不斷深入持續提高，確保自身發展能夠留住人才、吸引人才，逐步建立起與企業發展相匹配的“三支隊伍”。

二、目前“三支隊伍”發展面臨的挑戰

（一）高技術、高技能人才比例低。

從個人價值觀實現、職業發展空間來看，企業雖然建立了三支人才隊伍職業發展的通道，但缺乏系統規范、統一高效、保障完善的高技術、高技能人才發展模式，晉升渠道不夠暢通，高技術、高技能人才晉升發展速度較慢，不利于人才成長與發展。

（二）人才培養缺乏系統性和整體性。

由于受傳統觀念影響，大多數員工認為國有企業工作相對穩定安逸，普遍存在滿足現狀，自我提升、自我加壓、自我求進的意識淡薄等情況，員工培養的制度不健全，沒有針對不同系列的人員制定完善的自主提升及培養計劃。

（三）員工激勵機制不夠靈活高效。

三支人才隊伍建設過程中，在人才考核評價、激勵約束機制建設等環節還存在不健全、不完善的問題，考核評價與激勵機制沒有做到掛鉤緊密、結果一致，實施激勵機制受限因素較多，激勵方式較為單一，沒有形成對三支人才隊伍的有效激勵。

三、強化“三支隊伍”建設實施的措施

近年來，西安近代化學研究所認真落實集團公司人才工作各項決策部署要求，圍繞建設國際一流火炸藥科研機構戰略目標，始終把人才工作放在做好科研工作首位，堅持人才工作向中心聚焦、向大局聚力，實行積極、開放、有效的人才政策，推進人才工作創新突破，以人才的優先發展作為打造研究院引領發展的重要途徑。

（一）明確導向，強化考核，讓管理人才有合力

（1）堅持選人用人正確導向。一是持續完善修訂制度，把培養選拔干部的觸角向基層延伸。修訂了《中層領導人才管理辦法（試行）》，明確了選人用人的標準和導向，把具有三年基層工作經歷作為提拔使用中層領導人才的基本條件，向全所員工釋放出明確的信號和導向。二是選拔使用中層領導人員，突出政治標準，堅持事業為上，拓寬用人視野，激勵擔當作為，選拔敢于負責、勇于擔當、善于作為、業績突出的干部。三是梳理編制干部選拔任用紀實手冊，實現了干部選拔流程表單化，確保選拔過程規范、資料齊全、可追溯。

（2）強化中層領導人員考核激勵。修訂完善中層領導班子及中層領導人才管理和考評等制度，堅持對領導人員進行季月度考核和年度綜合考評。季月度考核是對各部門工作完成情況進行日常考核，實時監督;年度綜合考評將黨建工作、綜合測評、經營業績考核結合起來，覆蓋德能勤績廉五個方面，根據業務特點，按照科研試制、經營管理、服務保障三個類別設置考核權重和量化指標。考核結果直接與中層領導班子及中層領導人才進退留轉以及薪酬待遇掛鉤。對工作業績突出、職工群眾認可的優秀中層領導人才進行表彰、提拔到重要崗位;對綜合考核排名靠后、群眾認可度低的中層領導人才及時交流調整。通過近幾年調整，已基本形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，干部隊伍年齡結構更加合理，學歷結構得到進一步優化。

（3）加強中層領導人員培養鍛煉。西安近代化學研究所以強化與相關企業及政府部門的干部交流作為火炸藥行業能力結構調整的“突破口”，先后選派6名優秀中層領導人才到系統內相關企業交流任職，在開拓視野、啟迪思維、提升能力的同時，帶去了我所最新科研成果，解決了企業的現實難題和技術需求，加速了所企的技術、人才與產業的融合進程，為研究所和企業管理人才交流提供了新模式。

（二）加強培養、動態激勵，讓技術人才有動力

（1）推行動態薪酬激勵機制。一是結合集團公司科技創新20條和科研工作實際，不斷完善現行科研全流程激勵制度，加大對基礎科研、核心技術、成果轉化等方面的激勵力度，如對自然科學基金項目，按照實際經費額的10倍核定績效;增加了在美日歐授權的國際專利的獎勵力度;調增了科技成果內部轉化分紅獎勵比例，提升了科研激勵效果，讓人才樂于創新、勇于創新。二是建立了動態的部門類別、專業組類別調整機制。對于基層研究部和專業組，以人均科研經費和人均成果積分量化核定部門積分和專業組積分，動態核定部門類別、專業組類別;對職能部門、輔助部門，以年度綜合考評結果確定下一年度部門類別，打破了原來固定多年保持不變的部門類別，真正實現了薪酬水平和業績掛鉤，體現崗位績效薪酬的激勵作用。三是打破原來“水漲船高”、“雨露均沾”的年終績效核定機制，制定了《科技骨干人才考核評價辦法》，明確了科技骨干人才考核、薪酬激勵、發展通道等具體規定，率先在所級科技帶頭人、專業負責人中實行年薪制，推行以績效考核結果核定年度績效的動態管理機制，傳遞考核壓力，提升改革內生動力。

（2）推進年輕科技骨干成才。一是加大博士研究生招生力度，提高新招聘博士的年薪基數和安家費標準，提高招聘博士入職門檻，確保每年能夠從國內外重點院校招收基礎好、潛質高的青年骨干。二是實行育才工程培養計劃和博士后培養計劃，鼓勵新入職博士在導師指導下，從事前沿性、探索性、基礎性研究課題，逐步提高我所基礎科研水平，不斷積累技術底蘊。三是積極申請國家留學基金委資助，鼓勵符合條件的博士生公派出國深造，保留崗位、保持待遇，保障其能夠安心學習，學到真本領。四是支持科研骨干人才參加國際學術年會和科技論壇，加強與世界先進技術行業人才的交流，拓寬科研骨干人才視野。五是改革內部研究生培養機制，搭建共建平臺。提高在讀研究生待遇，解決其生活方面的后顧之憂;推進聯合培養機制，加大與高校的戰略合作，避免閉門造車、近親繁殖，促進學術交流融合。

（3）開放科技資源共用平臺。一是加大對外人才合作。制定了《對外人才交流合作管理辦法》，發布對外合作基金項目，從制度層面引導各專業領域加大對外人才合作引進力度，不求所有，但求所用，多種形式靈活用人，實現行業內創新團隊、博士后工作站、博士碩士學位點等資源共享，吸引行業內外高水平專家、學者在平臺上開展研究工作，提升火炸藥行業技術水平和創新能力。二是開展國內頂尖人才引進。加大和行業內外院士專家的合作力度，先后雙聘（跨）4名院士，聘請1名院士為院兼職教授，聘請1名加拿大院士開展技術合作，分別在國家級技術創新中心創建、國家重點實驗室建設、前沿技術領域合作等方面開展工作，取得了重要的基礎研究成果，拓寬、加深了我院對外合作的層次和影響力。三是統籌利用好國家人才政策。積極開展相關人才項目、平臺、榮譽等申報工作，近年來先后爭取到重點人才項目十余項，累計獲得人才專項經費3000余萬元，有力支撐、推動了我院科技人才隊伍建設。

（三）暢通通道、個性激勵，讓技能人才有活力

（1）完善崗位動態調整機制。一是細化了技能職系崗位層級設置，打通了崗位發展的天花板，暢通了技能人才發展通道，使得員工崗位晉升不再受限，有利于員工個人的成長發展。二是完善了業績積分管理辦法，在技能崗位均實現了業績量化積分，以量化的業績積分動態調整崗位、兌現績效獎勵，實現了員工崗位的動態管理和績效的差異化管理。

（2）開展個性化薪酬激勵機制。在現行崗位績效薪酬制度基礎上，率先在技能人員集中的兩個部門試行工資總額管控機制。倡導“績效增工資總額增、績效降工資總額降;增人不增工資總額、減人不減工資總額”考核激勵導向，充分向基層部門授權，鼓勵基層部門科學合理安排工作，合理調配內部資源，根據員工實際績效核算工資，極大地調動了技能人員的工作積極性和主動性。通過工資總額管控授權，試點部門人員總量減少10人，主營業務收入增加22%，員工人均年度收入增長17%。

四、結束語

總之，“三支隊伍”建設是企業一項長期的戰略任務。西安近代化學研究所提出了“履行強軍首責、堅持創新開放，全力推動火炸藥行業共同發展”的工作目標，人才工作將結合這一工作目標，堅持科技路線圖戰略引領，緊密圍繞中心工作，加強人力資源管理頂層規劃，不斷深入推進人力資源管理各項改革，充分發揮各類人才的潛能和創造性，切實為建設國際一流火炸藥科研機構提供堅實的人才保障。

作者簡介：

慕亞莉（1971-），女，漢族，河南溫縣人，西安近代化學研究所人力資源部干部，政工師，從事干部管理工作。