我國中小企業人資群管控的再思考

薛偉 中國人民大學農發院

一、中小企業人資群管控的概念

（一）人資和人資群管控的定義識別

1.人資資源

人資資源指組織中定期內人資能夠被企業所利用的、對企業價值創造起積極作用的，并且可以被繼續開發的知能、技能、體能的總稱。

2.人資

人資是指一定領域內組織中具有較多知能、技能、體能，關注獲取信息，熱衷于新生事物，頑強進取，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人，即優質的人資群體。

3.人資群管控

人資群管控是從現代科學管控和人類運動方式及其規律的角度研究怎樣才能充分調動人的積極性，促進人資的能動意識，激發能從事創造性活動的勞動者從突出到優秀，從優秀到卓越，實現人資的高效生產能力的過程。

人資群管控不是對“物”的管控，其具有很強的政策性和靈活性，其目的就是運用管理學、心理學、人資學等的原理對人資進行合理安置和使用，充分挖掘人資潛力，激發有限的人資資源最大化效用。

二、我國中小企業人資群管控的現狀

中小企業在運營規模、人資體量及資產等方面均遠不如大企業，成長的穩定程度不如較大企業，抗風險能力較弱。大多中小企業都缺乏用工體系與管控體系，企業領導者的個人素質對企業的成長有著直接的影響，其領導的風格以嚴苛氣兇為主，親力親為、獨斷專行。人資數少，管控層次少，若一線頭目與人資個體關系密切，企業管控更多就會靠人際關系而不是靠制度，這稱為人格化管控。

一般而言，中小企業的工作時間長，工作的強度大，特別是一些關鍵崗位的管控人員和技術人員經常超強度的工作，若報酬待遇或發展機遇不能如意，他們就很容易從企業流出。由于部分人資具有相關的管控能力，他們的流出將造成較大的商業損失，增加重置人資的成本，影響組織的業務程序和質量連續性，也影響在職人資群體的穩定狀態。

（一）我國中小企業人資群管控存在的問題

1.人資資源長期性規劃缺失

人資發展戰略規劃是指從短期、中期、長期三個時段來合理規劃人資的獲取。我國中小經營組織獲取才資的方式多為短期，缺乏在人資開發方面的前瞻性、預見性與長遠規劃，因此所能獲取的人資群很不具有穩定性。

2.人資獲取困難、教育培訓缺乏

獲取高素質人資群是我國中小經營組織人資群開發的痛點之一，其能給所需人資群提供教育培訓機會還足以總數的 5%，再加之自身的觀念弱點，本就難以獲得高素質人資，自身又忽視對人資群的教育培訓，導致整個組織難以提升成長水平。

3.人資群管控方式落后。

不少中小經營管控者由于個人素質的原因，以及接受新事物的能力差，主要以傳統的人資管控方式為主，他們認為人是靜態的，而非動態的，對人資的理解也比較狹隘，往往只重視技術型且馬上給企業帶來利潤的人資群，而忽視綜合型和復合型管控人資群。

4.未形成一個完備的人資資源管控體系

一套完備的人資資源管控體系包括：人資計劃、人資招募、人力配備、工作設計、培訓開發、評估與溝通、薪酬福利、勞動關系幾大部分。目前我國中小經營組織不但完備的人資資源管控體系尚未建立，許多單項的人資資源管控的功能也不完善，這導致各組織部分之間難以統一成有機整體，進而導致人資資源管控難以形成曳引效應。

5.缺乏有效路徑實施人資資源管控理念

6.企業文化缺失

我國中小企業發展可持續性較差，平均壽命在 10 年以下，很難形成自己的企業文化。所以企業自身的建設務必促進人資資源管控水平的提高，積極營造良好的企業文化，已經成為我國中小企業人資資源管控的重要內容。

三、我國中小企業人資群管控措施

（一）確立中小企業的人資觀

1.確立人資是多樣性的，多層次的；

2.明確人資是有能為經營組織所用的有能力的人；

3.轉變片面的人資需求觀，樹立“人資需要事業”也“需要生活”的科學觀；

4.轉變使用人資的觀念，避免走向極端，不能任人唯親，也不能親著不任。

（二）建立有效的人員配置機制

1.適才原則

在“人得其事，事得其人；人盡其才，事盡其功”這一原則指導下進行人資梯隊的優化配置，同時中小經營組織的高層管控者應該認識到人資群體協助、配合組織的能力和人資本身的專業能力一樣重要。

2.組合原則

同時中國正在改變它的近海防御戰略，大力實施其遠海防御戰略。中國軍方聲稱，從近海防御到遠海防御戰略的轉變符合中國當前發展；中國的經濟利益發展到世界哪個地區，中國的軍隊就有必要到那個地區維護中國的利益，中國軍隊必須發展與經濟實力需要相一致的力量。為此，中國海軍需要發展遠洋作戰能力，對從波斯灣經印度洋，穿馬六甲海峽，過南海直至東海這條對中國至關重要的通道提供足夠的安全保護。就當時海軍發展趨勢而言，確保南海通道安全是首要目標，中國海軍在海南島新建的軍事基地已經具備威懾他國破壞南海通道安全的能力，但離足夠的安全保護還有一定距離。

不同的崗位設置、排列、組合會產生不同的組織效應，若干個人資的簡單相加并不產生良好的人資群體關系，而是在若干個人資的最佳組合，并按照機會成本原理，把人資個體放在最能充分發揮其作用的位置上；用邊際效應原理，使人資結構配置最優追求、群體效應最大化；按資源最佳配置原理，使人資與崗位最佳匹配。

3.人資評價指標

經營組織人資評價是設置一套系統的方法和原則，對經營組織現實的、潛在的、未來的人資資源進行綜合評判，內容涉及人資戰略規劃、招聘、職業前景、績效評估、薪酬設計、組織管控與變革、考核等諸多內容，并通過經營組織人資群的個體屬性即基本素質，心智模式，能力結構和溝通水平四個基本要素建構。

（三）建設規范的人資群再教育體系

企業的教育培訓有多種形式，中小企業要結合自身特點靈活運用在職培訓、脫產培訓、半脫產培訓、自我開發等形式，圍繞態度、知識、技能、職業規劃等主題，對人資進行培訓。

（四）打造中小經營組織的企業文化，提高人資群管控水平

1.和諧人際關系的構建

推進團隊精神，宣傳人資個體之間的開放心態與合作意識，通過開展各種團隊建設活動，擴大信息交流，使經營組織內人資群體感受到和諧寬松的人際關系氛圍，形成并增強團隊成員同進退、同榮辱的內部凝聚力，提升其價值實現的主動意識。

2.強化企業文化的滲透教育

在人資招募和選拔方面重點選擇贊同經營組織的企業文化、與企業價值觀趨同的人員，并時刻進行企業價值觀、企業宗旨、企業經營理念的宣導。讓人資群體了解企業文化的內涵和精髓，明確和改善個人世界觀和價值觀，樹立與組織命運與共的觀念，增強人資群對企業文化的認同感，形成高素質人資隊伍。

將企業文化管控的過程和結果納入到績效管控體系之中，與人資個體晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效結合，確保企業組織的運營符合企業文化又能產生突出成果。

（五）建立科學的人資激勵制度

依據馬斯洛人本哲學理論所述，構建科學高效的激勵機制。激發組織人資智慧資源、激發各類人資的創新意識和活力。構建合理高效的績效評估體系，要改善傳統的偏重資歷和名氣的評估，要有效結合個人績效與團隊績效，鼓勵創新意識和合作共進的態度，必須實事求是的以自身實際條件制定一套有自己特色的有彈性的薪酬制度。采取不同的計量標準和評價方式，在優化多層次獎罰制度的同時，注意獎罰制度避免單一貨幣化，避免簡單粗暴的馬太效應，在職務、授權、精神撫慰、培訓進修、生活關照等方面有所側重。

（六）做好環境建設，留住人資群

1.樹立人本管控思想

人本管控的思想注重通過調動人的積極性來協調人際關系，增強企業活力，實現鯰魚效應，通過以奮斗者為本的組織經營管控活動來鍛煉人資群體的意志，智力和體力，使人資群體獲得更為踏實的成長契機。

2.應做到“以事就人”

以人為中心做好人資資源管控，把人看作最重要的資源，尤其是中小經營組織的人資，應“以事就人”的管控模式，以人為主，事為輔，全面的把握人資群體的素質進程，科學界定崗位職責和合理分工，使個人能力與經營組織的進步同步，有機統一組織目標與個人目標。

結論：人資群作為經營組織的競拼核心能力，對于中小經營組織成長和發展尤為重要。我國中小經營組織人資管控體系尚未完善，它既需要從理論層面探討其管控體系的建構路徑，又需要管控者們在管控實踐中不斷地探索，進行補充完善，是一項復雜的系統工程。